O2O这样玩：行业生态与实战案例 - 中国高校教材图书网
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书名： |
O2O这样玩：行业生态与实战案例
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| ISBN： | 978-7-302-41797-2 |
条码： | |
| 作者： |
《销售与市场》杂志社
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装订： | 0 |
| 印次： | 1版1次 |
开本： | 32开 |
| 定价： |
￥39.00
折扣价：￥37.05
折扣：0.95
节省了1.95元
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字数： |
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| 出版社： |
清华大学出版社 |
页数： |
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| 发行编号： | |
每包册数： |
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| 出版日期： |
2016-03-01 |
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| 内容简介： |
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本书由多位长期研究互联网电商的专家及O2O实践者共同完成，凝聚了他们的智慧和经验。书中针对餐饮、零售、服装、互联网电商、婴孕童、生鲜食品、医疗美容、家居、酒业等适合发展O2O模式的行业，展开分析和总结，并提供了大量可供参考的案例和思考，期望为广大电商实践者、转型互联网的传统企业和创业者提供参考和帮助。
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| 作者简介： |
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| 章节目录： |
目 录
第1章 餐饮业 / 1
1.1 餐饮O2O，你能火多久 / 2
资本火爆进入 / 2
喧嚣下的真实 / 3
决定生死的关键词 / 5
1.2 餐饮O2O平台：从1.0到5.0的进化论 / 7
互联网时代：廉价外挂 / 8
移动互联网时代：中间人 / 9
资源高度整合时代：生态系统 / 10
1.3 外卖O2O：舌尖上的诱惑 / 12
外卖O2O硝烟 / 13
外卖未来看点在哪 / 19
1.4 老乡鸡：探索点对点的O2O服务 / 22
怎样理解O2O / 23
O2O在主流餐饮企业中的应用程度 / 24
老乡鸡的O2O目标与行动 / 25
实现线上和线下的对接 / 26
快餐行业的O2O基因 / 27
第2章 零售业 / 28
2.1 传统零售业玩得转O2O吗 / 29
零售业的O2O是什么 / 30
应该怎么做 / 31
前店后厂的联盟 / 32
2.2 最接地气的超市O2O玩法 / 35
三大理念 / 35
三大具体做法 / 37
2.3 商场O2O：办法要比困难多 / 42
现状不容乐观 / 43
很多坎需要跨越 / 44
心存希望激流勇进 / 46
2.4 这家超市O2O凭什么1小时内送达 / 47
如何做到1小时内送达 / 47
有关钱的事儿 / 50
2.5 社区连锁便利店O2O如何降低线上引流成本 / 52
推广成本高，复购率低？No No No / 52
集中配送降低配送成本，提升体验 / 54
碎片购物实现极致体验 / 54
用会员制黏住顾客80%的消费 / 56
第3章 服装及鞋类 / 58
3.1 一个O2O实践者的血泪史 / 59
老板决策级“白痴” / 59
部门导入级“白痴” / 60
终端应用级“白痴” / 64
3.2 拉夏贝尔O2O：看到直营门店的好处 / 66
神奇的O2O模式 / 66
把去淘宝购物的消费者还给门店 / 68
这只是第一步 / 70
3.3 300亿的绫致如何用微信打通O2O / 71
把有限店做成无限店 / 72
如何调动O2O上各个角色的积极性 / 73
这件事看起来没那么难啊 / 76
马云为何害怕微信 / 77
第4章 互联网及纯电商行业 / 80
4.1 BAT大战，O2O的好礼物 / 81
腾讯提供的一站式生活 / 82
天下没有阿里巴巴难做的生意 / 83
百度蓄势已久的移动支付大战 / 85
做电商的传统企业出路 / 86
4.2 O2O：纯电商品牌的救命稻草 / 90
更低的天花板 / 92
纯电商品牌的未来在于O2O / 98
4.3 阿里巴巴O2O三板斧的虚假繁荣 / 100
第一斧：淘点点 / 101
第二斧：支付宝 / 103
第三斧：吉祥三宝 / 104
第5章 婴孕童行业 / 109
5.1 站在风口的母婴O2O / 110
母婴O2O遍地开花 / 111
新型母婴电商不同以往 / 113
如何迎接母婴O2O风口 / 115
5.2 合生元O2O“宅急送”是如何做到的 / 118
一次促销，3分钟的决策，3小时的准备 / 118
为什么要单独检测O2O大促 / 120
简单与不简单 / 120
3小时的准备都做了些什么 / 121
促销的意义不在于销售额 / 123
5.3 乐友孕婴童：十几年前就埋下伏笔的O2O / 125
逆势而为：从线上到线下 / 125
重新搭建的选品策略 / 126
价格与品类 / 128
系统要“去人化” / 129
第6章 生鲜食品行业 / 132
6.1 食行生鲜：网上平民菜市场是难度最高的O2O / 133
一个生鲜渠道的颠覆者 / 133
专业的配送服务商 / 135
一个网上菜市场 / 136
凭什么低价 / 136
24小时内新鲜送达 / 137
社群是对O2O的最大支持 / 138
6.2 当社区遇上生鲜，O2O在哪里 / 141
社区、O2O、生鲜，三者缺一不可 / 142
社区生鲜的O2O在哪里 / 144
康品汇，如何打通社区、生鲜和O2O闭环 / 145
6.3 乡菜香：这个本地生鲜O2O有看头 / 147
用需求痛点稀释消费习惯 / 148
反向O2O：互动体验建立信任 / 149
最后100米配送到家 / 151
让O2O与信息化对接 / 152
第7章 医疗美容行业 / 153
7.1 移动医疗O2O：看上去很美 / 154
移动医疗的“硬”和“软” / 154
线上的“O”——碎片化 / 155
线下的“O”——互动性 / 157
7.2 整形行业O2O，谁能分享8500亿的盛宴 / 159
致命缺陷 / 161
尝试变革 / 163
7.3 一家医馆怎么通过O2O把病人变粉丝 / 166
第8章 家居行业 / 168
8.1 家居O2O模式知多少 / 169
O2O之惑 / 170
O2O模式 / 172
8.2 珀兰床垫：一个代工厂的曲线O2O / 177
摸索了一年，才找对路 / 177
在“超配”中，找到竞争力 / 179
逆势提价，销量还能翻倍的秘诀是什么 / 181
你的“局”在哪儿 / 183
8.3 多彩饰家社区O2O模式，抓住懒人经济 / 185
调研：社区里有哪些懒人经济 / 186
解析：懒人生意的挑战在哪里 / 186
第9章 酒业 / 189
9.1 酒业B2C将死在O2O手上吗 / 190
趋势 / 191
问题 / 192
9.2 O2O时代，白酒经销商何去何从 / 195
O2O是个早产儿，成长之路注定坎坷 / 196
O2O时代，如何重新定义厂商关系 / 198
9.3 酒运达：酒业体验式O2O试水者 / 203
开启体验式营销 / 204
问题与难点 / 208
第10章 汽车行业 / 210
10.1 汽车O2O，鼓了谁的钱袋 / 211
汽车也能“线上下单，线下交割”吗 / 213
五种汽车O2O类型，各有千秋 / 214
10.2 汽车O2O：我们是怎么死在内耗上的 / 219
销量为什么没有出现预期的增长 / 220
选择与人员能力现状相适应的业务结构模式 / 225
对业务岗位进行合理的职责分工与合作 / 226
制定以KPI为导向的配套绩效考核政策 / 228
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| 精彩片段： |
第2章 零售业
2.1 传统零售业玩得转O2O吗
传统零售业在电商面前表现出的是傲慢与偏见，经历无视、轻视、敌视三个阶段。电商一日千里，既得势，又得市，传统零售业在客流、业绩双双下滑的压力下，才吹响反击的号角。传统企业拥抱电商是有“野心”的，目标是线上、线下两个50%通吃，整合线上与线下后两条腿走路，创造出一个新型O2O。O2O不仅寄托了商家的梦想，更是获得了资本市场和媒体的热捧。只要坐上O2O这辆豪华大巴，不是身价倍增就是股价暴涨。
零售业的O2O是什么
中国零售业对O2O的推崇是一颗热心，几多迷信。在中国市场上O2O大抵可以分为三个流派。
* 其一，革命派，其代表是苏宁。苏宁认为线上未来是主流，即使未来电商占到40%或者30%的份额，传统企业也输了。O2O代表未来，不做是等死，但O2O是一种全新的模式，传统理论没教过我们如何做，现实生活中也没有可参照的坐标，所以做就是找死，但宁愿找死也不愿等死。
* 其二，保守派，其代表是红星美凯龙。红星美凯龙坚信未来绝大部分的零售消费仍在线下，线上只不过是增加一个入口，传统企业能够参与分享网络的红利，可利用而非重用电商，没必要找死。
* 其三，反对派，其代表是宝岛眼镜。宝岛眼镜认为无论是做线上的O，还是做线下的O，本质上都是做渠道通路，只存在O+O，根本就不存在O2O。
以上三种解读方式虽不同，但结论却相当一致——发展前景广阔。美妙的预期拖着无数传统企业积极试水，激进地涌入O2O潮流，有人大刀阔斧，有人小心求证，有人不断试错，花招/绝招/阴招/怪招齐出，十分热闹，市场一片乱战。总结起来有三种打法：
* 苏宁攻略。店商+电商=云商、线下与线下融合，线下店要实时盯准线上价格，线上要盯紧线下的体验与服务，同时启动内部革命，以应对商业模式转型。
* 银泰打法。定位于营销，用数字改造线下会员的信息采集与个性化推荐，依托移动端和微信联动，从而打通双线数据，线下享受线上流量，线上享受线下服务，互相促进，实现精准营销。
* 1919（联合中酒网）策略。定位渠道，建立全渠道，保证各个接触点的良好体验，整合实体店与网店，让产品与顾客零距离，实体门店承担售货与电商物流基站的双重功能，以离顾客最近、配送最快的特点来建立竞争优势。
应该怎么做
O2O模式大火，专家的解读、媒体的炒作，但能够吃透O2O模式精髓的很少。企业的试水，也是实干派少，吹虚派多，甚至建个微信群，也美其名曰O2O。主流O2O战法的核心是建立闭环，即只要画完一个圈，就万事大吉，这个圈就是一道防火墙，消费者出不去，非消费者进不来。大家都在建闭环，却忘了自己的出发点，推出O2O战略的目标是要抢占被电商切割的那50％销量，然而销量一旦转移到网上，就基本上没可能回到地面，所以什么线下体验下单，将线上的顾客引到线下，基本都是乱说，因为你在挑战顾客的习惯。因此，O2O的本质不是任何一个O都要扩大销售与顾客群，任何一个O都必须是体验和购买的并存。
这两个O都是一个画法，基因却不相同：线上那个圈是轻资产模式，去中间环节的，低价是大规模杀伤性武器。线下那个圈是重资产模式，流通链长，需要高价支持。O2O的核心是两个圈，相互融合，协同作战。
前店后厂的联盟
中国的现代零售业发展还不到三十年的时间，但有一个共同的“祖师爷”——家乐福。家乐福虽然仅次于沃尔玛，贵为全球老二，家乐福与沃尔玛却遵循不同的商业逻辑，沃尔玛的策略是薄利多销，天天低价；家乐福的赢利方式却是“前台毛利＋后台毛利”组合，前台毛利即为扣点，后台毛利就是收费。家乐福先进入中国，在以山寨为战术的年代，复制家乐福就理所当然，比如为了榨取供应商更多的油水，家乐福炮制买手三十二条军规，而这差不多已成为中国买手的圣经。
在相当长的一段时间，中国市场是渠道驱动而非品牌驱动，零售终端成了稀缺资源、竞争的焦点，与零售业打交道时，进场得烧香，结算得磕头，是行业公开的秘密。为了追求利润最大化，要扣点、要费用、要销量。保底是零售业的潜规则，未完成任务请掏钱埋单。零售商的日子太舒服了，即使受到电商的冲击，也并不致命，也许只有倒下几个庞然大物，大家才会真正改变。正是因为如此，零售业的O2O举得高、落得轻，例如被列为O2O十大案例的银泰，线上那个O其实也只作为线下的一块广告阵地。
很多专家开出的药方是价格阻击，其实他们看到的是电商的表象，电商不是用价格来革传统商业的命，而是瓦解4P，让营销回归1P，1P营销是去中间环节的。回顾一下商业简史，中国市场体系大体可归为三个时代。
* 第一代为坐商时代，流通的路径是厂商→一批→二批，当然这是过去式。
* 第二代，从坐商到行商，现代零售业崛起，流通的路径是厂家→分销商→零售商，现在正受到冲击。
* 第三代，电商兴起，去掉中间环节，流通路径为厂商→消费者。从这个市场体系演变中可以得出一个结论，零售商的位置很尴尬，正处于要被电商革命的中间环节。中国零售业发展很快，在一个区域内已出现领先的强势品牌，放在全国市场这个坐标中，其实还很分散，基本无法与品牌对接，无法实现直采直供，环节就必然多，环节多效率就不会高，价格也就一定高，一个价格、一个距离，把O2O的梦想击得粉碎。
在个别行业中出现了全国连锁零售品牌，实现了厂商对话，如家电行业的苏宁与国美。然而，不管是苏宁还是国美，都是把顾客当成筹码，向供应商施压！他们以招标的方式来获得供应商，而不是像宝洁与沃尔玛那样建立全流程关系，形成战略和联盟。全流程关系从需求出发，顾客需要什么产品、什么样的价格，零售商反过来就找供应商满足，零售商从服务信息的传递、信息沟通、资金流动，来缩短生产者与消费者之间的距离，厂商结盟形成前店后厂的概念（这是另一种去中间环节）。这是国外零售能顺利地从传统时代过渡到电商的根本原因，用我们的话来说就是能玩转O2O。反观苏宁云商，不得不四面出击，与品牌商掰手腕，与京东这样的电商死磕，还要革自己的命，于是就有了苏宁O2O哪儿都痛的感慨！
2.2 最接地气的超市O2O玩法
三大理念
1. 基础一：兴趣商品是切入点
消费者为什么会到A超市购物，而不去B超市消费，排除距离等客观因素外，超市在顾客心目中的印象深浅和此超市拥有顾客兴趣商品的数量，对顾客的抉择有很大影响。
所谓兴趣商品就是顾客感兴趣、最熟悉的商品，几乎每个消费者都有自己熟悉的兴趣商品，没有兴趣商品的超市不是好超市，人性有被认同的需求，自己喜欢的东西被认同，会产生满足感，所以从兴趣商品入手，最容易打动顾客。
超市O2O让链接的成本极低，可帮助我们了解消费者的兴趣商品是什么，帮助顾客培养更多兴趣商品，加深超市在消费者心目中的印象。
2. 基础二：针对高价值顾客提升体验
超市每期推出DM单（宣传单）上的商品绝对惊爆，如果顾客只采购DM上的惊爆商品，超市可能还要亏本，超市的促销策略培养了大量只购买红价签（促销）商品的顾客。
还剩下部分高价值顾客对价格不敏感，红色或蓝色价签不会影响他们的购物决策，他们追求品质、体验和感觉。
高价值顾客比低价值顾客为超市实现更可观的收益，但超市为他们提供完全一样的购物体验，其实这并不公平。
高价值顾客愿意为额外服务支付费用，那么能否用O2O提升高价值顾客的体验，并黏住他们，进一步挖掘高价值顾客的消费潜力呢？
永辉超市的竞争力是生鲜，胖东来超市的竞争力是服务，大润发超市的竞争力是供应链和综合运营，笔者认为充分黏住和挖掘高价值顾客，也能催生超市的核心竞争力。
3. 基础三：体验大于实惠，没事找个乐
苹果手机的毛利率高达70%，仍然广受欢迎，红米手机号称亏本销售，但大部分年轻人不好意思使用，他们害怕朋友聚会时，别人问：“你这个就是799的红米手机啊？”
有人说自己不看经典管理类书籍，因为这些管理书籍只适合工业化时代，互联网时代的链接方式变了，人性需求变了，用传统的思想来理解员工、顾客已经不合时宜。新一代消费者看重体验，喜欢用玩的心态生活、工作。只有零售企业在购物中加入“玩”的元素，才能更好地吸引新一代消费者。
三大具体做法
在三大理念的思路下，如何具体实践呢？
1. 具体做法一：吸引消费者安装超市App
要想知道消费者的“兴趣商品”就要跟踪他们的购物过程。吸引消费者安装超市的App，用App代替传统会员卡，WiFi可定位顾客路径，结账时刷App可统计顾客购买的商品明细，从而分析出顾客的“兴趣商品”。
吸引消费者安装App的办法很多，可建立社交推广体系、加入“玩”的元素、从顾客的兴趣商品入手、组织活动，也可送神秘礼物等。例如：
* 超市App含有推广功能，A顾客安装的超市App可生成一个二维码，只要B顾客扫描A顾客的二维码并下载安装App，A顾客就成为B顾客的推荐人，B顾客每次购物的消费金额的5%返给A顾客，累计返利20元之后停止返利给推荐人。利用可赚钱的App吸引顾客安装使用，顾客把二维码（推荐人编码）放入QQ空间、微信朋友圈，甚至名片等地方，发展朋友安装超市App。对超市而言，这样做能提升App的安装量，增强超市印象，掌控会员的社交数据。
* 可以搞问答游戏，在超市卖场或者货架上的广告条中列出一个有趣的问题，下载安装App后，在App上回答正确即可获得奖券，通过奖券可到服务台换取神秘礼物，神秘礼物贵重与否不重要，问题是否有趣，活动是否好玩才是关键。
* 可精选商品，在此商品下写明，下载安装App扫描商品下的二维码，即可查看此商品的故事、介绍、评论和销售数据排名等，或者可用一个意想不到的价格购买此商品（通过收银台时需要扫描App）。
* 通过广告告诉顾客，下载App并且使用，可获得针对个人的特价活动，可看到朋友们最喜欢的品牌，可知道是否有朋友正在卖场购物，每期能收到推荐商品，这些推荐商品是通过大数据智能分析得出的，是最适合自己的。
总之，有很多办法促使顾客安装超市App，前面说过，超市在顾客心目中的印象深浅将影响顾客到超市购物的频次，以上活动能加深顾客印象，印象将决定超市的客单量。
2. 具体做法二：如何玩转超市App，商品才是根本
若已想尽办法促使顾客安装超市App，但如果App不能为顾客带来价值，顾客早晚会删除App，如何玩转超市App，让顾客离不开它，具体有以下做法：
* 兴趣商品对顾客非常重要，我们可从兴趣商品入手，打造千人千面的App促销计划。当顾客打开App时，每个顾客看到的推荐商品，活动方式都不同。
* 推荐商品与活动方式，可根据顾客的购物记录数据得出，大部分的推荐商品是兴趣商品，其中部分兴趣商品特价销售，特价力度根据顾客的不同而不同，对有潜力挖掘的顾客和流失顾客，给予更大的优惠力度，当顾客结账过收银台扫描App时，这些商品才以此价格销售，如此不会影响卖场的价格体系（这一招很“坏”）。
* 超市和淘宝这类电商平台相比，选择推荐商品更容易，例如这次在超市购买了徐福记沙琪玛，通常还会再次购买。而在淘宝购买了某款衣服，下次总不会购买同款衣服吧？超市的商品购买频次高，顾客的兴趣商品总是这几款，在App上推荐兴趣商品总不会错。
* 对顾客而言，如果在某超市的兴趣商品越多，去此超市的可能性越大，所以培养更多兴趣商品很重要，App每周向顾客推荐一个精选商品，筛选条件是和顾客购买商品最类似的其他顾客还购买了什么商品，还可以是顾客的朋友最喜欢购买的商品（和广告相比，人们更相信朋友口碑），或者是使用App的顾客最欢迎的某个商品。总之让顾客相信我们推荐的商品是通过大数据智能推算的，我们比你自己还了解你。
* 通过朋友推荐安装的App，读取通讯录联系人后，我们能掌握顾客的社交关系，当顾客在卖场购物时，我们可以告诉顾客他的某个朋友也在卖场购物，还能以此搞一些有趣的活动，例如朋友合买某商品时积分翻倍等。
* 在App上搞一些有趣的活动有利于吸引年轻消费者，杜蕾斯品牌的微博运营就是成功案例。超市App针对不同顾客玩不同活动，发不同信息。比如给90后发小苹果神曲，给女青年发心灵鸡汤，给大妈发省钱秘笈，给男青年发节操糗事，让90后觉得有趣，让女青年感动，让大妈占便宜，让男青年放松。明明是同一个超市，可让不同的人都觉得与自己合拍。
总之，超市App一定要有用、有价值，通过商品、活动、信息、个性化等维系顾客关系，在顾客心目中建立吻合形象和深刻印象，只要做到这些，顾客自然会转化成粉丝，通过O2O就会提升客单量。
3. 具体做法三：以实体门店为中心，提升高价值顾客体验
前面说过，高价值顾客为超市实现更多收益，但和低价值顾客享受完全相同的服务，这并不公平。高价值顾客看中品质、体验和感觉，相对不在意价格，传统的积分卡无法吸引高价值顾客，超市App才更容易吸引高价值顾客的使用。
通过App的购物数据（客单价、毛利率、购物频次），可筛选出哪些是高价值顾客，主动邀请高价值顾客成为超市VIP，超市VIP使用的App上有特殊二维码，通过此二维码，可享受多项服务，例如：
* 设立VIP收银通道，刷App才能进入此通道，不用排队，收银员服务更好，用材质更好的专用购物袋，帮助打包商品。
* 免费提供送货上门服务，在服务台办理商品打包，写明地址信息，超市安排人员送货上门，让顾客购物更加轻松、简单。
* 提供进口精品水果（有机蔬菜）的预定、预留业务，帮助高价值顾客把关筛选，为高价值顾客提供真正的精品水果。
* 甚至还可考虑为高价值顾客提供休息室、按摩椅，为高价值顾客服务付出的成本，可促进高价值顾客客单价、客单量的提升，黏住更多高价值顾客。服务台打包送货上门的服务可扩展到全体顾客，根据距离和包裹重量收取运费，然后逐步引导顾客用PC或App在家购物并送货上门，此时变成以门店为中心，线上线下结合的闭环全渠道了。
一句话总结——超市到底如何做O2O，还处于迷茫阶段，目前国内没有一家真正实践成功的超市。
2.3 商场O2O：办法要比困难多
近年来，商铺租金水涨船高，电商、境外代购等新兴消费方式冲击不断，传统百货商场销售疲软，甚至陷入亏损。综合近几年媒体的相关报道，传统零售业颓势明显，家乐福、沃尔玛等大型连锁超市早已走上“断臂求生”之路，陆续关闭一些亏损门店，甚至在人口红利明显的中国市场也不例外。传统百货业除了受到网络电商、海外购物等新兴购物方式的强烈冲击和分流，行业内部的同质竞争也愈演愈烈。传统零售业应如何突围呢？不愿束手待毙的百货商店开始着手打造集会员、团购、订阅、支付、圈子、导航等多项服务于一体的O2O平台，这究竟能否成功呢？
现状不容乐观
只有顺应潮流才能找到更好的生存方式，做电商也是如此。电商作为未来商业的一种趋势，在各种经营活动中的重要性不言而喻，实在很难被经营者忽视，各种服装品牌已经开始探索O2O模式，通过改变线下销售模式，增加线上销售渠道来寻求突破。传统百货商场按部就班，通过自建官方购物网站、入驻第三方电商平台、WiFi环境搭建、App营销进行O2O的市场渠道布局。
不过，从数据反馈情况来看，传统百货业的O2O市场发展现状并不乐观。艾瑞最新发布的《2014年中国传统百货O2O市场及用户研究报告》显示，去年中国连锁百货线上交易额占整体交易额的1.1%，占整体网购市场交易规模的0.2%。虽然传统百货已达成转型共识，也在不断加大线上渠道的投入与推广，但线上渠道规模化发展仍需时日。未来1~3年连锁百货官网商城在B2C市场中的份额仍将停留在0.5%左右，不会有较大变化。
而在这一点上，国外百货企业则表现迥异。2011年美国零售商史泰博（Staples）的网络销售占集团销售总额的比例高达42.4%，西尔斯和梅西百货网销占比接近10%。与国内百货不一样，国外百货的自营比例非常高，加上他们拥有很多自有品牌，不仅毛利非常高，而且有利于对商品经营形成绝对把控权；国外百货的商品很多是自采的，甚至会买断某个品牌的经营权，大大减弱各个商场的品牌同质化问题，这种独特性也会给他们的线上销售带来很好的效果。
很多坎需要跨越
惨淡的线上经营与传统百货庞大的线下销售规模形成鲜明的对比。事实上，已“触电”多年的传统百货业在线上渠道一直处于只花钱而难发力的状态。虽然这几年传统百货的日子并不好过，但其最重要的销售渠道依然在线下，在线上的投入并不大，加之联营的模式给单品管理带来难度，也就无法与一些综合电商进行竞争。连锁百货的销售额增幅不仅连续两年低于社会消费品的零售总额增幅，大多数企业苦心经营的线上业务也并没有取得多大进展。究其原因，主要包括4点：
* 传统百货主要经营鞋服，而这两个品类在天猫、唯品会上已经做得很不错了，而且在价格上，传统百货的电商优势并不明显。
* 百货主要采取联营模式，这种模式的特点是经营品牌同质化，加之现在越来越多的品牌商开始往线上渗透，而品牌商在产品线、SKU（库存量单位）及后台系统上都更有优势，在联营模式下，传统百货企业无商品定价权，对品牌和商品的把控力越来越弱。
* O2O的概念横空出世后，由于企业应接不暇，大多仅仅采取自上而下的转型及分店差异增大的营销方式，使得要实现预期效果困难重重。传统百货各分店的差异主要体现为地域性差异和规模性差异，在O2O模式下，统一的营销模式难以满足顾客差异化的需求。很多传统百货企业的信息化程度较低，表现为管理、供应商、库存、销售等系统的可拓展性较弱，难以支撑各渠道的整合体系。而全面实现信息化管理需投入大量人力和资金。
从本质上讲，O2O是加强线上线下“流量”的交互过程，这里的“流量”概念包括顾客与商品的信息流、资金流和物流等多个方面。“流量”的交互程度越深，对客户的吸引力就越大，但推广难度也逐渐上升。同时，移动购物闭环对信息系统、物流系统和支付系统的要求非常高，需要企业进行持续、大规模的投入，在最终生效之前企业需要忍受较长时间的利润下降甚至亏损。
如果一个百货企业仅仅只是弄个网站、App、微博、微信，那么无论现在多么风生水起，只要没有决心和手段解决上述问题，终究只是自己给自己挖了一个坑，而O2O仅仅成为一个好听的名字。
心存希望激流勇进
2014年年初，王府井百货、天虹百货等与电商巨头进行了“联姻”，半年多的时间过去了，双线互动虽然还在持续，但已经很少听说有大型的落地活动。可以看到，虽然国内O2O方兴未艾，但从市场情况来看，传统百货业的探索热情已经减弱。在传统行业中做得越好的品牌，在电商上的投资越不含糊，动辄上亿，广告宣传及人才储备方面的投入也毫不吝啬，换来的却是每天几千元的销售量和少得可怜的网站流量，结果让人唏嘘。
关于O2O探索，传统百货还在摸着石头过河。不是开个网店就算电商，玩电商要有一种互联网的思维方式，传统行业进军电商在改变思维方式上更有难度。若能做得更细，注意每个细节的用户体验，或许能够走得更远、更好，比如在商场配设高速无线网络，鼓励消费者通过线上支付，从而有效减少商场收银台的排队现象，也可以更有效地调配商场的人力资源。
当然，对于资本而言，找到一种新的赢利模式才是长期的生存之道。相信今天的传统百货网购和未来的网购相比，规模还很小，机会还很大，所以现在重要的不是赚了多少钱，而是了解网购和用户有多少。经验很重要，可以慢，但不能不做。实际上，百货O2O的后来者依然不断，看中的还是电商巨大的增长潜力。
2.4 这家超市O2O凭什么1小时内送达
电脑前的金先生，正准备完成网购的最后一个环节——订单支付，而就在他点击确认的同时，另一只手迅速地按下了秒表的开始按钮。
秒表计时？没错！他要干啥？
再看那家名为“云超市”的网站上，赫然标着“便捷购物，一小时送达”的口号。
原来，他是想要看看，这家云超市到底有没有宣传得那么快！
数字如脱缰野马般地狂奔着，此时的金先生竟然还有点小激动。不过，随着快递小哥的到来，秒表最终定格在了11分1秒3上……
这个云超市究竟有何来头，能达到如此速度？
如何做到1小时内送达
云超市O2O的基本模式是网订店送，定位为综合类的生活服务平台，现阶段的商品主要为进口系列、休闲食品、酒水饮料，以及家居日用等，仍在不断招商扩张。线上有官方商城、微信商城、手机端，用户可以在线完成下单、支付，由线下仓储中心和直营门店负责配送。截至2014年8月10日，云超市的日均订单量达到了237单，月营业额近40万元，增速为30%。
自2014年5月20日正式上线以来，云超市在郑州迅速崛起，1个月的时间内扩张了近30倍。按照规划，云超市在布局完毕后能实现整个郑州市域的1小时内送达。
如此高效率的配送，到底因为啥？
第一，云超市做的是增量，在此之前，它既没有实体店资源，也无网销基础，一切从零开始，但这反而使其免受了转型困扰，不需要为两者的利益分配、标准化管理、配合度、执行力等事儿烦恼，线上线下均由自己一手操控，从一开始就有着O2O的基因，实现信息化管理、数据打通、统一标准、严格执行等问题，对于云超市来说，并没有太大阻碍和违和感，O2O的两环密切贴合，这也是高效率得以实现的重要条件。
第二，云超市自建物流团队，并在线下密集布点，其线下结构也呈现出多元化的特点，大致可分为3类：仓储中心、直营门店、形象展示店。
* 仓储中心可以直接接收线上分流的客单，实现了仓配一体化。
* 直营门店分布在人群集中的写字楼、社区附近，具备常规的商超经营功能，这类门店的定性为微盈利，因为单店成本在郑州已达30万左右，商品毛利的15%都要花在店面租金、员工工资、水电等杂费上，但它存在的价值却是不容置疑的，那就是承担引流线上和仓储配送的职责。
* 形象展示店则是类似于嘿客的形式，用户可以在店内进行在线下单、极速送达的体验，不同之处在于，店里也展示并在售部分商品。
只是布的点比较多而已吗？当然还不止这些。
所有的线下网点均配备联网打印机和收银系统，订单、库存等所有数据打通，用户下单后，系统会自动分单给最近的点，由店内工作人员负责配送。店内通常有4~5名工作人员，以保证商品配送的效率和强度。遇到订单分配严重失调，超出某店内人员负荷的情况时，可以直接向人资部门反映，增派临近的空闲人员，或分流订单到他处，整个过程仅需几分钟。
第三，管理层面，云超市尤其注重执行力和配合度。扁平化的管理模式减少了指令传达的层级，信息流转的速度以及决策效率都比传统管理套路快出很多。云超市还制订了一整套严格的工作流程图，明确职责，分工协作，加上沟通反馈渠道，及时发现并解决问题，最终形成一个完整的工作闭环。云超市曾联合思念、潮香村食品为贫困患病儿童做义卖活动，从发现患病儿童消息，到策划、执行，前后仅花了3天多的时间，3000件产品，两天卖空。云超市董事长朱武源也表示，凭借高磨合度的团队，未来诸如此类的突发活动，云超市完全有能力在3天时间内搞定。
物流配送是未来零售O2O巷战制胜的关键，这一说法一点都不为过。因为，“分分钟”送达的高效率物流，不仅涉及用户体验的优化，并且进可攻，退可守，同时还有着丰富的商业想象空间，包括发展外卖、同城快递，以及近年来连乐视也要插上一脚的生鲜市场。
话说到这，云超市的成本又如何呢？能否支撑该1小时内送达模式的异地复制与推进呢？
有关钱的事儿
朱武源表示，要实现整个郑州市域布局完毕，线下总共需要约100个点，400~500名地推人员，这是个烧钱的活儿，目前，云超市的配送成本为每单5元，而在实际操作中，订单满29元免配送费，未满29元则需另加3元。面对随之而来的采购、租金、配送、工资、管理等成本，云超市如何进行成本控制呢？
首先，在商品采购方面，云超市基本坚持源头采购，并且有着自己的进出口贸易公司，商品70%以上源于厂家直供（包括全球直采）或是合作生产基地特供，另外30%来源于厂家授权的经销商或代理商。这样不仅能够保障产品质量，在采购价格上也有很大的优势。
同时，云超市也有着政策方面的支持，跨地域采购往往经由政府部门，如与三门峡、许昌农业局等签署了框架协议，由政府出面牵头，协调当地龙头企业与云超市对接。
在供应商选择方面，现阶段云超市并没有贪多，同类产品通常只选择1~2家，如可乐类选择中粮可口可乐：速冻食品选择思念；生态肉类选择雏鹰集团等，这样一来，供应商很乐意，云超市也能获得供应商在政策、价格、促销等方面的最优化资源。
目前，云超市实行线上线下同价，其商品价格与市场价相比，也做到了持平或略低。
其次，云超市在线上很少有广告推广，主要依靠大力度的促销活动拓展市场，在宣传推广方面也大多是依靠新媒体，其中又以个人微博、微信为主，云超市各股东的微博粉丝数之和已达数十万，个人微信号也有着相当可观的粉丝数。换句话说，成本主要来自线下。
那线下又该怎么办，总不能简单地削减吧？
在线下结构中，云超市将仓储中心、直营门店、形象展示店三者的比重设定为6:3:1，对于地段、面积等要求相对不高、租金较低的点，占了绝大多数，这样的轻资产化结构在很大程度上节约了运营成本。
最后，在云超市的产品结构方面，毛利较高的进口系列与国内商品的比例各占50%，这其中，自营的比重在未来也将占到20%（包括自有商品、贴牌商品），这样的话，云超市的毛利率将达到25%左右，高于普通商超（为15%~20%）。
通过标准化、信息化管理，ERP、CRM等互联网工具的导入，云超市的管理也呈现出高效的态势，而随着市场的不断扩大，物流的规模效应也将逐步显现。
商超O2O的研究者张陈勇曾表示，零售O2O终极模式的突破口，在于如何比超市、便利店、购物中心更好地满足用户的一站式购物需求、便利购物需求、体验购物需求。这家定位为综合类生活服务平台、强调便捷购物体验的成长中的企业，能否成为零售业态的突破者，我们将拭目以待。
2.5 社区连锁便利店O2O如何降低线上引流成本
其实，在电商转型这个问题上，社区连锁便利店也许比大型超市更加容易，原因在于其门店数量庞大、分布范围广，可以运用O2O的思路曲线救国。
那这个曲线救国到底怎么救呢？
推广成本高，复购率低？No No No
真正做过B2C的人都知道，最大的成本是推广费用。笔者曾经参与某B2C项目时，某次活动的营销费为30万，10天活动期，结果平均每天140个订单，总计接近18万的销售额。只过一周，每天订单数降到20。很多垂直B2C的新客成本超过200元，引流成本高，让每家电商都伤透脑筋。
用便利店引流的核心是“线上购物得积分，线下消费花积分”。顾客在线上购买某商品，花费188元，得到180个积分并存入App，顾客在楼下便利店购买一瓶可乐3元钱，如果用App购买，则变成2元+耗费10个积分。
从表面上看，这种方式是通过积分转移让利，线下门店的让利由线上商品的毛利承担，但其实承担线下门店让利的主要是线上推广费（还有配送包装费，后面将进行解释），而非线上商品毛利。
线上商品直接降价很难吸引顾客，因为线上竞争对手太多，而且线上大多数的商品价格不透明，降价效果不明显。
社区便利店经营的商品价格透明，距离顾客很近，能反复刺激顾客。顾客为了享受线下便利店的优惠价格，所以到线上平台以正常价格购买本来需要的商品，从而达到推广引流的目的。
对于绝大部分品类而言，只要能降低推广费，线上平台比线下实体更有成本优势，有出让利润的空间。线下便利店本身是成熟业态，能自己养活自己，不但不需要线上平台来承担成本（积分让利部分由线上补贴），而且还能增强顾客黏性，提高实体店的销售额。
集中配送降低配送成本，提升体验
如果说推广成本是电商的第一大成本，那么物流成本往往排名第二。
每个订单要单独包裹，从仓库到消费者手中需要经过多次分拣。不但平均每个订单要10～25元（COD）的配送包装成本，而且顾客体验差，送货员常常要求顾客在10分钟之内下楼取货，出现问题后较难界定责任，售后成本也高。
若依据此法炮制，便利店也承担物流、售后的责任，倘若推广效果达到预期，每天每个门店聚集的订单，就可从仓库到门店集中配送。每个门店的订单放入中转箱，配送车直接从仓库出发到门店，一次轮流送货多个门店。或者把门店送货纳入补货体系，为门店补货的同时为线上订单送货。
这样操作能集中配送，降低网购配送成本，中转箱放货可节省包装成本，到货后，顾客到门店提货，或者由门店统筹送货上门，顾客收货体验更好，出现售后问题时也容易解决。
如果这个体系能达成，会反向影响电商平台的仓库布局，改变仓库的出库流程，对于更密集的电商仓库，中转箱集中统筹配送将成为趋势。
碎片购物实现极致体验
传统的购物方式很“傻”，如果发现家里缺酱油，要记住这事，下次逛超市时才能购买。
记住这么多无聊的事情，对得起大脑吗？
移动互联网的特点是随时随地，随心所欲，不用考虑路程和邮费，一分钟完成购物的“碎片购物”方式，才是移动电商的完美形态。
1元起送包邮是碎片购物的基础，极低的配送成本才能支持碎片购物，由于仓库到网点是中转箱集中配送，所以单个订单金额对配送成本无影响。只要再做网点到顾客家中的集中配送，就能实现极低的配送成本。
碎片购物业态的基本构想是：一个社区便利店服务周围5000户家庭的社区，社区居民手机订购商品，每天19点前的订单，便利店人员在19～21点统筹送货上门。
只有统筹集中配送，才能最大限度地降低送货成本，可把消费者的其他快递包裹、消费者利用App订购的门店商品、消费者订购线上平台的商品都纳入夜间配送体系中，进一步统筹以提升效率。
更关键的是，若能吸引顾客80%的日常购物都在本项目的体系中消费，那么，虽然碎片购物的客单价低，但客单量提升，很可能每次每户送货1～5单，进一步分摊送货成本。
那要如何让顾客80%的日常开销都从你这里走呢？
用会员制黏住顾客80%的消费
沃尔玛山姆会员店的模式在国内还没有流行起来，但在美国会员制仓储超市中是主流零售业态，其中Costco（好市多）是典型代表。
Costco精选商品，微利销售，收取顾客会员费，只为会员顾客服务。在2014年的Costco收入中，商品销售利润为10亿美元，而会员费达到24亿美元。
国内消费者很难接受先付出一笔会员费再购物的方式，但线上平台的会员制可设定得更加灵活，引导消费者成为会员。本项目的线上平台非会员可按正常价格购物，会员价平均比正常价低10%。顾客可8元购买1周的会员资格，20元购买一个月的会员资格，80元购买半年的会员资格。
试想，某人某天购物100元商品，如果付出会员费购买一周资格，则本次购物比非会员购物节省2元，还能享受一周会员资格。以此引导消费者成为会员，从而黏住顾客的大部分消费。
启示
有人说越复杂的东西越不可能成功，也有人说把不同的点合理整合在一起能产生巨大价值。
创新项目的成败不是某句大道理语录就能决定的，逻辑通就可试，在试错过程中挖掘最合理的模式才是重要的。其实，本章描绘的几个观点有因果关系，只有门店引流能力足够强，才能集中订单降低配送成本。有了足够的订单量，才能统筹配送，实现碎片购物体验。有了上面的一切，才能引入社区O2O，进一步垄断顾客消费。
笔者认为这个零售O2O项目在逻辑上是可行的，试错成本也不算高，如果成功，真可能颠覆零售格局。
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