大匠无弃材——国企用人之道 - 中国高校教材图书网
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书名： |
大匠无弃材——国企用人之道
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| ISBN： | 978-7-300-11500-9 |
条码： | |
| 作者： |
那子纯
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装订： | 平装 |
| 印次： | 1-1 |
开本： | 16开 |
| 定价： |
￥39.80
折扣价：￥35.82
折扣：0.90
节省了3.98元
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字数： |
300千字
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| 出版社： |
中国人民大学出版社 |
页数： |
400页
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| 发行编号： | |
每包册数： |
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| 出版日期： |
2010-01-01 |
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| 内容简介： |
本书主要谈国企的用人问题，是作者实践经验的总结、用心思考的结晶，内容涉及用人、识人、鉴人、管人，以及领导者和组织人事工作者如何提高素质、干部人事制度改革等方方面面。全书分为用人之道、鉴人之方、管人之策与领导者的自我修炼四辑，共100多篇短文，每篇文章短小精炼、说理通透、语言生动，源于实践又高于实践。
本书固然在于探讨用人，但更在于探讨管理之宗义，在于探讨做人做事的思想方法。作者既敢于直面国企用人的消极弊端，揭露问题一针见血、酣畅淋漓，又对国企充满着大爱，寄予厚望。书中倡导“在夹缝中成事”的精神和本领，创造性地提出了许多行之有效的、富有前瞻性的解决国企用人难题的方案，如怎样对待干部能上不能下的问题、如何认定和处理不称职干部等。
书中还有许多既充满实践智慧，又富有哲学和辩证意蕴的工作和做人的箴言，读来朗朗上口，给人以丰富的启迪。本书是一部理论性、实用性、可读性俱佳的优秀著作，对于国企以及党政事业单位、其他企业的领导者和组织人事工作者来讲是本不可多得的好书。
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| 作者简介： |
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| 章节目录： |
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| 精彩片段： |
大匠无弃材
在“夹缝”中成事
用人上不搞形式主义与不用搞形式主义的人
一把手开门三件事
领导者必须经常自我告诫
使用是硬道理
追求完美的21个“制高点”
来自前线的50句忠告
大匠无弃材
天无弃物。孙中山先生便极推崇“人尽其材，物尽其用”的境界。李白更有“天生我材必有用”的励志名句。其实，这都是从人类的视角出发对世界万物——包括人类自身——的终极人文关照。
大匠无弃材。
在手艺高超的匠人眼里，没有弃之不用的材料。
譬如直木，当然可以制板做木器。至于曲木，匠人会“因曲制宜”，巧为利用。即便是树根、朽木，高明的匠人也能运用其独到的艺术眼光发现（其实是创造）其价值，制作成根雕、盆景等工艺品，化腐朽为神奇。
相传战国“四公子”之一孟尝君门下食客三千，种种角色都有，鸡鸣狗盗，各有妙用。
韩信在项羽那里不是一个好士兵，但在刘邦手下却是个带兵“多多益善”、旷世难遇的帅才。何为有用？何为无用？其实全看用者之本领。
一次惠子得到几只超大的葫芦，惠子认为做不成盛水的器物，“大而无当”，是无用的。庄子说：看来你只会用小，不会用大，只知道把水装在里面，却不知道将水装在外面。庄子的奇想，是要绑一架浮舟，成为泛流逍遥的好工具。
一根竹条，在祥林嫂的手里只是一根行乞的拐杖，但在纵横天下的侠客手里，就是一柄锋利无比的剑。
不会有人说千里马与农夫是绝好的组合。
有用与无用之间，其千里也，亦毫厘也，这差别往往成为考验用者本领的试石。
对一个企业来说，用人直接关系到企业的成败。
对一个企业家来说，会用人是第一本领。
应该说，用好“一把手”，关乎企业经营战略的决策；用好班子副职，关乎企业战略决
策的落实；用好企业每一名员工，关乎企业队伍稳定、队伍士气、队伍凝聚力和战斗力。
一部机器的心脏固然重要，但每个零部件的正常运转同样重要。用人者就是要善于发现
每个人的长处，量才任用，用人所长，用其所愿，在最恰当的时候，把每个人都放在最适合的岗位上。正如有句话说：垃圾就是放错了位置的资源。人力资源的浪费，是世间最大的浪费。
所谓国企，其实可以进行这样一种特别的阐释：企业中的每个人，都是、并且必须是有用的。不能、也不被允许有一个掉队者。这应该成为国企用人者的抱负、信念甚至是悲悯的情怀。从根本上讲，这其实乃是个国计民生的问题。国企领导者，都肩负着国计民生这个重大责任与历史使命。
大匠无弃材，作为一种至高无上的用人理念，从积极意义上讲，符合社会主义社会的本质要求，更顺应世界文明发展趋势之“以人为本”的人道要求。
从现实意义上讲，大匠无弃材的用人理念十分契合目前国企干部“上易下难”、员工“进易出难”的用人现状与政策环境，切中当前国企用人体制的现实要求。
换句话说，在当前国企用人体制的严重束缚下，用人者在回旋余地有限的情况下，只能有教无类，诲人不倦，想尽办法去开发现有人力资源。很多时候，这甚至是唯一现实的选择。
大匠无弃材，应成为国企用人的基本理念。但在实践中，这更是个方法问题、能力问题。用人的一方应想方设法、力争使被用的一方堪当其用，被用的一方亦当竭尽才智、努力使自己有所担当。
在夹缝中成事
“由于体制原因，国企的很多问题其实是不可解决的”；“必须增强在‘夹缝’中成事的意识，练就在‘夹缝’中成事的本领”；“我们不妨把体制看成青蛙，把做事看成温水”；“让大家从做事中慢慢形成正确的理念、内生出良好的机制。”
国企最大的问题，是体制问题。由此才源源不断派生出来许多奇奇怪怪、不可理喻的问题。这些问题堆积如山，不仅仅是难以解决的，而且很多问题其实是不可解决的。
面对这些问题，发牢骚不是办法，再高明的牢骚、再理直气壮的牢骚仍然是牢骚，于成事无益；一筹莫展、放任自流也不是办法，那是彻底的不负责任；搞一套“超前”的改革方案出来，硬是往下推，却往往除了浪费大量人力物力财力、付出巨大改革成本之外，大多终究还是于成事无益——顶多总结出来的“经验材料”会很好看，或只是提拔了一批干部而已。如果说坐下来等，等到体制问题解决了之后再做事，固然安全稳妥（符合某些干部的“业绩观”），但那是再蠢的人都知道是自欺其人、无能透顶的表现。
如果真的要国企好，又碰不得体制，也是有办法的。那就是：老老实实做事，认认真真做事，一心一意做事，一件一件做具体的事，但求把事做成做好。这办法听起来似乎并不新鲜，但管理其实就是在做简单的事。可要不断地坚持做好简单的事，却是很不容易的。当年大庆油田的创业成功，靠的就是这个简单的方法。那时候的体制和今天没有两样，何以现在这个方法却不灵呢？缘故是“此一时、彼一时！”环境变了，条件变了，人也变了。可见倒不一定凡事都是体制的原因，很多时候也是人与环境这样的变量在起作用。
过去说“谋事在人，成事在天。”国企现在的“天”就是体制，体制不允许“成”的事，“谋”也是白耽误功夫。现在看，如果继续默认这古训，至少对国企来讲是绝对不行的，我们应该提倡“谋事在人，成事也在人。”所以，目前在国企做事，成功的路其实只有一条，那就是：增强在“夹缝”中成事的意识，练就在“夹缝”中成事的本领。
我们不妨这样想：不管怎样的环境和条件，总要有所作为才行。就如孔子说的，“知其不可为而为之。”这是信念问题、态度问题。“铁人”王进喜也说：“没有条件创造条件也要上。”既然我们现在不得不面对这样的体制，那么就非得有一种“在夹缝中成事”的意识不可。这种“在夹缝中成事”的意识，其实乃是根源于一种责任感、使命感和危机感。因为国企肩负着国计与民生这两大历史使命，份量很重。
练就“在夹缝中成事”这个特殊本领，大致有三点要诀：
第一，立足做事。少喊口号，口号喊多了只会让人变得麻木；少描绘蓝图，蓝图屡屡实现不了只会叫人更加失望；少搞大讨论，讨论来议论去只能使简单的事情复杂化甚至使思想更加混乱；不要动辄开大会念报告，报告常常落实不了反而使大家觉得落实不了的报告倒是常态。我们只须一件一件地做事、一件一件地做具体的事、一件一件地追究每件事情落实的程度。
第二，只争朝夕地做能做的事。那些虽然应该做但暂时不能做的事、或勉强做了却收效甚微的事，不管听起来多么好，都不要做，放一放再说。尤其千万不要在条件不具备、不成熟的情况下去做那些诸如企业改制、监管分开、信息化建设等等“虽然应该做但暂时不能做的事”，或诸如企业长远规划等虽然应该做但不需要做得过于铺张的事，或诸如简单意义上的重组整合这样的事，这些年国企在这些方面已经付出了巨大的改革成本（政治成本、经济成本、文化成本），这些不切实际的改革听起来都很动听、很带劲儿，实行起来却完全不是那么回事。
第三，用行动改造理念并形成制度。企业管理，要注重行为，力戒宣教。要先做简单的事，让大家从做事中慢慢形成理念，然后逐步由浅入深地做事、由简入难地做事、由小到大地做事，渐渐达到“温水煮青蛙”的效果——我们不妨把体制看成“青蛙”，把做事看成“温水”。靠做事形成制度，靠做事形成文化。最好的制度，就是由做事而内生的制度。最好的文化，就是由做事而积淀的文化。这样的制度才靠得住，这样的文化才管用。
我们要提倡做事的企业文化，用做事代替口号和报告，用做事代替蓝图和规划，用做事代替讨论和宣传，让不断地做事成为我们的工作常态与行为习惯，让不断地做事成为我们的思维方式和工作方式。但有一个方向要保证，那就是要做的这些事情必须是真正对企业有益的，必须是实实在在对企业有益的，必须是管用、解决问题的。还要肯说真话、愿说实话、拿出负责的勇气、焕发出创业的激情，并且始终意念坚定，这样就不会有办不成的事情。如果企业的领导者们坚守住这样的一个信念，坚持住这样的一个姿态，并把这种劲头变成工作上的一种常态，那么要不了多久，一切将悄然发生改变，企业就将会在潜移默化中走上光明、健康的路。也许那时我们会发现，原来束缚我们的体制并不强大甚至并不存在，那只不过是些我们头脑中残留的历史幻影和思维框框而已。或者说，那些体制上的弊端已经在“做事的企业文化”中、在踏踏实实做事的过程中被冷落和异化得面目全非了。
杰克•韦尔奇说过这样一句意味深长的话：“如果我抱怨体制，就会被体制拿下。”当然他并没有被他所痛恨的体制拿下，那是因为他采取了灵活务实的处理问题的方式。
我们也需要采取这种“外圆内方”的处世行动，才能在“夹缝”中有所作为。当然，什么时候我们可以不必在“夹缝”中做事了，那自然更好。但在目前，我们只能在“夹缝”中力求成事，此外别无选择。
为什么在相同的体制或机制下，同样一项工作由不同的人来做其实际效果会大不一样？如果不能脚踏实地、认认真真地做事，无论怎样理想的体制或机制都只能是好看不中用的摆设。
用人上不搞形式主义与不用搞形式主义的人
想法实际，办法管用，这是做事的基本标准。一句话，解决问题才是硬道理。
搞企业，是实实在在的事情。要多考虑用经济规律办事，少考虑凭意识形态办事。在我们国企，形式主义已经是一个普遍的、突出的问题，其危害是相当大的，这一点有目共睹。
在用人上不搞形式主义，不用搞形式主义的人，应该是国企主要经营者和组织人事工作者应坚持的一个准则。让喜欢搞形式主义这样的人去领导企业，是件很危险的事情。
解放思想，实事求是，是邓小平理论的精髓。它同时也是中国共产党人近百年革命和建设历程的宝贵总结。实践表明，它是中国共产党所领导的事业取得成功的基本思想武器。我们的国企领导者，就应该站在解放思想、实事求是的立场上，多做一些切合实际的事情，多做一些求真务实的事情，多做一些真正能够解决问题的事情。
但是形式主义不讲这一点。它只搞无原则的敷衍、搪塞和盲从，不动自己的脑筋，不讲创造性；只搞花架子，不讲实质内容；只去随波逐流，人云亦云，不亮个人观点；只搞假大空，不去求真务实。其结果是飘浮之风日烈，应景之作盛行，使团体、组织、个人在政治上腐化，作风上庸俗化。
形式主义在不同行业、系统、部门、单位都有表现。
“盲目地表面上完全无异议地执行上级的指示，这不是真正在执行上级的指示，这是反对上级的指示或者对上级指示怠工的最妙方法。” 这段话是毛泽东在《反对本本主义》中讲的，时间是1930年5月，却仿佛在说我们今天的事情，一语中的，切中要害。作为形式主义的一种主要表现形式，这种“最妙”的“怠工”行为延续至今。对上级指示不是采取分析消化的态度和方法，而是照本宣科，不动脑筋，不顾实际，生吞活剥。说这是怠工还算是客气的。实际上这是一种渎职行为。它反映的是一种普遍存在的僵化的思维模式，常常是歪曲了上级精神，也扼杀了群众创新。
其实，形式主义本身随着形势的发展也有“创新”。比如与前面的表现相反，对落实上级指示搞一些蛮有特色的小花样儿，看样子挺创新的。于是遍地是“123工程”、“4大战役”、“5抓”、“6查”、“7改”、“8到位”，一问，也没什么新鲜的、具体的内容，“旧酒换新瓶”，貌似有内容，挺热闹，其实还只是装装样子而已，唬弄上级，唬弄群众。实质上这不过是形式主义的一种新包装，是形式主义的一种流变。
浮夸，是形式主义的一种较为普遍的表现形式。“大跃进”年代我们曾深受其害，现在似乎不必多谈了。其实不然。比如讲科技兴企、科技兴厂等等，鼓励科技人员多出成果，该不会有什么问题吧？照旧也有科技人员拼凑科研成果的现象，至于成果的评奖、转化、推广等等，细说下去还会有形式主义的东西。企业发挥职代会作用，也存在形式主义。比如职工提合理化建议多少条、创经济效益多少等等。
赶时髦，是一种不愿做冷的研究，不愿做深入的工作，不愿做长期努力的一种表现。也是一种急功近利、出风头、耐不住寂寞的表现。这也是一种颇具危害的形式主义。说承包，就不算设备的损耗了。这是当初的事情，现在谁都明白了。那么就说现在的股份制，在一些人的头脑中也存在“一股就灵”的观念，搞股份制改造，上起来就都不顾自身客观条件了。什么都一股风，热一阵子，结果好东西也白糟蹋了。说到底就是不愿把时间用在研究论证上，更不愿把精力用在做真功夫、细功夫上。样样都来，全无心得。都说“皇帝的新衣”好，好在哪儿？谁也说不清楚。
形式主义的表现还有很多。过去抓右派、搞严打每个单位下指标，许多人以为笑谈。现在有些地方要求县处级领导干部每年下基层不少于120天，该怎么理解呢？至于例行的检查、评比、表彰、挂牌、典礼等等，且不说它如何铺张，先问一下有多少是真正能起到实际作用的？
形式主义的来源，在于政治信仰上的摇摆性，在于思想上的惰性，在于行为上的极端不负责任。搞形式主义的人，有时候他们也知道这是形式主义，也知道它的危害，但还是搞，因为这样搞省事，不容易出乱子，对上级好交待，有时“政绩”还来得快，何乐而不为呢？
形式主义实在很危害于我们的事业。它的危害性、普遍性，决定我们反对它的必要性、长期性、艰巨性。每个对事业有着强烈责任感的人，都应坚定不移地反对它，同它做斗争。我们反对它，要从政治上、思想上、行为上对它进行清算。但很重要的一点，就是要从领导者做起。楚王好细腰，宫女就不吃饭。如果领导干部自己不喜欢它，不搞它，下面的人自然也就不搞了，总搞他们也烦。
形式主义无所不在。大到治国平天下，小到齐家过日子。如果任其泛滥，渗透到一个民族的血液里，其结果只能是恶性循环，坐以待毙，归于消亡。
政府部门搞一搞形式主义，有时尚值得同情。但若企业也大搞形式主义，其行径比政府部门搞形式主义更为恶劣和不可原谅。
一把手开门三件事
搞清楚自己是干啥的，比什么都重要。
企业“一把手”开门三件事，别人万万不可代劳：
第一件事是亲自进行战略构思。作为一个企业，发展战略的构思是很重要的。但这么一个重要的事情，我们有的“一把手”却习惯于让下属先拿个思路出来，然后自己斟酌一下，把把关就算完事了。应该说，这在程序上是错误的。而错误的程序往往导致错误的决策。一般来讲，下属拿出来的东西往往是比较专业、具体和局部严谨的，但缺乏宏观上的展望和把握，缺少思想性的东西甚至缺少感觉上的东西。作为企业的“一把手”，最大的职责恰恰在于拿出独特的战略上的构思，这正是“一把手”最高能力的体现。这件事情别人是无法代劳的。如果不是这样，这名“一把手”的能力将受到怀疑。正确的程序是：“一把手”审时度势，适时拿出方向性的、导向性的、思想性的战略意见，然后要求下属研究出一个成型的战术方案。否则，国企的下属们整天在琢磨如何领会领导的真实意图，一稿又一稿地往外拿着一步到不了位的方案，无谓地消耗着宝贵的时间和精力。
第二件事是注重理顺运行机制。作为一个企业，在完成既定战略任务时出现问题，往往是运行机制不顺畅导致的问题。因此理顺机制是很重要的。但我们有的“一把手”面对出现的问题，却看不到是运行机制方面出了问题，而是习惯于让下属们逐个去解决具体问题。应该说，这在程序上也是错误的。一般来讲，下属善于拿出解决具体问题的方案，却不能解决运行机制上的问题。作为企业的“一把手”，重要的职责恰恰在于解决运行机制上的问题。这也是“一把手”能力的体现。这件事情也是别人所无法代劳的。如果不是这样，这名“一把手”的能力也将受到怀疑。正确的程序是：“一把手”在部署任务后，观察下属在完成任务时的工作状态有无问题。如果出现问题，此时“一把手”不要寻求去解决这个具体问题，而要寻求去解决导致出现这种问题的根源。也就是理顺运行机制的问题。或者说是畅通渠道的问题。否则，国企的下属们整天一个又一个地解决相同的问题，同样无谓地消耗了宝贵的时间和精力。所以，理顺运行机制是“一把手”的一个重要职责。理顺机制不是一个一蹴而就的工作，这是常做常新的事情。
第三件事是不遗余力地培养“接班人”。很多企业都有这样的相同境遇：一名能干的“一把手”造就了一个企业，同时随着这名“一把手”的退休或衰退，这个企业也停步或衰退了。所以，一名好的“一把手”应该是一名善于培养“接班人”的一把手。“一把手”要有意识地锻炼自己培养人的才能，学会培养干部。从另一个角度讲，“一把手”不会培养干部，不仅影响企业发展和下属进步，甚至会影响自己进步，使自己处于因无人替代而难以升迁的境地。甚至可以这样认为，不善于培养接班人的“一把手”，不论事业怎样成功，其实都是一位失败者。
企业中的每个角色，其实都应当是独一无二的。
领导者必须经常自我告诫
自己敲响的警钟，比别人敲响的丧钟要动听些。
由于受“官本位”传统思想的影响，在中国做领导通常是高高在上的。领导者看不到自己有什么不对。做下属的，大多不会指出领导者存在的问题或不足。如今在领导者的身边，像晏子、魏征这样敢于直言的谏臣，已经是越发的少了。所以应该说领导者其实是处在一个很危险的处境。怎么办？很多时候要靠领导者自警自醒，经常进行自我告诫，以尽量避免发生一些失误和问题。
第一，要经常告诫自己，保持适当的警惕性。没有警惕性的领导从来不是好领导。历史上把这种帝王叫“昏君”。特别是对身边的人，久而久之，习以为常，感觉难免麻木或迟钝，更须告诫自己不能麻痹，要时刻保持清醒的判断和公正客观的评价。领导者的身边人通常有两种：一种是身边的工作人员，一种是主动围在自己身边的人。对前者，要严格要求和约束，不能放松对他们的警惕，他们做起坏事来条件充分得很，后果也严重得多；对后者，要清楚地意识到他们为什么总是围着自己转，同样不能放松对他们的警惕。他们围上来，无非有他们自己的目的。不能让亲情、友情代替原则和标准。任何时候都不能让这些人为的因素影响做出正确的决策和判断。否则就是对大多数人的不公。通常领导者获得的信息也多来源于这两种人，因信息不对称造成的错误决策也就屡见不鲜，所以古人说“兼听则明，偏信则暗。”
第二，要经常告诫自己，不要太着急。领导者要明白“过犹不及”的道理。特别是我们中国人办自己的事情，不能太急，如果急于求成，不仅“欲速则不达”，反而会拉大差距。比如，对下属工作上的过失，就不宜对下属批评过多和过于严厉。领导者对下属要善于激励，以表扬、赏识和激励为主。需要批评时尽量一对一地进行，不要或少去当众批评。要善于通过略高一点的赞赏和略多一点的表扬达到对下属进行约束、要求或警告的目的。这是领导艺术的问题。还可以通过总结会的形式，心平气和地指出问题，真心实意地帮助下属，要充分地肯定大家的成绩，总结教训时多以自身为例，这样才能鼓舞士气，凝聚队伍，提高领导威信。要善于创造一个团结和谐、积极进取的氛围。总之，推进工作不能急于求成，不能让主观愿望违背现实可能。
第三，要经常告诫自己，不要失言。领导者的话不是随便讲的，每句话都要落地生根，一句顶一句。应该说，领导讲过的话，群众都会记着，因此领导者要注意不能随便说话，说了就要算数的、要履行诺言的。首先要做到不尚空谈，要以务实为本。对待每件事情，都要认真考虑是否可行，不可行的事情不要做，做了就会降低威信。对可行的事情，也要多过问，要细致地了解进展情况，很多时候也要亲自把关。部署工作要放手，给下属创造机会自己动脑去想该做的事，锻炼下属的独立工作能力。同时又要细致地考虑这项工作的每一个重要环节，如果下属工作完成得好，要表扬，过程中有问题，要及时指出，予以修正，以便下属能够从中学到东西。必要时，对下属出手完成的工作，要认真细致地逐一审核，确保准确无误。
第四，要经常告诫自己，不要自傲。领导者要永不满足，要保持自强不息的信念和谦虚谨慎的作风。自满是成功的敌人。永不自满，才能战胜困难永远向前。自傲的人，首先就会败给自己。与其说项羽败给刘邦，不如说他是败给自己。领导者是很容易因取得成绩或受到恭维而产生骄傲自满情绪的。做领导，取得一点成绩并不难，难的是在成绩面前克服自满，去取得新的、更大的成绩。再说工作都是大家做的，领导者既不能居功自傲，也不能推过揽功。
第五，要经常告诫自己，必须以身作则。所谓领导，就是引领和导向。所以应该堪称楷模和典范。时时事事都要为下属做出榜样。所以，领导者到什么时候都不能失去垂范作用。要身体力行，身先士卒。榜样的力量是无穷的。我们常讲：要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己首先不做。作为一名领导者，一定要做到这一点。否则就无法树立威信，无法要求别人，也无法取信于人。
善于反省、经常自我告诫，是领导者的一项基本功。
老生常谈的东西，往往最耐寻味。简单朴素的道理，往往最为深刻。诚若做到了，即为真英雄。
使用是硬道理
孩童学步的情形固然是危险并幼稚的，然而此外竟别无他法。
人才是在使用中成长起来的。
使用是人才成长的硬道理。
毛遂在自荐时说：如果要锥子脱颖而出，使用者首先要放在兜子里才行。
使用，是成才的钢性程序，是一个不可或缺的过程。具体说，是一个培训的过程、一个锻炼的过程、一个鉴别的过程、一个提升的过程、一个淘汰的过程、一个优化的过程。
这个过程万万省略不得。
经验告诉我们另一个道理：随着岗位的提升，往往人的能力就会随之提升。
人的潜能是巨大的。岗位的提升，将迅速启动人的激情和潜能。
但人的潜能开发是有时限的。过了这个时限，往往便无以开发。
所以，对年轻干部不能求全责备。年轻干部到了高一层的岗位，最初往往经验和能力是不够的，但这是正常的、甚至是合理的。如果他很成熟、很胜任了之后才到了这个岗位，只能说明启用晚了、被耽误了。
要允许人在过程中成长。
使用，就是让实践说话。
不用，怎么知道他行？
不用，怎么知道他不行？
实践，又有反复性。
一次行，两次行，不一定总行。
一次不行，两次不行，不一定总不行。
我们使用的标准其实很简单：总是行的，要坚持用下去。总是不行的，就不能再用了.
至于有时行有时不行的，要视具体情况而言。只要有比他更适合的人选，就不能再继续使用下去了。这就是“劣者下”、“相形见绌者也要下”的道理。
如何区分用人失则与用人失察？
追求完美的21个“制高点”
脚踏实地地追求完美。
我们常被世俗告知：一个人要脚踏实地，量力而行，不要过于追求完美，好高骛远是要吃苦头的。其实，脚踏实地与追求完美并不冲突。事实上，只有一个人追求的目标越高，激励他不断进取的动力才会越大；他不断进取的动力越大，他的能力提高得才会越快。
所以，与其说追求完美不切合实际，不如说追求完美是个快速提高素质和能力的最好取径。因此，要成为一名优秀的企业领导者，一定要确立更高的目标和追求。有了更高的目标和追求，才会使自己迸发出空前的激情和创造力。作为一名国企管理者，需要有一种脚踏实地地追求完美的精神。
相对于其它性质和类型的企业来说，国企的领导者面临的形势更严峻，所处的经营环境更复杂，需要解决的棘手问题更多，遇到的困难更大。尤其是受体制束缚使领导者自身的创造力长期处于被限制和压抑的状态，需要更强的抗争意识和摆脱困境的能力。正因为如此，相对于其它性质和类型的企业来讲，国企领导干部需要具备更高的素质和更强的能力。在这种形势下，国企的领导者要想有所作为，必须实现素质和能力的快速提升。而要实现素质和能力的快速提升，必须以追求完美的姿态，向着更高的目标迈进。
如果把这些目标形容为“制高点”，那么有以下21个“制高点”需要全力抢占：
1．敏锐性。缺乏敏锐性，就会丧失判断力，就会丧失创新力，企业就会面临危机。国企的领导者要对市场动向保持高度敏感，要提高洞察力、前瞻力、预测能力、预警能力、超前行动力、感知力，要“见微而知著”，对企业内外环境、对行业态势、对新生事物甚至对陌生人要有快速而准确的感知力。国企的领导者还要对队伍状况保持高度敏感，对身边的一切变化保持高度敏感，尤其要有高度的政治敏感性，只懂得抓经济工作却缺乏政治敏感性的领导者，不是合格的国企领导者。
2．判断力。没有敏锐性，就会缺乏判断力。但仅有敏锐性，不等于就有了判断力。判断力的内涵更为丰富。判断力是以丰富的实践为底蕴的直觉反应能力，良好的判断就是由大量信息合成出来的新信息。判断力就是决策力，准确性、科学性、逻辑性、唯一性是构成良好决策的重要元素。缺乏论证能力、缺乏把握时机和机遇的能力、缺乏及时准确评估形势的能力，就不会有好的判断力。国企的领导者尤其要对“能够做什么”和“应该做什么”有一个准确的分析判断，对“现在做什么”、“未来做什么”有一个准确的分析判断。事实上，我们很多国企的领导者只是在热衷于干那些“应该做”、却恰恰不是现在“能够做”的事情，只是热衷于去做那些未来要做而不是现在要做的事情，结果给企业造成的损害更大。
3．学习力。肯于学习与善于学习不完全是一回事。肯于学习是态度问题，善于学习是能力问题。两者有一定的内在联系，但不可忽视其区别。而学习力则是两者最好的结合。一个人要想不被时代所抛弃，就一定要打造和保持核心竞争力。而要想打造和保持核心竞争力，就必须打造和保持一流的学习力。学习力是敏锐性与判断力的基础。首先得有危机意识和紧迫感。有无学习的紧迫感，既是认识问题，也是能力问题。有的人有能力真切地认识到这一点，有的人没有能力真切地认识到这一点。往往越是知识丰富的人、越是有能力的人、越是有智慧的人，学习的紧迫感越是强烈。学习力其实并不神秘。一般来讲，理解力就是阅历的反映；阅读力就是阅读量的折射；倾听能力就是倾听习惯的证明；综合分析能力就是综合分析的项目积累；语言文字表达能力就是动口动笔的工夫；悟性就是实践的沉淀；思考力代表着知识容量与知识结构；思维方式就是转换知识与信息用途的模式，思维能力则是这种转换的速度与质地。总之，学习力是积累出来的，代表着积累的厚度和质量。学习力还包括系统思维能力、战略构思能力、调查研究能力、形成方案能力、学术研究能力、科研推广能力、贯通能力（对不同学科的“打通”认识）等等。学习力最终要体现在改变行为上、体现在具体行动上、体现在工作水平上、体现在反复实践中。
4．心理素质。国企的领导干部需要更好的心理素质。这是国企的领导干部肩负的政治责任、经济责任、社会责任这三大责任所决定的。因此要有很强的情绪控制能力、状态调节能力、心理承受能力。其实对国企的领导者来讲，心态甚至是情绪已经不只是属于自己的、不纯粹是个人的事情。所以，国企的领导者在性格类型和性格特征方面更需要与所肩负的责任相匹配，必须有意对之进行磨炼，以后天努力弥补先天不足。过于个性化的性格往往不适合做国企的领导干部。即便从方法上讲，韬光养晦也是必不可少的。这是环境和条件所决定的。这也是更好地履行职责的需要。心理素质反映一个人的世界观、价值观、胜负观、幸福观。修炼心理素质，根本上还要修炼品格。
5．应变能力。所谓国企，从某种程度上讲就是不想干事的时候什么事情都好办都容易应付过去，而想干事的时候就会冒很大风险会出现很多变数。所以，国企的领导者要想干事、有所作为，必须具备很强的应变能力。包括第一反应能力、紧急智慧、承受力、兴奋点、果断性、迅速控制事态的能力、现场“止血”能力、对突发事件的反应处理能力、承受连续打击的能力、预警能力等等。但不管怎样，应变能力主要还是取决于对实际情况的了解程度。所以，日常的调查研究是必不可少的，这是做领导的基本功。只有对实际情况了解得透彻，问题出现时才不会惊慌失措，处理起来才会成竹在胸。
6．操守。对国企的领导者来讲，最宝贵的就是操守。包括价值取向、理想信念、政治立场（只要是生活在现实社会中的人，都不可能没有政治立场，也不可能不形成政治倾向。即便是声称不谈政治，其实也是一种政治表现）、品格、人生信条、是非观念、感恩之心、集体荣誉感、团队精神等等。尤其是国企“一把手”，如果没有良好的操守，如果不注重对品格的修炼，那么只会是个人能力越强对企业危害则越大，这样的难堪局面是不可收拾的。
7．责任感。操守是责任感的前提，责任感是操守的体现。责任感是生发一切能力的“场”。责任感包括牺牲精神、奉献意识、热情、激情、状态、敬业精神、奋斗精神、务实精神、冒险精神、敢于负责的精神等等。其中热情、激情是责任感的内在动力，状态则是责任感恒定的常态，敢于负责是责任感的根本体现。真正要做到这些，其实不需要多少规章制度，甚至不需要法治。与责任感比起来，规章制度显得肤浅，法治则显得缺少人文的力量。
8．用人能力。对领导者来讲，用人能力是第一能力。包括识人能力、惜才意识、培养和管理人才的能力。领导者要知人善任，善于激励。好的领导者，要允许人犯错误。犯错误其实是一种成长方式，是人才成长的一种成本性支出。
9．指挥力。包括组织能力、协调能力、现场处理问题能力。国企领导干部的指挥力，不完全是能力的体现，还包括资历厚度、性格优势、交际能力与人格魅力。对国企领导干部来讲，有时“非权力领导力”更为重要。
10．管理能力。管理能力不同于指挥力。管理能力更强调持续的、长期的、专注的努力，其专业性的特征较为明显。当然还包括战略管理能力、安排部署能力、缜密性、连贯性、整体推进能力、了解实际情况的能力、专业水平等等。对国企领导者来讲，管理能力比理论水平更重要。
11．控制力。控制力又不同于指挥力与管理能力。控制力更强调驾驭全局能力、控制复杂局面的能力、大局观念等等。这里面有“道”的成分，但“术”的成分更多一些。
12．创新能力。创新能力是对一切能力的综合检验。包含很多重要元素，如求知欲、求实性、好奇心、冒险精神、争胜欲望、进取意识、求异能力、批判性、质疑性、独立思考能力等等，主要表现为思人所未思、做人所未做、成人所未成。对企业来讲，应用永远是第一位的。所以，所谓创新能力主要应该是改变现状以求更大效用的能力。
13．战斗力。战斗力是一种综合能力的外在体现。包含魄力、果断性、勇气、毅志、战斗精神、韧性、开拓能力、主动性、气势、执着精神、基本功（训练水平）、精神状态、荣誉感等等。中国人一向最具坚忍不拔的品质和艰苦卓绝的生存能力，中国的企业家们如果能够很好地禀承这样的民族性格与心理素质，则是做企业的最大优势。
14．原则性。这是国企领导干部必须具备的基本素质。领导干部的党性原则与做人的基本原则、与企业的管理理念、与企业的规章制度都要实现对接和协调统一。自我要理性地进行“底线”设置。要深知铁的纪律具有不可置换性。
15．非权力影响力。包括人格魅力、亲和力、凝聚力、感染力、宣传力、领袖魅力、平等意识、沟通能力、文化整合能力、交往能力、合作意识、民主意识、胸襟与风范等等。国企的领导干部权力界限一向是比较模糊的，这使得有的领导干部实际权力很大，因此对非权力影响力一向较少重视和修炼。
16．自制力。包括自律能力、战胜自我的能力、纪律性、职业道德、组织观念、慎独能力等等。国企领导干部更需要自制力。这既是体制所决定的，又是任务所决定的。体制约束不到或约束不力的，往往要靠自制力。在完成任务的许多细节中，自制力必不可少。
17．方法艺术。技术工作是科学，领导工作则是一门艺术。领导方法向来重要。包含原则性与灵活性的统一、普遍性与特殊性的统一、语言艺术与表演艺术等等，因此领导者要深入地学习和掌握辩证法、心理学，摸索和总结适合个人风格的实践方法论。
18．习惯。人最根本的属性是文化。文化最显著的表征则是习惯。人的品行与才能全部通过习惯得以体现。作为企业的领导者，优秀其实是一种习惯。比如学习的习惯、思考的习惯、创新的习惯、精明的习惯、节俭的习惯、自省的习惯、仁爱的习惯等等。所以，习惯养成非常重要。勉强成习惯，习惯成自然。管理自己的能力，是最高能力。包括时间管理能力、个人爱好的养成能力等等。
19．权威性。领导者不能不具有权威。不单靠职权行威，而要靠学高树威，身正塑威，行端扬威。尤其对未来发展趋势，要高瞻远瞩，洞若观火，领先一步，战略制胜。还要对环境变化具备敏锐的嗅觉和探知能力，对行业发展举措常有独到见解，甚至对某些学术领域怀有一技之长。
20．动手能力。领导者最好亲抓两、三项具体分工，不要事事都做甩手掌柜。这是保持头脑活力而不懈怠、保证了解实际而无飘浮、催生奇思妙想而少刻板的有效方法。所以，领导者要适当具备运用工具的能力、抓具体工作的能力、处理具体事务的能力、必要的自立能力和生活自理能力。
21．亲友观。国企领导者的亲友观问题更为复杂，也更为敏感和重要。塑造和形成怎样的亲友观，是价值取向的问题，不仅关系到个人家庭及朋友的生活，也关系到企业的经营决策和细节管理。领导者对亲情的重视程度、亲情风格与本职工作是息息相关的，会形成某种潜移默化的思维方式而影响到工作的各个方面。
简要地讲，与其说追求完美是个不切实际的空想，不如说追求完美只是快速提高素质与能力的方法。事实上，追求完美就是个快速提高的过程。而且是个快乐的过程。追求完美，是企业家最优美的人生姿态。
企业家既应是战略家、预言家、设计师，又应是指挥官、执行者、工程师，还应是学者、探险家、艺术家。那么，他应该为自己准备些什么？
有“本事”，但靠不住
当下对国企领导者“本事”内涵的普遍误读，深可忧虑。
在国企，常见到因有以下“本事”而“吃得开”的领导者：
1．善饮。就是酒量很大。不仅酒量大，酒桌上喝酒也很“实在”，往往能“以酒取信”。中国是个“酒文化”悠久而深厚的国家。酒桌上的表现常常被等同于攻关能力甚至领导能力。善饮者通常都深谙“酒文化”，酒桌上“酒嗑儿”也特别多，说起来三五成句、成双作对、一套一套的。因为善饮，所以能沟通“感情”，能交“哥们儿”，能免税，能办证，能平衡矛盾，能摆平官司，能办很多别人办不成的事儿。
2．能说。巧舌如簧，长一张好嘴。在国企，所谓领导能力或业绩，往往七分在说，比组织考察报告和离任审计报告“实用”得多。能说服上级，说服群众，说服老婆孩子。能把一个准备干的项目说成一大堆现金利润，能把劳改犯说成先进工作者，能把不是当理说，能把事故总结成事迹。
3．能跑能要。跑官要官，跑项目要资金，跑利益要好处，跑“部”“钱”进。他们的本事就是不断地跑啊跑，要啊要，软磨硬泡，虽有时不免低三下四，但总有斩获。有一双跑不断的腿，一双哪儿都伸得到的手。脸大等同于本事大。
4．胆子大。什么样的大话都敢说，什么愿都敢许，什么样违法的事都敢干，金钱美人儿敢往上送（自然也敢收了），没有他们不敢干的事情。这样的干部，往往被认为有“魄力”、“雷厉风行”。反正事情搞糟了搞垮了不用自己负责。易地做官，一走了之。
5．编网。坚持不懈地编织关系网。“公检法”全通，工商税务全熟，上级领导全处成“哥们儿”，连“黑社会”也能调作“御用军”。好处是不管从多险的地方掉下来，总有接手。
6．通灵。依附这个“半仙”，迷信那个“神算”。坐飞机前要看日子，建大楼前要看风水，堵一个门扒一个门，新年要上“头一柱香”，搞得神出鬼没，神神道道。
7．灵通。嗅觉灵敏。消息灵通得很，渠道广。哪有事儿哪儿有其身影，婚丧嫁娶从不缺场，领导生日全知道，领导爱好了如指掌，领导家事全权包办，知道怎么投其所好。各方面“内部有人儿”，善于制造和传播“小道消息”。
8．厚黑。脸皮厚，心肠黑。也许平时是笑笑的面容，谦谦的姿态，但到了关键时刻，“什么都能舍出来”。为达目的不择手段，锲而不舍，持之以恒。
9．奴性。精通奴才哲学，以走奴才道路作为逢迎上级、尽快升职获利的捷径。媚上级，媚金钱，媚权势，搞投机，没什么操守，不讲什么原则性。
也许我们国企在用人上也处在一个“初级阶段”，因此有这样“本事”的干部还有施展“本事”的机会。恐怕某些上级领导内心里虽然不齿，可暂时还不得不依靠他们——甚至本就是一伙。但对事业来讲，有这样“本事”的干部终究是靠不住的。
国企的发展，关键在于领导班子建设。当前，急需造就一大批在发展经济上有真本事、在思想政治上靠得住的领导干部。
来自前线的50句忠告
前线永远是活生生的。那里所发生的，总是意外于人们的想象。对真正的战略家来说，那些来自前线的声音弥足珍贵。
1．“扩大民主不是一味地扩大投票人员范围。”
拉进来凑数的人员往往不了解情况，只好胡划一气，结果只能是冲淡或损害了民意。
2．“没有哪一种用人模式是最好的，适合的才是最好的。”
不可空洞地谈论用人模式。衡量某种用人模式好不好，要看是在怎样的实际条件下铺展的。充分考虑各种因素或条件的、符合实际的用人模式才是最好的。
3．“把中国文化吃透是做好国企干部工作的大前提。”
国企用人的特殊性很强。把国企用人的问题搞清楚了，也就等于把中国的事情弄清楚了，也就等于把中国文化搞明白了。国企用人，绝对是个够难度的问题。
4．“不要一味强调国企用人的体制、机制如何不好，重要的是开动智慧去刻苦琢磨如何在现有条件下力争把事情做得尽可能好一点、哪怕好一点点！都是功德！”
国企的弊端实在很多、很深、很要命，但既然身处其中，就总要有所作为才行。说三道四、指手画脚总不是办法。说得再对，不干是没有用的。我们解决不了体制的问题，不等于我们不能干事。实际上，是大可以有所作为的。这要看个人本事。
5．“为什么人到用时方恨少？完全在于没有长远培养人的日常努力。”
只是从眼前和现实需要考虑配备干部，没有战略眼光，没有长远眼光，没有长期地、大规模地为事业培养干部的价值观，没有持续的日常努力，必然会感到“一把手”难选、关键岗位上的干部难选。
6．“要培养年轻干部对企业的深厚感情。”
没有感情，只有冰冷的制度，决然不行。特别是年轻干部，不放在基层去锻炼，必然缺乏对工人的感情、缺乏对企业的感情。不要从校门出来就进大机关，要到基层去。
7．“国企真正干事的时期并不多，折腾式的重组或走马灯式的人事变动过于频繁，在这样的过渡时期，不宜过多地主动找事干，不宜轻易地议论其他人负责的工作，不宜冒失地提意见或建议，要严格按领导要求的干，标准不可降低但亦不可过高。”
是干事的时候，要只争朝夕地干，往前抢。不是这样的时候，就要谨言慎行，独善其身，韬光养晦，充实自己。有的时候，保存比发展还重要。这未尝不是积极的——恰恰正是积极的，只是更为长远来打算。
8．“国企不要妄自尊大，但更不可妄自菲薄，自重才能自强。国企的干部也应该持这样的心态。”
新中国诞生以来，国企在恢复国家生产、支持抗美援朝援越、推进“五年计划”、实施改革开放的历程中，可谓劳苦功高、居功至伟、功不可没。但是，国企也有着极其深刻的体制顽症，占据着资源垄断和行业垄断的地位。国企的干部要么无知地骄横，要么无端地气馁，两种心态皆不足取。
9．“主观上害人是品质有问题，客观上害人是能力有问题。但害人总归是坏事，所以从结果上看两者并无区别。”
干部工作者要时刻扪心自问：“我们真的能把问题说清楚吗？真的能把干部说透吗？真的了解深层次的事情吗？真的能干好干部工作吗？”在考核这项“主业”上，总有无尽的空间。
10．“不要总去揣摩领导意图，不要刻意与领导搞成朋友，不要走得太近，个人关系还是单纯一点好。”
真为事业考虑的干部工作者，最好不要总去揣摩领导，揣摩领导于工作并无多大建设性意义，要揣摩就揣摩干部，全身心地去了解干部的真实情况，对领导讲真话。
11．“要让干部感恩于组织，不要让干部感恩于个人。更不要台上提拔干部，台下买好干部。”
宋史上有名的宰相王旦，他提拔了很多人，可是当面总是教训人，等他死了以后，大家才知道自己曾经被他提拔过。当时范仲淹曾经问他，为什么提拔官吏却不让他知道？王旦说，他提拔官吏只是为国家遴选人才，何必让被提拔的官吏来感谢他私人，所谓“授爵公朝，感恩私室”的事不能干，大丈夫不收公利。
12．“划票前主要领导在群众中做工作，好像是确保大局之举，实际上是愚弄组织、愚弄群众，早晚是病。”
好干部是搬不倒的，不称职的干部不用搬也会倒。好干部被搬倒了将来一样会上来，不称职的干部被搬倒了将来或许反会因此官复原职。好干部不用硬推也上得去，硬推都推不上去的还是不过硬。不称职的干部硬推也推上不去，硬推上去了也必不长久。
13．“不观察细节，就做不好考核。”
卫生情况怎么样？员工的情绪怎么样？下属走进领导办公室时的姿态和神情什么样？未尝不反映企业的经营管理情况、未尝不反映领导干部的威信情况、未尝不反映领导班子干不干正事。
14．“搞理论研究的人缺乏实践、搞实际工作的人缺乏理论研究，这是当前的大问题！前者搞不好研究，后者搞不好实践。”
特别是对搞实际工作的人来讲，不进行理论研究是不行的。并且不能只是学习现成理论，而是必须研究和生成属于自己的实践理论，必须以钻研的精神投入到实践中去。
15．“没有在基层锻炼过的干部难堪大用，没有带过队伍的干部身上终究欠缺点什么！”
最好直接带过兵，就是不一样。有时带将还容易一些。带过兵的人，才真正会体谅兵，才真正会体谅带过兵的人，才真正会对企业有感情。
16．“加强干部日常管理，加强日常考核，比什么都重要！”
每件事都从管理的角度去做，每件事都从考核的角度去做，把所有的管理都放在每件具体的事情当中去做，把所有的考核都放在每件具体的事情当中去做，这比开多少次干部大会都强，这比开展多少次主题教育活动都强。
17．“领导干部参加培训，不能抱着解决自己企业具体问题的态度。重要的是促进思考，获得启发，掌握思想方法。”
培训并不能解决企业自身存在的实际问题。培训只是给受训者提供了一个思考解决自身问题的平台。有的干部要求讲课的教授告诉他解决自己企业具体问题的办法，并且是拿来就管用的办法，这其实是一个无理要求。教练能拿金牌还要运动员干什么？
18．“培养干部是最大的业绩！”
要实行领导干部人才工作目标责任制，一级培养一级，要把自己培养了多少名优秀的干部作为业绩去看待、去追求。
19．“不妨正式地问一下干部，如果可以选择，更希望和谁搭班子？”
在目前干部体制下，配备显得特别重要。配备好两个“一把手”，更是特别重要。
20．“有些干部的政绩观是不出事，发展观是提拔干部。这样的干部，有多高的水平也不能用。”
遇事先看自己承担多少责任，承担一点责任就想法推掉，只捡提拔干部的方案提建议，这样的干部不能用、更不能重用。
21．“对下属讲100个道理，不如说明白、说透彻一件具体事情，这才是管理，这才是企业管理之道。”
从事件中自己悟出来的道理，才是印象最深刻的、今后也最管用的道理。美国哈佛大学商学院要求每个工商管理硕士必须读800个案例，培养学员分析问题、解决问题的实际能力。这才是管理的正道。每个管理者，都应该像背唐诗宋词一样去熟悉典型案例。
22．“暴君式管理不好，暴民式管理好吗？也不好。”
泛论民主，会犯大错。不管什么模式的管理，有效才是最好的。没有质量的民主、低级的民主、形式上的民主，没有用，只有害。
23．“少谈认识多出招。”
坐而论道，一个顶俩，这不行。谁都说得出一大堆道理，道理谁都会说。关键在行动，关键在干事，关键在能不能干成事。
24．“消灭敌人的最高境界是把敌人变成朋友或资源。”
国企的干部工作特殊性极强。不称职的干部总是有的，并且还不少。不称职又免不了，怎么办？何妨做朋友，往好里影响一点点也是好的，至少对了解点情况是有益的。
25．“不要迷信别人的理论，不要迷信他人的创造，要信仰自己的实践，信仰自己的创造。”
别人的理论和创造我们可以学一点，也不需要多，接受启发就够了。关键是要在自己的实践中慢慢体会、慢慢总结，形成自己的理论和创造。
26．“请一定要这样理解乐观的意义：乐观只是方法，并且全部是方法——而不应只是基于真正的判断。”
中国的老人大都相信73、84是个“坎儿”，不敢活过圣人的逝龄，久而久之形成不良心理暗示，很多人真就活不过去。国企有良知的干部不免对现状有些悲观，其实大可不必。知其不可为而为之，胜固欣然败亦喜，是一种对待事业、对待生命的态度。态度决定一切。
27．“定制度，有时不如定惯例。”
幻想用一个制度管住100个事儿，在国企几乎不可能。莫如就事论事，为相同的事定下规矩，形成近乎铁则的惯例，倒还好办些。尤其新官上任，最喜欢先定一大堆制度，最后都会是废纸。
28．“在国企，全部的事都是特事，都需特办才行。”
把简单的事情搞得很复杂，这是国企的特征。根本不可能的事却大行其道，这也是国企的特征。把原本可能的事情搞得毫无可能，这还是国企的特征。
29．“在国企，没有信任，什么事都办不成。信任第一！”
考核中有个细节，基层听说考核时组织部门派李四去而张三没有带队去，便先打电话问张三：“李四这人怎么样？我怎么谈？”张三说：“李四这个人很好，是我选来的，你放心谈吧，就像和我一样谈。”于是基层放开谈了。
30．“没有干部谈话制度的真正落实，所有的干部工作都是无效的！”
坚持经常性的干部谈话，比开多少次干部大会都强，比传达多少次会议精神都强，比在大会上念多少报告都强。
31．“不要膨胀，不要自以为本事了不得，不要以为上司走了位置就是你的，不要一旦得不到就觉得受不了！”
不要自作聪明，不要到头来“聪明反被聪明误。”做人还是厚道一点好。一个人能够取得多大的进步，主要是看他能够在多大程度上克服人性的弱点。
32．“不要招惹黑社会，也不要拉黑社会做背景。”
扯不清。成本也不小。到头来或许会“吃不了兜着走。”
33．“国企的干部少去拉扯地方的干部。”
你有拉扯的成本吗？哪怕是时间成本。一旦拉扯上了，供不起，甩不掉，交不透。当然，很多时候是离不开，没有政府的支持啥都别想干成。掌握好分寸很重要。
34．“研究上访信，未尝不是精细考核的一条捷径。”
国企老总的桌子上往往每天几十封上访信，这也算国企的一大人文景观。有的干部，自己给自己写上访信，可谓煞费苦心，工于心计。有的机关干部冒充基层群众给本单位领导班子写上访信，不小心被人无意中从电脑中发现，招人耻笑。有的上访信甚至能检举出一名优秀干部。有的上访信写得惊人的“真实”——不由人不信、令人宁可信其有，可惜没法儿向匿名的“创作者”颁发天才编造奖。现在看，负责任的上访信不是太多，而是太少。
35．“不要拿圆滑当成熟，不要拿算计当智慧，不要拿得逞当成就，不要拿成就当谋私的理由。”
这样的价值观通行于国企，是国企的悲哀。
36．“年轻干部离婚，深挖一挖根源，扯去堂皇的外衣，总能露出品质上的马脚来。”
德之不存，才将焉附？
37．“口若悬河、夸夸其谈、炫耀才学的干部，难堪大用。”
放到实践中去，不一定行，也往往不行。
38．“只靠朴实、无争以求自保，看不出眼色，也不行。”
这样的干部难以成事，又不够灵活，不会有大出息。
39．“阴阳怪气，说话尖酸刻薄，占理也不行。”
没有宽容的胸怀，成就不了大事。
40．“貌似耿直、忠诚，实则大奸，这样的干部让人毛骨悚然。”
盗亦有道。有道之盗，最是难防。
41．“把以往得到的各种荣誉证书装半麻袋留着，往往只能证明心虚和现时的无成就。”
成就其实永远只是起点。在国企，无足轻重的获奖证书连起点都算不上。
42．“可输于人，不可丢于人。”
本没什么本事，四处活动谋个一官半职，既输人，又丢人。
43．“珍惜名节，不要自毁清白。”
名节、清白，说起来虚，真失去了才显珍贵，且再难寻回。
44．“别以为你是领导你为了事业就可以贬损他人。”
正因为你是领导，在批评人时才要格外地尊重人。尊重他人，是一切人相互交往的前提。
45．“绥靖的一方，其实不值得同情。”
班子里常见绥靖者、失语者，其实是既缺乏勇气，又缺乏能力，值得可怜，但不值得同情。
46．“一朝权在手，张狂不得了，就不想想是在拉债单。”
人的一生，收支大致平衡。总要为日后考虑，替子孙考虑。
47．“宁做叛徒，勿做小人。”
叛徒说明原本尚有信仰，只是皈依了另一种信仰而已。而小人却只知追腥逐臭，攀龙附凤，实在于精神上并无真正寄托。
48．“清晰的头脑、敏锐的判断、准确的分析、擅长出管用的招，这样的干部才是国企靠得住的中坚力量。”
这要比只知不折不扣地执行来得高明，要比只想见风使舵地投机来得实在，要比只会空喊空比划地造声势来得管用。
49．“恰当地考虑人际关系，有利于事业；过度地考虑人际关系，妨害于事业。”
当前的市场经济在很大程度上还是人情经济，尤其在国企，这一点表现得还很突出。人情多了，必然规矩少了、制度废了。
50．“国企是一种特殊的实践，需要信仰做支撑，需要创造性地开展工作。”
没有信仰做不好企业，尤其做不好国企。缺乏创造性做不好工作，尤其做不好国企的工作。
前线每天都在发生着让人意想不到的事情，没有明察的目光和淡定的心情是观测不到的。
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