广西师范大学出版社党委书记、副董事长、副总编辑 姜革文

   这不但是一个出版集团做主导者的时代，更是资本与技术力量凸显、市场的边界不断瓦解的时代。独体社的生存与发展，确实需要用智慧来应对。

    时代定位
    独体社，当然是相对于出版集团而言的。
    从独体社的视角看，出版集团与独体社的竞争是不平等的。缪宏才先生在《集团化背景下独体出版社的生存发展之道》中，提到了出版集团的六大优势。在笔者看来，最厉害的是政策优势。出版集团无论从成立、教材租型，到融资、上市，等等，处处看得到政策红利在出版集团中的效用。因为半官半商、亦官亦商，有相应的级别在；因为直接主管的“婆婆”很大，出版集团常常有机会参与相应级别党和政府的文化产业发展规划、布局等，并在某种程度上变成游戏规则的参与制定者，这一点地方出版集团尤为明显。市场经济的核心就是平等、自由竞争。出版集团与独体社的竞争，不是真正意义上的“平等的市场竞争”。
    从纯粹的企业视角来看，当下的出版集团资产利用率并不高。独体社与出版集团，都是企业。衡量企业的标准，龚曙光先生在《中国图书商报》201O年11月26日《201O实力出版集团掌门人脱口秀》中有句话讲得非常好：“一个好企业和一个差企业的区别是什么?那就是一个好企业对于资源的利用率要远远高于一个差企业对于资源的利用率。”出版集团的资源利用率情况，孔则吾在《中国出版的世纪跨越》中做过分析：根据2007年初新闻出版总署图书司对已经成立的25家出版集团和14家年销售额在2亿元以上的在京出版单位进行的经营状况调查分析，地方25家出版集团的平均资产利润率为4．37％，净资产利润率为8．36％，销售利润率为5．52％，而14家大社名社的平均资产利润率为13．94％，净资产利润率为17．32％，销售利润率为20．42％，分别比地方集团高出9．57％，8．96％和14．9％，排在资产利润率前1O位的除个别出版集团外都是大社名社，而排在后20位的都是出版集团。
    龚曙光先生提到的“资源”，应该包括品牌、关系等资源，但是，资产无疑是最重要的资源之一。从资产的利润率来看，出版集团并不理想。对于出版集团的种种优劣，论述很多。高立志先生说：“没有一个出版抱负，或者说一种文化传承和弘扬的抱负，出版集团只是一个利益团体，甚至只是一个政绩工程。”成为有“出版抱负”的企业还真不是容易的事。
    从“顶层设计”的视角看，出版集团是市场的主导者，独体社是市场的追随者。早几年，金融危机爆发，4万亿贷款要发放，很多基层尤其是县一级的基层领导感到头大：三个月之内要落实发放贷款多少多少，结果，很多贷款项目变成了夹生饭。也许，上面早就看到了很多贷款项目会变成夹生饭，实乃不得已而为之。也许，上面早就发现出版集团将要产生诸多问题，实乃不得已而为之。柳斌杰先生在接受《南方周末》采访的时候有这样一段话：“我们的舆论还没有与我们国家作为一个政治大国、经济大国相称的影响力、公信力和说服力，有时比较被动。一出国门，你就会感到中国的文化、中国的新闻、中国的声音很少，而且还多是负面的，正面的很难走出国门，很难进入国际社会。就原因来说，除西方强势舆论主导之外，我们没有国际性的传媒集团。”
    当下，“顶层设计”是一个时髦词语，出版集团、“双百亿”，也许是属于出版业“顶层设计”的内容。“以个人之心度政府之腹”，难免瞎子摸象。比如教材授权、租型，单个问题问公平、问合理，甚至按照一般的资产利润率来衡量出版企业，都不一定合适。我们的出版业一直坚持：把社会效益放在第一位，追求社会效益与经济效益的并重；任何真正的市场主体，本身就是一个完整的决策系统，而我们的出版企业都有主管主办单位，在中央各部委出版社转企改制问题上，面对出版社与主管部委长久渊源和复杂关系，中央推出了“转制后主管主办单位暂时不变”的政策，大学社的主管主办单位更是没有因为改制而产生丝毫变化；书号依然是严格的门槛。这些都不是对一般企业的要求。
    在这样的时代环境之下，独体社需要非常务实地辨认自己的时代定位，争取做一个合格的市场追随者。

　　三种探索
    这不但是一个出版集团做主导者的时代，更是资本与技术力量凸显、市场的边界不断瓦解的时代。独体社的生存与发展，确实需要用智慧来应对。独体社自身的发展路径千差万别，笔者认为有三种路径具有一定可行性：
    一是漂移式探索，即从一个地方到另外一个地方去拓展出版品牌。既包括不少外地的出版社在北京、上海、广州等地设立分支机构；也包括出版资源很集中的上海、北京等地的出版社，“得陇望蜀”，相互异地开拓；更包括一些独体的出版社“出版下沉”，让组稿、编稿、销售贴近目标市场，在二线、三线城市设立出版分支机构。
    早在几年前，不少论者就说：出版社甜蜜的时代已经结束了。其实，那是相对“过去”而言，而不是相对“未来”而言。相对未来而言，现在的出版企业还正泡在甜水缸之中——只不过出版集团那个甜水缸更大些、更甜些。以广西为例，像柳州这样经济实力长期在广西数一数二的城市，像北海这样银滩风景世界闻名的城市，居然都没有一家出版社。一个稍微大些的城市，无论党委政府、县志办市志办、档案局，等等，出版业都大有潜力可挖。——扪心自问，如果是在台湾地区，或者在韩国、日本等国家，在这些地方假设有像柳州、北海这样大的城市，该有多少家出版社，多少个竞争者?中国没有出版社的城市还很多，尤其是安徽、河南、山东、四川等人口相对密集的省区，不少城市人口超过百万!某些出版社与当地的宣传部、文化局、报社签订了战略合作协议，一年下来，成绩可观。遗憾的是，类似合作，大量地停留在书号合作阶段，出版社贡献的力量与智慧并不多。
    在笔者看来，漂移式探索，出版业还有很大的空间。漂移式探索，首先要选择发展目标，出版产业的分类繁多，大众、教育、专业三大出版板块的盈利模式相距甚远，虽然说不上“隔行如隔山”，但是要兼容发展，真是难度极大。
　　其次要选好领军人物。异地漂移之后，后台的支持系统尽管很重要，更多的时候却是鞭长莫及。领军人物有灵魂作用，才能够凝聚力量，杀开血路。
    二是嵌入式探索。嵌入式探索旨在融入项目，为项目发展提供多维服务：不但有出版的服务，还有相关的系列服务。比如，一个画家要自费出版画集是一种出版方式；而主动选择成长性好的画家，与画家合作，做出版的同时做收藏，并利用出版的平台推广宣传，甚至进行展览拍卖，把艺术出版与艺术品经营结合起来做是另外一种方式。如某地的摩崖碑刻需要出版，被动地出版是一种方式，在出版图书的同时设计相关旅游产品，把旅游出版与旅游品设计生产结合起来做是另外一种方式。广西师范大学出版社的《作文大王》刊发孩子的文章是一种方式；不但刊发文章，还搞作文培训，搞夏令营，把杂志出版与教育培训结合起来做是另外一种方式。嵌入式服务，要求服务机构有综合运作的能力，同时也提升服务的智力含量，增进出版产业的竞争力。
    嵌入式探索是进行一种团体联赛，是一条供应链与另外一条供应链的竞争，超越了单个企业的行为，成功与否，与被嵌入者的契合度相关。嵌入式管理还要求选择专业管理团队。任何人的能力都是有限的，如果没有专业的管理团队，嵌入之后进入的也许不是金坑银坑，而是烂泥坑。
    三是转移式探索。就是拓展多元产业，发现出版产业之外的赢利点。《谁动了我的奶酪》里面讲了个简单的故事：寻找新奶酪。小矮人唧唧最后感叹：虽然小老鼠没有人类聪明，头脑比较简单。但正是简单的头脑促使他们在一旦发现没有奶酪，不假思索地立刻到别处寻获。而人类的思绪太复杂，遇到变故，总是在原地分析争执，错失良机。出版人应该属于聪明人类中的聪明者，有的时候还真的未必是好事。
    转移式探索，在笔者看来最好做到两点：首先是与出版产业的关联度高。与出版产业关联度不高，不能触类旁通，经营成本或将加大，甚至出现亏损。广西师范大学出版社曾经经营饭店，最后不得不放弃。二是产品的精神生命旺盛。出版工作是提升灵魂的工作，如果出版企业的转移式探索不能在品牌上为企业加分，则价值有限——有限到可以用金钱来衡量。
    最近，广西师范大学出版社准备进军金石收藏，成立了状元红艺术馆，经营桂林鸡血玉及其相关产品。桂林鸡血玉为古地质板块缝合带深海底火山喷发的产物，形成年代距今约1O亿年，是一种以鸡血红为主色调的碧玉岩，主要产自桂林龙胜县，摩氏硬度为6～7度，以红为主色，品类多样，具有非常好的观赏价值和收藏价值，也有很大的经济价值。
    首先，经营鸡血玉与经营图书关联度高，出版社切入相对容易。一是从创作的角度。每—块玉，都有自己的性状、大小、颜色、透明度等特征，结合玉本身的特征进行创造，是玉与人的对话，是天意与人情的交融。这与作家看到了山水触发灵感进行创作本质上是一回事。包装创作者，做出版与经营鸡血玉，都是—样地为人作嫁。二是从成品的角度。鸡血玉的篆刻，是把文字出版在玉石上，是一种出版的回归，是纸质形态之外的一种出版形态。当大家都急于把出版搬到虚拟的网上，我们把出版又返祖到金石上，是另一种出版选择，是出版载体的延伸。三是从渠道的角度，中心城市的新华书店都可以成为鸡血玉相关产品的销售店。
    其次，有利于出版社的长远稳定发展。桂林鸡血玉开发还正在起步阶段，产品有比较大的上升空间。新公司的成立，意味着出版社进一步拓展了经营范围，增加了新的经济增长点，“把鸡蛋放在不同的篮子里”，使出版社的经营更多元，抗风险能力进一步增强。
    再次，经营玉器与经营图书一样，本质上都是经营精神产品，能够与出版社的品牌共生、共振。
    期待着状元红走红运，期待着玉文化在新时代能够切实地得到传承与弘扬。

来源：《出版广角》2012年5月