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近三十社激荡第二轮大学社改制强波　中小社改制嬗变前景渐明

记者：刘海颖

2008-04-28 16:10:16 来源：《中国图书商报》2008-4-25

　大学社改制工作已推进一年有余。经过一年的积极实践，改制这一热点话题的热度不降反升。有话可说，想说，难说，是大学社社长们的共同感受。每一轮改革都要经历种种阵痛，才能海阔天空。

　最新消息称，在大学社体制改革第二批试点工作中，近三十家大学出版社已提交申请，有关部门调研后将于６月前后确定具体名单。这一消息透露出两个讯息：一是自２００７年４月正式启动的大学社改制工作以“１８＋１”破局，现正层层推进；二是在少数大学社龙头企业作为试点单位的基础上，越来越多的中小型大学社正尝试以改制催生和释放出版产业能量。那么，作为大学社不可忽视的力量，中小型大学出版社如何面对大学社改制？

　改制方向越走越明
　截至目前，大学社改制已经被业内人士以及媒体从粗到细地解剖过Ｎ遍，其中有欢欣鼓舞，也有焦虑担心，但大学社改制是“箭在弦上，不得不发”成为共识。于是“什么时候发”成了一个最表层其实也是最深层的问题。
　大学社改制第二批试点单位已进入动态运作阶段，相比于大社的披坚执锐，不少中小型大学社基于各自具体情况，似乎有着更多敏感而复杂的情绪。
　事实上，在“１８＋１”中，除北京大学出版社、清华大学出版社、外语教学与研究出版社、中国人民大学出版社、北京师范大学出版社、华东师范大学出版社、中央广播电视大学出版社等大社外，一批中小型大学社也已经担当起改制先行者的角色。其中，大连理工大学出版社、华中科技大学出版社顺利成为第一批完成转制的大学社之一，目前已作为有限责任公司对外承担独立的经济和民事责任；浙江大学出版社现正处于资产评估阶段；北京大学医学出版社正在等待学校对于清产核资的批复报告；北京航空航天大学出版社的改制受到大部制改革影响，但内部的清产核资在积极操作中。
　就在第一批“领头羊”步步摸索与落实改制具体工作的同时，中国传媒大学出版社、苏州大学出版社等一批中小型出版社也已步入第二批试点单位的申报阶段。
　尽管取得切实成效的改制范例并不多，但对于环境复杂的大学社改革而言，这已经难能可贵。正如北航大学社社长乔少杰所说，大学社要真正理解改制，它其实是在提供一个契机，比如理顺和建立一些符合出版社发展的关系与机制，再具体一些比如借改制来推动薪酬改革就比凭空操作要容易，出版社可以从这些角度来寻求一些动力。
　中国传媒大学出版社社长蔡翔说：“所有的改革都是递进的过程，不走第一步，第二步就更无从谈起。只有站在第一个阶梯上，才会知道要解决哪些问题，才有可能把期望值提得更高一些。这也是为什么我们想参与到第二批试点单位中去的一个原因。”
　一年多来，尚未改制的单位紧密关注试点单位的示范作用，希望能从它们身上看到更多更切实的改制成效。有业者称，这可能是部分担心改制使自身处于尴尬境地的大学社、特别是小型大学社处于“再观望”状态的原因，但同样也是此番一些大学社决定进入二批试点单位的原因。
　数位站在改制前沿的大学社社长认为，改制的复杂和压力是实情，但是“也无需把改制看得多么可怕”，举重若轻、稳步推进仍是大学社改制的一个主要态度。北大医学出版社社长陆银道语气确定地告诉记者，该社改制的态度坚决，但步子稳妥，新旧体制的对接需要一个过渡期，激进的革命性变革会给出版社带来伤害。所以，出版社要为新制度和老制度寻找一个适当的接口，一步分为三步走，在坚持发展的基础上逐步完成改制。浙大社社长傅强也表示，尽管在改制方案的形成、与学校关系的处理以及内部改革的推进等方面都比较顺利，但是出版社对于改制的进度依然十分谨慎。这一方面出于该社认为改制不是形式，重点应放在通过改制创造有利于发展的内外部环境上，另一方面，内部的改革和外部关系的处理必须稳妥进行，后续环节中可能出现的问题也需要时间预先沟通解决。

　改制成效初步显现
　“大学社改制是手段，不是目的。”乔少杰的这句话代表着大学社的普遍想法。因此，也正如傅强所言，改制所关注的并不单纯是“有限责任公司”这块牌子，改制契机下出版社内部管理体制、运营机制乃至人事分配制度等的变革才具有更为深刻的意义。从这个角度而言，逐步推进的大学社改制已经开始发挥潜移默化的作用，它促使大学社在遵循出版规律的前提下、在更为顺畅的内外关系中以现代企业制度逐步实现市场化运作。
　可以说，内部改革一直是各大学社潜心思考和运作的一件事情，改制使它以更快的速度、更大的力度更规范化地推进。据了解，作为第一批改制试点单位的大连理工大学社、北航大学社、浙大社、北大医学社、华中科技大学社等将内部的优化调整作为重头戏，在建立完备的法人治理结构以及进行薪酬体系、机构设置、人力资源管理、编辑与发行营销工作改革方面下足功夫。例如，北航大学社新设５个事业部，将研发和生产区分开来，在此基础上对图书结构进行调整，实现同工同酬；北大医学出版社着力加强人才队伍建设，以此提升核心竞争力，同时调整财务管理、人力资源管理，并探索薪酬制度的改革办法。浙大社还对业务结构进行了调整，重新整合事业部和编辑室形成编辑策划中心，并成立发行中心、数字出版中心、期刊中心和北京出版中心等，同时，通过ＥＲＰ系统对整个出版流程进行改造，并将一些物流仓储等非核心环节外包，使出版社更加专注于内容和销售。
　大连理工大学社社长金英伟认为，改制过程是出版社强化制度化管理的过程，也是鼓励员工发挥积极性和创造性的过程，出版社的竞争力会因此得到提升，并经过一定时期的过渡达到发展乃至加速发展的状态。陆银道也表示，出版社发展速度加快、内部人员干劲增强、产品更加丰富，为读者提供更好的产品和服务，从而进入良性循环，出版改制的目的就实现了。目前，改制单位确实初步焕发了活力。大连理工大学社销售码洋由改制前的１．２亿增加到２００７年的１．５亿，且在２００８年有望达到２亿；浙大社２００７年发货规模已逾２亿，比２００６年同比增长超过２０％，并取得了良好的社会效益，２００７年５项产品入选“三个一百”原创图书出版工程。此外，大社的改革成果也已有了更为明显的体现。华东师范大学出版社社长朱杰人不无骄傲地说，该社已实现一年增长一个亿的良好效益，而这些都是改革推动出版社走向市场的结果。
　改制在推动大学社成为市场主体的同时，还为大学社积极应对新出版趋势、寻求新经济增长点提供了有利的条件和环境，这一点主要体现在数字出版方向上。例如，浙大社作为第一批改制试点单位优先获得了网络出版权，成立数字出版中心，力求在数字出版领域有所突破。陆银道则表示，改制虽然没有直接推动数字化出版，但是改制中的税收优惠政策却可以使出版社拿出一部分资金拓展新的经济增长点，跟上新媒体出版的步伐，而这也是改制令出版视野更加开阔的一个结果。目前，北大医学出版社正在组建北大医学出版社教育网。
　苏州大学出版社总编辑吴培华表示，改制还处在继续深化过程之中，但是就目前的情况而言，其最大的成果就在于它能够带动大学社梳理自身机制和运作模式。此外，他认为，改制使得大学社得到了大学乃至上层部门的关注，赢得对话的机会，这在一定程度上有利于大学社理顺各种关系。同时，改制能帮助出版社消化一些不良资产，可以使大学社轻装上阵。

　产权问题激励机制待突破
　厦门大学出版社社长蒋东明说：“改制既是一个方向，也是一个过程，不是所有问题都可以一次性解决。改制要解决、会解决一些问题，但是改制也会暴露一些问题，而暴露的问题恰恰也是一种成果。”这种问题型的成果正是改革前行者和跟进者乃至推动者都要努力攻克的课题，而它们也将成为改革的助推器。
　在大势所趋的方向中，出版社需要不断寻求改革动力、培育自身的改革条件，而这里也存在一些可探讨的空间。蔡翔指出，在既有经验的基础上，大家仍可就大学社产权问题和激励机制问题做一些理论上的探讨，这对于增强改制动力不无裨益。蒋东明表示，目前的税收优惠政策对于一些小型大学社而言吸引力并不大，而书刊号、进出口权等资源更具吸引力。吴培华则认为中小社更希望获得更多的自主权。
　关于大学社改制后仍姓“大学”的问题已经得到业内人士的普遍共识，但是如何进一步紧密依托大学、在市场化过程中确保大学社的学术性出版特色仍需根据自有情况进一步探索和实践。目前，从出版资源角度，大家对于刊号资源的呼声较为迫切。有业者表示，学术期刊、特别是高水平的科技学术期刊所能构建的学术交流平台可能比学术书更有力，因此也更重要。
　税收优惠政策是国家对文化产业发展的高度重视，业者一如既往地希望政府层面能够给予更长远、更为明晰的支持。金英伟表示，出版业作为文化产业是先进文化的倡导者和传播者，它对于促进国民素质的提高乃至民族的发展有着至关重要的意义，况且出版业作为文化产业的核心组成部分，出版社的发展很不均衡，因此在我国软实力尚需加强的情况下，还需政府加大投入，以实现文化产业的大发展大繁荣。
　大学社改制从星星之火到燎原之势，也许还有很多需要摆到桌面上来谈的问题要解决，但是随着改革的深化，随着市场化的推进，随着现代企业的成熟，它所迎来的是一个活跃有力的出版态势。正如业者所言，改制难，走过去，前面是片天。

　关注大学社改制
　■一线声音
　改革能带来什么？要注意什么？
　■朱杰人（华东师范大学出版社社长）
　首先改制可以优化人员问题，这一点非常重要，讲得通俗一点，就是出版社在人员使用上有自主权了。以前出版社的全部人员都要通过学校，而现在很大程度上可以由出版社自己控制。出版社脱离学校的薪酬体系，就可以对有才之士提供具有吸引力的薪酬，从而稳定人才队伍，这也是出版社核心竞争力的体现。另外，出版社可以在市场上获得比较大的主动权，比如资本运作等，当然这一点还没有完全体现出来。按照现在的规定，出版投资超过一定数额就要求上报，这给动辄千百万的出版项目带来了很大的束缚。除了上述两个较重点的问题，改制也会带来一些细微的改进。比如，出版社自从取消行政级别以后，不必过多地参与一些不必要的会议。我想这也可以说是为什么一定要改制的原因。
　在改制中，一个最大的问题就是怎么让学校理解，另外就是怎么让员工理解。在最初的时候，这两方面都可能对出版社改制存有顾虑，华东师大社主要借助反复沟通来解除这个问题，要讲清楚大道理和小道理。大道理就是不得不变的出版形势，小道理就是学校以及员工的切实利益。当然，这个说到底还涉及到出版社的实力，改制需要一定成本。有的出版社一时无法推动改制也是因为没有经济能力。另外，改制是一个非常复杂的系统工程，不能靠拍脑袋来解决问题，一定要有科学的方案、决策以及实施手段，比如华东师大社就请专业咨询公司制定方案。咨询公司虽然对于出版业不够了解，但是从现实情况来看，它们作为专业机构能够很快介入，通过调查研究制定的方案比较科学，也具有可操作性。当然，这也反应出中国出版业落后和悲哀的地方，因为之前没有咨询公司研究这个领域。

　改制还要我们想什么？
　■吴培华（苏州大学出版社总编辑）
　１．老人老办法，新人新办法能否真正解决人员问题？
　“老人老办法，新人新办法”所带来的区别就是，一部分拿社保，一部分人享受事业单位的退休工资。而这是员工退休之后的问题，对于一些退休人员不多的出版单位而言，这个办法的实操性较弱。而我们要解决的问题是，出版社在用人制度上是否真正可以做到能进能出，特别是在新劳动法出台的情况下。如果把人员退回到学校，这个恐怕与具体的学校以及出版社跟学校的关系都有很大关系，因此也有较大的不确定性。
　２．成立的董事会是不是务实？
　在董事会目前的组成中，出版社的人最多占到一两个，几乎都是学校的人，这样一来，董事会很容易成为一个“门面”，一是因为其中很少有人懂出版，二是他们也没有很多精力研究出版，三是学校领导的变更会导致董事会的变更，归根结底还是校领导委托出版社的领导班子进行管理。
　３．现有情况下，改制后的企业能不能真正作为市场主体进行运作？
　市场主体要进行自由竞争，在现实条件中，出版企业具有一定的专业分工范围，这就导致它们不能进行自由竞争。另外，市场主体讲求公平竞争，这一点在目前大环境中也还无法实现。出版社在很多问题上不处于同一个层面上，整个出版内部也还存在很多垄断的现象。第三，作为市场主体的出版单位要争取市场最大化、效益最大化，弘扬主旋律的文化职责应该在什么样的层面上加以强调、得以体现？因此，在现有条件下，出版社要作为完全意义上的市场主体参与行业内竞争，条件还没有完全成熟。

来源：《中国图书商报》2008-4-25

本版责编：江蕾

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