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有效执行：成功领导战略实施与变革（第2版） - 中国高校教材图书网

	书名：	有效执行：成功领导战略实施与变革（第2版）
	ISBN：	978-7-300-23639-1	条码：
	作者：	【美】劳伦斯·赫比尼亚克相关图书	装订：	平装
	印次：	1-1	开本：	16开
	定价：	￥59.00　折扣价：￥53.10 折扣：0.90 节省了5.9元	字数：	370千字
	出版社：	中国人民大学出版社	页数：
	发行编号：	236391	每包册数：	10
	出版日期：	2017-05-15
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内容简介：
企业管理者经常发现，尽管为企业制定了看似完美无缺的战略，并在企业中执行了战略与变革，却远没有取得设想的成效。为何如此？应该如何加以改进？本书强调和分析的八个成功因素将帮你解答这些困惑：确定实施工作的模式或指导方针；制定可靠的战略；有效地处理变革问题；合理调整权力结构；团结协作和信息共享；清晰划分责任和职权；建立支持战略执行的文化；贯彻支持性的领导方式；建立有效的控制和反馈机制。　　战略不仅需要“执行”，更需要“有效的执行”。本书大大充实了博西迪与查兰合著的《执行》一书的内容。对于渴望有效实施战略与变革的经理人而言，本书是一本必备参考指南。　　本书将使你　　●分享几百名实际从事过战略实施工作的经理人的体验与感悟。　　●获得来自强生、摩托罗拉、AT&T、杜邦、通用汽车、通用电气等众多全球著名公司的宝贵经验和教训。　　●深入了解战略实施的关键影响因素：权力及其影响力、组织结构、内部协作、信息共享、激励、控制、文化、变革等。　　●取得成功实施战略的全面路线图和完整模式，增强实施战略所需的能力。　　●学会如何将本书的方法和模式应用于最困难的执行问题之一——并购。
作者简介：
劳伦斯•赫比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak) 宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理系教授，在MBA和高管教育项目中教授战略管理和战略实施课程，还为许多全球著名公司提供战略制定与实施以及组织设计方面的咨询服务，这些公司包括微软公司、强生公司、AT&T公司、杜邦公司、通用电气公司（在该公司，他为杰克•韦尔奇传奇性的“Work-Outs”工作方法做出了很大贡献）等。著有战略实施方面的多部著作，并在专业期刊上发表了多篇文章。
章节目录：
第1篇战略实施的关键要素第1章战略实施是关键战略的贯彻实施问题是成功的关键成功实施战略的其他挑战和障碍小结第2章概貌和模式：让战略有效执行通用的和独特的实施方案需要行动战略实施的模式战略实施模式的另一种表示战略实施工作决策的背景小结第3章战略实施工作的成功之路:首先要有好战略战略的重要性是否被高估了问题1:需要有扎实的计划制定过程和清楚而有的放矢的战略服务业问题2：整合公司战略和业务战略的重要性问题3:考虑短期工作——需要对战略的操作要素加以明确和沟通问题4:理解战略和成功实施工作的“要求” 小结第4章组织结构和战略实施工作选择组织结构时的挑战组织结构的关键问题小结第5章处理一体化问题：有效的协作和信息分享组织结构一体化的重要性相互依赖和协调方法促进信息分享、知识传播和相互沟通分清责任和职权责任图和角色会商小结第6章激励和控制:支持和强化战略实施工作激励和控制的作用激励和战略实施工作控制：反馈、学习和调适战略审查：将制定计划、实施战略与控制工作结合起来小结第7章处理变革问题处理变革问题：一项持续不断的挑战处理好变革的步骤变革和实施变革的模式小结第8章处理文化和文化变革问题什么是文化文化和文化变革的模式小结第9章权力、影响力和战略实施工作权力和影响力概论权力和战略实施工作小结第2篇应用第10章并购战略的成功之路并购战略的成功之路使用本书的实施模式和方法处理好变革问题处理好文化和文化变革问题领导的关键作用小结第11章全球战略的成功之路全球增长和实施决策的类型小结第12章服务机构的战略实施问题相似之处：服务行业的战略执行问题服务机构：可能影响战略实施的差异之处服务机构的种类或类型以人为基础的专业性服务机构中的战略实施问题小结第13章项目管理和战略实施项目管理方法一些可能存在的好处一个例子：项目管理和使得战略成功之路项目管理可能面对的陷阱小结附录译后记
精彩片段：
野马汽车(Mustang)上市周年庆祝会的召开，以及福特公司重新修改这款始终热销的产品的做法，使我回想起一些有关权力和影响力的逸闻趣事。 20世纪60年代野马汽车的巨大成功实际上得益于两个人的贡献：李•艾科卡和唐纳德•弗雷(Donald Frey)。艾科卡负责营销，而弗雷负责设计，两个人在设计和推销汽车方面密切合作。实际上，与艾科卡相比，弗雷所做出的贡献或许更大一些。是他领导了这款汽车的设计和开发工作，他和他的团队在仅仅18个月里就成功推出了这款车。显然，他所起的作用是巨大的。但是，当你想到福特和野马汽车的时候，弗雷这个名字一点也不起眼，人们常常把这些汽车的成功与李•艾科卡的名字联系在一起。艾科卡的耀眼的和突出的个性使得他很好地运用其影响力，从而处于聚光灯之下。相比之下，虽然弗雷也享有很大的潜在权力和影响力，但他远远地避开了前台的聚光灯,宁愿在后台工作。他非常愿意在技术圈子中施加他的影响力——他荣获了国家技术奖，在提高汽车安全性和性能方面很有影响力——但是他从来没有拥有像艾科卡那样的名声、地位和影响力。他对权力和声望的要求很低，这影响到他选择如何使用或者如何不使用他的权力地位的做法。弗雷于2010年去世，享年86岁。只有那些车迷和圈内的人才充分了解他所做出的巨大贡献，以及他对于权力、聚光灯的排斥。如图91所示，像艾科卡、杰克•韦尔奇和珀西•巴那维克这样的高级经理，肯定会运用他们的影响力来影响公司的战略和发展方向。当然，他们的所作所为常常是用被选择的战略来反映和巩固机构内的权力结构。那些大权在握的人所制定的是那种能支持或强化他们权力基础的战略。多年来，福特汽车公司的高层人物都来自营销部门，这是合乎逻辑的，这正是福特汽车分部这个面向销售的机构所具有的权力导致的结果。相比之下，在通用汽车公司里，高层经理则传统上来自金融部门。显然，这些公司的战略制定就反映和支持了这种流行的权力结构。那些大权在握的人所制定的战略将强化他们的权力地位，并且使得他们永久保持对决定战略的影响力。权力引发并维持了权力，而那些有权的人会极力设法永久保持其手中的大权。另一位人们难以企及的CEO是肯尼斯•奥尔森(Kenneth Olsen)，他领导数字设备公司（DEC）长达三十多年，于2011年2月去世。他与唐纳德•弗雷一样，获得过国家技术奖，并以此而广为人知。但是，与别人把他作为一个了不起的技术天才来纪念相比，我对他的回忆可能稍有不同。在DEC的全盛期，有一次奥尔森曾经对我说，他的公司基本上是一家“设计公司”。奥尔森身边的高级人员都是工程师出身，因为他相信他们能够对DEC公司的战略问题做出正确的回答。这种依赖工程人员的做法实施多年，十分有效。然而，由于工程师的权力过大，因此没有培养出一支有效的营销队伍，使得该公司陷于窘境。公司的第一款PC——“彩虹”——的销售成为一场灾难。营销工作根本无法开展，特别是当设计部门不同意产品开发和营销计划的某些方面时更是如此。DEC不是一家“营销类”机构，对外界的观察家来说，营销部门缺乏必要的影响力是显而易见的。从传统上看，摩托罗拉公司也是一家设计占主导地位的公司。我与一些主要的经理就一个副总裁所制定的计划——这是一份重要的高管培养和领导力开发计划——所进行的座谈着重说明，随着该公司设计部门传统上占据的优势增强，并对战略施加影响这种做法的消极面持续扩大，人们如何看待这个问题。这些经理认为，作为战略关键要素的新产品开发，受到设计部门的影响太大了。产品的开发多半是一种“由内到外”的过程。新的“玩具”、技术或新“盒子”对新产品的一种蔑称。——译者注都被投产，却常常没有人来调查顾客是否需要这些新产品，而原本是可以通过“由外到内”的方法来确定顾客希望解决哪些问题的。顾客们希望的是采用综合的方法，使用现有的技术来解决问题并使得他们支持的公司提高效率，他们不需要那些隔靴搔痒的、不能解决问题的，或者虽然新颖，但中看不中用的“盒子”或技术。摩托罗拉公司的一些经理感到，现在到了让顾客在制定战略方面发挥更大的影响力，而不是让设计部门主导新产品开发的时候了。自那时候以来，摩托罗拉公司的变化一直还不错，其战略看来更加重视顾客的需要了。例如，该公司的拉兹（Razr）掀盖式手机曾经轰动一时，它表明其产品越来越紧贴市场并响应顾客的需要。但是，到2011年谷歌收购摩托罗拉移动公司的时候，该公司已经滑坡并失去了市场影响力。当谷歌—摩托罗拉力图向苹果公司挑战，并为其产品争得一席之地时，其战略改变和权力转移也发生了。公司的这种变化是否能使其有效地开展竞争，以及是否能使其恢复往日的辉煌，则仍然是一个有待进一步观察的问题。完整的圆圈：关于权力的结论以考虑战略的作用为起点，有关权力对战略的影响以及那些参与战略制定的领导人力图保持权力的讨论，让我们为图91画上了一个完整的句号。从到此为止的分析中所得出的主要结论如下: (1) 权力是依赖关系的对立面。依赖程度的大小决定了权力的大小。 (2) 权力既影响到，也受到机构内部战略制定过程和实施工作的影响。权力是由于依赖程度的差异而产生的社会影响力。它受到所选择的战略和组织结构，以及所选择的战略和组织结构造成的资源分配决策的影响。反之，权力也推动产生了战略的选择和因此而开展的战略实施工作的需要。大权在握的人通常都希望能把握或永久保持权力,因此战略的选择会明显地反映出那些制定战略者的权力。所以机构中的权力既会影响到，也受到战略制定过程的影响。虽然这很有意思，但我们必须将这种分析向前再推进一步。重要的是，那些参与战略实施工作的经理们需要了解权力。但绝对必要的是，经理们还必须了解如何使用权力来推动战略实施工作取得成果。接下来让我们考虑在权力和战略实施工作之间的关系方面，图91和前面的讨论都告诉了我们哪些事情。
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