[摘要]媒体融合背景下，传统出版企业改革发展的重心是转变企业人才管理方式，建立起能适应时代挑战、赢得市场竞争的人才队伍。然而目前传统出版企业在激烈的市场竞争环境下面临人才结构失衡、吸引力弱化、高端人才屋乏等问题。要逐步解决传统出版企业人力资源管理问题，需要探索跨界融合的人才管理新方式，主要可以通过实行分层分类的管理机制、建立市场化的薪酬激励方式、探索人才跨界合作培养等办法来实现。
　　[关键词]融合　人才队伍建设　传统出版企业
 
　　讨论传统出版企业融合发展的重心，可以用倒推的模式。信息时代出版的最终日的是为了什么? 是为社会公众的生活活动、为外部产业的生产活动提供多样化的知识服务。这样的需求可以用什么样的产品来满足?是可信的、已编校的、高质量的、不断创新的、可升级为增值服务的内容信息资源。这样的产品如何生产?首先，需要组建一批具备良好思想素质、创新精神、国际视野、技术水平、市场头脑、勤奋工作、不断开拓的人才队伍来实现生产。这样的一批新人才队伍如何培养、如何管理，如何从旧体制中脱胎换骨，就是传统出版企业管理制度与现代企业制度多维度融合的中心环节。

　　一、融合：人力资源必须成为第一资源

　　谈到传统出版行业的融合发展，常常注重的是生产方式、传括平台、技术硬件的融合，而较少关注传统出版企业转企改制后的管理制度与现代企业制度的融合。出版机构既然绝大多数已完成了由公益属性的事业单位到市场经济主体的角色转换，就必须在生产环节融入现代企业管理制度的理论和方法一即以人力资源为核心合理配置生产资源，获得效益最大化。出版业是知识密集型产业，其核心竞争力是知识创新能力，人才作为知识的创造者、传播者和使用者，在出版各个环节中起着至关重要的作用。如今的传统出版企业面对西方发达国家出版业和国内信息技术产业的迅速幅起与介入，想突破阻力、寻求发展，在出版内容信息化、技术应用高端化、平台终端多样化上投入大量资金、时间、人力，却总觉得效果不理想，究其原因，主要是生产链上游的人才队伍建设不过硬。行业内的竞争虽然表现为产品的竞争、技术的竞争、资本的竞争，但实质还是人才的竞争。人才，是搞好搞活企业生产的基石出，是创新出版方式的源泉，是推动出版产业繁荣和发展的根本动力。信息融合时代，传统出版行业需要融合吸纳现代企业人事管理制度的精粹，视人力资源为第一资源，以人才为本加快发展的步伐。

　　国际上大型出版公司都非常重视人力资本投资，始终将员工潜能开发放在首位。美国的《新闻周刊》在全球有多个版本，当其准备拓展一个新市场，提前一两年就会将本土选拔出的从业者送到纽约总部进行一年以上的培训，不惜时间、财力，直至魔下有足够的人才。同样，在我国出版发展史上，许多编辑出版家也格外注重人才的培养和管理。如著名的编辑出版家张元济始终认为要办事，先储才。企业的硬件条件再好，没有一批合适的人才去经营，同样无济于事。邹韬奋在主持生活书店时，大力推行“人才主义”的用人政策，挖掘和培养了一大批优秀的人才，扱大地促进了事业的良性发展。时至今日，人才竞争已成为国内众多龙头出版集团竞争的第一要素，全国设有国家级博士后工作站的出版传媒集团已有7家，涉及江苏凤凰出版传媒集团、深圳报业集团、广州日报报业集团、时代出版传媒公司等，培养出版及相关专业博士后达几十人。未来，传统出版企业必将人才视作比物质、技术、资金更重要的资本。“它能使企业在激烈的竞争中生存和发展、始终充满生机和活力，是创造社会财富的源泉”。[1]

　　以图书出版为中心的传统出版正在融入“大出版”之中。虽说图书本身并不会轻易消失，但出版作为一个独立的行业很有可能最终融入到内容产业、传媒产业之中。出版很难再主要是或仅仅是出版社的行为，发展趋势必然是：所有从事信息产业的“内容提供者”(包括用户提供内容者)都将成为出版者。这种出版显然是明显有别于传统“小出版”的新的形态一“大出版”。大出版背景下对出版人才的选拔、培养和管理都有许多新问题需要深入研究和不断探索。

　　二、困境：转型升级时代的人力资源问题

　　狄更斯说，这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。出版融合背景下，新思维新技术的介入，打破了出版人才入行的制度瓶颈，为人才职业发展、素质提升创造了前所未有的机遇；同时，也凸显出传统出版企业在人才管理方式上存在的诸多问题。

　　1.社会效益和经济效益平衡中的人才结构性失衡

　　近年，中央明确提出国有文化企业要把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一。[2]我国传统出版企业脱胎于事业単位，在人力资源配置上往往侧重对政治素质和语言文字能力等方面的的考量，确保内容导向正确，这就造成了我国传统出版行业内容编审把关人才多，而懂企业管理、市场经营、数字营销的复合型高端人才少的局面。这种无法适应市场经济体制的人才结构在出版全行业转企改制过程中并未得到明显改善，职工身份虽然从事业变为企业，但这仅仅是形式上的转变，一直以来的“事业单位，企业化管理”的双軌制模式根深蒂国，经营管理人才引进、管理、激励、培养体制不成熟，企业内生动力不足。在市场经济和对外，开放的环境下，有些企业面对竟争的压力，被分裂. 成了两个极端：现代企业制度运行完善、经济效益高、社会影响大、受众范围广的企业存在片面追求发行量、点击率、销售额的现象，意识形态把关不严；而改制于传统文化单位的大部分出版社、报社，虽然明确把社会效益第一、社会价值优先的经营理 念体现在企业生产经营管理全过程中，经营利润却. 在市场竞争下持续走低，企业生存面临困境。这两种极端现象背后体现出的，是产业经营人才与内容管理人才无法统一的矛盾。可以说，目前我国出版人才队伍中，不乏内容生产与管理的精英人才，然而在经营管理团队中既有社会责任、能把控宏观导向，又有市场运作能力的人才很少，这就容易造成企业在实现社会效益和经济效益过程中出现偏颇，统筹兼顾、双效平衡、鱼和熊掌兼得成为一种理想。

　　2.互联网业与传统出版业竞争下的人才吸引力弱化

　　信息时代，信息単向传播的垄断格局被打破，任何个体都可成为媒介，除了传统出版社、报刊社，越来越多的互联网企业成为文化市场主体。不可避免地造成了.传统出版行业与互联网企业在人才上的同台竟争。众所周知，互联网行业的薪西州水平较高，而该行业对于知识型、技术型员工的需求，与出版行业几乎重合。行业竟争中谁能吸引并留住高端人才，避免优秀人才流失，薪资标准成为主导人才选择的关键因素之一。以互联网门户网站内容编輯岗位为例：笔者通过“太智联合”人力资源薪酬数据库[3]査阅到的数据显示，2016年，武汉地区互联网门户网站内容编辑专员的月平均工资为4177元，最高可达5341元；高级文字编輯的月均工资为8731元，最高可达11388元。而同期武汉地区某传统出版社招聘编辑提供的年薪收入仅为4万～5万元，折合起来月薪才3500元～4100多元，与互联网行业的薪资相比缺乏竞争优势。网站内容编辑，主要负责结构与内容的策划与组织，工作重心是信息筛选与重组，没有行业准入门槛；而传统出版社的编輯，不仅有学历学位硬性门槛的要求，还需参加全国出版专业技术人员考试获取从业资格，文化专业要求较高。一个是高薪低门槛的新文化产业，一个是低薪高门槛的传统出版行业，人才吸引力孰强孰弱不言而喻。

　　除了薪酬水平，企业文化和价值观也成为人才职业选择的重要因素，通过企业的核心价值观可以初探企业对人才的创意、贡献、价值的重视程度。比如国际商业机器公司(IBM)“成就客户、创新为要、诚信负責”，路透社“准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本”，都提出了对人才创新度和责任感的要求。盛大网络“沟通、创新、乐趣”，百度“正直、尽责、合作、创新”，都重视人才在团队中的沟通和合作能力。企业通过文化渗透，可以对人才的职业理想、职业道德、职业价值观形成深远的影响，从而达到强化企业竞争力和影响力的日的。现今国内互联网企业以20世纪80年代以后出生的一批年轻人为主力军，企业负责人与员工年龄差较小，非常了解青年人才创新进取、渴求创造个人价值的就业心态，也更善于通过宣传企业文化来表达对人才的重视，从而赢得青年生力军的青睐。而大多数传统出版企业，仍然在转企改制后延续“老人老办法，新人新办法”的人事管理制度，新老员工优胜劣汰、能者上庸者下、公平竞争上岗的机制无法完全实现。企业这样的人才观念和事业价值导向，自然无法和朝气蓬勃的互联网企业竟争。

　　3.引进来和走出去要求下的人才资源性稀缺

　　世界正在步入中国，中国也正在触入更广阔的世界。随着中国经济的强勢幅起，中国文化走出去已经成为国家发展战略。从政策层面看，加快发展对外文化贸易已成为国家文化战略的重点内容。2014年国务院《关于加快发展对外文化贸易的意见》 明确提出要鼓励各类文化企业从事对外文化贸易业务，到境外开拓市场，形成各种所有制文化企业积极参与的文化出口格局。国家新同出版广电总局也通过实施“经典中国国际出版工程”“中国图书对外推广计划”等八大工程构建内容生产、翻译出版、发行推广和资本运管全流程、全领域的走出去格局。从行业层面看，文化引进和输出比重经多年努力日益遣于合理，2015年第22届北京国际图书博览会达成各类版权输出与合作出版协议2887 项，同比增长11.3%，达成引进协议1834项，同比增长4.7%，版权引进与输出中的贸易逆差有所改变。从企业层面看，加快海外布局已成为大型出版集团的重要战略举措。2014年7月，凤凰出版传媒集团以8500万美元收购一家美国童书生产商，实现了中国出版业有史以来最大规模的跨国并购。2015年，北京师范大学出版社成立约旦分社，安徽少年儿重出版社在黎巴嫩成立时代未来有限责任公司。最近，湖北长江出版传媒股份公司在非洲肯尼亚成功注册了长江传媒非洲公司一英爵意文化传媒有限公司，意在贯彻中央“一带一路”倡议，以文化产口最搭建中非交流的平台。可以预见，海外贸易、海外市场、海外布局将成为传统出版企业的重要工作，实施走出去战略已经成为传统出版企业做大做强做优的必然之举。

　　从我国出版企业的实际来看，国际化业务已从以版权贸易、产品贸易为主的传统出版国际贸易，即“图书走出去”阶段，向产品、版权、服务、资本、数字化贸易等多个领域发展的“企业走出去”阶段升级。不仅仅需要外向型选题策划、编辑、版权贸易洽谈、翻译、国际营销、业务管理等传统意义上的出版国际化人才，还需要有国际釆购、报关通关、国际谈判、版权代理、翻译、海外投资、海外机构经言管理等方面的人才。但在现有状况下，具备全球视野、熟悉国际规则、善于跨文化沟通、擅长创新的国际化经营人才缺乏，而能够开展国际资本经营的人才和数字化人才尤为稀少。

　　三、对策：探索创新、跨界、融合的人才管理机制

　　推进传统出版企业转型，建立出版融合背景下的新型人才管理模式，必须切实破除体制机制障石导，不断打破不合理的人力资源配置，创新人才管理思维和方式，要试人才跨界合作，从而实现企业效益最大化。具体来说，主要在以下几个方面做出变革。

　　1.实行分层分类的管理机制

　　现代出版企业作为繁荣社会主义文化的“排头兵”，以社会效益为首，实现社会效益与经济效益相统一是行业的必须遵循的基本原则。人力资源管理是现代企业管理的核心，也必须服从、服务于这一基本原则。要建立适应两个效益相统一的人力资源管理的体制机制，主要通过两个方面实现。

　　坚持党管干部、党管人才原则。坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准, 在企业内部强化担当意识、责任意识、大局意识。领导层面要明确党对经理班子的导向管理, 在涉及内容导向的重大事项及企业运营与发展的重大决策、重要人事任免、重大项目安排等事项要经企业党委、董事会讨论决定。 员工层面要坚持把出版行业以社会黄任为担、以文化繁荣为魂、以质量过硬为荣的精神要求贯穿到出版各环节和全过程,将“行得正、出精品、走得远”内化为人才的职业发展理念, 增强企业内生动力。 要在企业经营过程中贯彻执行党的路线方针政策,. 模范遵守国家法律法规,依法经营、诚实守信,塑造国有文化企业良好形象。

　　探索职业经理人制度。 柳斌杰在«时代呼唤出版传媒职业经理人»一文中提到:“新中国出版传媒业,长期实行的是政治家办报、办刊、办社,是委派制,即由主管部门委派出版传媒机构领导班子。基本出发点是出于政治方向上的考量,这是必要的, 但是不完备。出版传媒企业不是党政机关, 它要靠市场经营,生存、发展,承担自己的历史使命。 因此, 出版传媒企业,既需要出版家,也需要经理人。”[4]建立职业经理人制度,逐步加大职业经理人招聘比例, 不断提高企业的经营管理水平, 是党的十八届三中全会关于深化国有企业改革的重要措施之一。 传统出版企业为了适应市场需求, 要在经营管理层打破“体制内循环”的局面,实行内部培养和外部引进相结合的方式, 畅通市场化选聘职业经理人的渠道,建立市场化经理团队的管理模式。过去名不见经传的中信出版社近些年的异军突起,实则与打破传统业内人才产生与循环机制密切相关。加大通过市场机制选聘人才的力度,通过民主推荐选举、社会公开招聘、机构措头推荐等方式,聘请行业高端职业经理人参与企业的生产经营。要推行企业经理层成员任期制和契约化管理, 明确责任、权利、义务, 严格任期管理和目标考核。 考核标准应以社会效益为引导, 统筹兼顾经营人才的社会贡献、经营业绩、管理责任和激励约束方式,形成以实绩论英雄,凭业绩定去留,能者上、平者让、庸者下的灵活用人机制。

　　2.建立市场化的薪酬激励机制

　　科学有效的薪酬激励机制是吸引人才、留住人才的关键之举。面对与互联网企业形成的激烈人才争夺局面, 传统出版企业应按照现代企业工资收入分配制度的要求, 建立起以岗位绩效为核心的工资  制度体系。并且,针对特殊人才可探索以下西种薪酬激励机制。

　　协议工资制。对出版行业稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才, 因其薪酬水平较高,无法纳入企业正常的薪酬体系,应打破现有的收入分配模式,采用“协议工资”的方式,满足人才留任的条件。协议工资按人才的市场价值规律和劳酬结合原则, 建立由基薪和绩效薪酬西部分组成的工资结构,基薪体现其市场价值,绩效薪酬与个人考核业绩挂钩。 通过实行协议工资制, 保障出版企业人才队伍的先进性, 实现企业人才队伍良性发展。

　　股权激励制。对企业经营业绩和持续发展有直接或较大影响的经营管理人员和业务骨干可以采取增资扩股、出资新设等方式持股。通过股权这副“金手转” 将他们与企业的利益紧紧地梱绑在一起, 形成新的激励与约束机制。 在国外传媒领域及国内其他行业中,股权激励已不是新鲜事物。国际上,股权激励在20世纪50年代开始推广, 90年代末已相当火热。 就国内情况而言, 股权激励在其他行业也已流行10年左右,但在出版业,上市公司采取股权激励的还鲜有见闻, 国有非上市出版企业中也不多见。主要因为股权激励属于股份制改革中最核心、最敏感的问题,牵涉资产结构的调整,处理不好会造成国有资产流失。传统出版企业现仍以“国家队”为主体,由多部门管理,当前出版行业内没有明确的股权激励指引文件或准则, 因而谁都不敢贸然僭越“雷池”一步。尽管面临以上不利因素, 但已经有一部分先行者在政府主导和监督下完成了对著作权等无形资产的全面清査和合理评估, 建立了健全的股权流转和退出机制, 探索出了一条公平公开公正透明的员工持股方式。

　　例如, 2010年,华中师大出版社成立了出版社绝对控股、企业高管持股的华大鸿图文化发展有限贡任公司,运行5年来发展迅猛,成效显著。 2015 年长江少儿出版集团旗下武汉爱立方儿童教育传媒股份有限公司引进战略投资者及核心员工入股, 26名核心员工以人民市1392.0254万元完成了对公司的增资持股；在登陆“新三板”第一 年就实现营业收入4088.73万元,较去年同期增长128.55%。

　　3.探索人才跨界合作机制

　　积极开展服务外包。当前,在部分出版企业人力资源队伍“小、散、弱”的现实环境下,传统出版企业应该转变人才使用思维, 有效分配和使用行业外部人才, 树立不求所有、但求所用的新理念。应探索与互联网、图书发行、国际版权代理等专业性强的企业加强人才合作,学会借力、借势,其实就是借人,将软件平台建设、硬件维护、图书市场销售、国际贸易往来等非核心业务,以项目外包的形式委托给专业企业,用好他们的人力資源。这样一来, 出版企业可以集中精力培育核心研发能力, 提高产品质量,维护品牌形象,加速转型升级步伐, 实现投入产出平衡。 目前业务外包已经成为国内许多出版社尝试的方式,举例来说,中信出版社的发行业务已完全交由中信联合发行公司经营。以中信联合发行公司的销售平台作为后盾, «谁动了我的奶酪»«水煮三国»«货市战争»等一系列畅销书让中信出版社在国内声名鹊起。长江出版传媒股份有限公司借力阿里巴巴,合作开发“长江云全民阅读机”,实现“阅读+政务+个性服务”的定制化服务功能,目前已经面向市场开展全面推广工作。长江少儿出版集团将其核心内容資源交给武汉爱立方儿童教育传媒公司开发, 由专业的学前教育领域产品的研发和推广团队建成了包括幼儿园课程、幼儿玩教具、幼教云平台以及连锁幼儿园等产品体系, 漂亮地完成了从内容资源到线上、线下衍生产品的华丽转身。

　　可以见得,面对融合发展的要求,部分出版企业已开始借力其他产业将多年积累的資源数据、内容数据、产品数据、市场数据、用户数据进行价值沉淀和再次发掘,改变了往日“闭门造车”的老做法,以外力提升資源价值,以专业人才推动出版变革,以“内容+”的棋式实现传统出版产业的融合发展, 优化了出版在市场中的角色配置 。

　　实施人才跨界培养。针对国内高校复合型出版人才培养体系尚不成熟的现状, 出版单位不宜过度依赖国内高校对人才的输送,应自行练合利用政府、社会、行业、高校、企业自身的各种資源,构建贯穿人才职业生涯各环节的专业技术培养体系。行业内, 应动员集体和个人针对不同部门、不同职位、不同年纪、不同学历的人才制定短期、中期、长期培养计划和考核办法,因岗施教、因材施教,做到有的放矢。行业外,可以通过与国内外大型文化传媒企业、高校、行业主管部门合作,互相选派借用工作人员,熟悉行业趋势、了解一线科研成果、掌握政策动态,取长补短。要注重人才的实践锻炼, 采取下派、上挂、岗位轮换、担任助理等形式,把一些特别优秀的人才推到重要位置上, 进行压担子培养,全面提高他们的实际工作能力和领导水平。 驽马十驾,功在不舍。传统出版企业要在培养复合型、跨界型的出版人才队伍上下狠劲,全面提高企业核心竟争力, 从而支撑企业在激烈的市场竞争中发出有力一击。

来源：《中国出版》2016年12月上（总第400期）