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高教社：战略转型把握未来

2007-08-20 14:51:00 来源：《出版商务周报》2007年8月13日

　编者按　日前，欧洲一家权威书业研究机构的全球出版业45强名单出炉，高等教育出版社是我国唯一进入全球45强的出版社。
　高教社进入45强不是偶然的。虽然作为教育部直属的出版社享有某些独特的资源，但高教社依然有着强烈的市场进取心和追求卓越的企业精神，有着善于把握机遇拓展市场的敏锐与果敢。近几年，高教社在信息化建设和集团化运作方面表现不俗，在从纸介质教材的生产商向教学资源集成服务商转型这一战略目标实施的过程中，高教社的业务流程、产品形态和销售模式产生了很大的变化。

　高等教育出版社2001年还只有700多人，如今员工增加到了2000多人。2006年，高教社出版新书2500种，重印书4500种，向市场供应1万种图书，年用纸量达4万吨。高教社的销售码洋从2001年的7亿元增长到了2006年的24亿元，销售图书册数从2001年的0.63亿册增长到了2006年的1.3亿册。“相当于每10个中国人就拥有1本高教社的书”，这个销售数字，让高教社的员工感到非常自豪。
　2001年年底，高教社制定了《2001~2010年发展目标与发展战略》，提出了成为“综合性的国际教育传媒机构”的发展目标，开始实施“集团化战略”和“精品化战略”。2005年，高教社推出《2006~2010年行动纲要》，进一步明确“将高教社建成立足国内、面向世界的优质教育资源集成服务基地”的发展目标，并提出了“建立教育资源开发联盟”和“建立专家型服务队伍”等24项战略举措。
　一系列重要战略的制定及实施，使置身不断扩容的高教、职教教材市场的高教社发展速度倍增。“高教社进入全球45强，是中华民族出版业走向世界的一个标志。”高教社总编辑张增顺说，“但在看到取得的成绩的同时，我们还清醒地看到，我们的排名毕竟是第44位。我们和世界出版巨头的差距还很大，它们的年销售额是四五十亿欧元，高教社才2亿欧元。另外，高教社在出版社的体制机制、管理水平和员工整体素质等方面，与世界出版巨头也有一定的差距。我们今后要付出很大的努力，才能真正成为民族出版业的脊梁和骄傲。”
　
　出版中心+公司：为整体转制做准备
　高教社目前已建成九大出版中心、48个分社；今年年初，还进一步调整了由该社控股的畅想集团公司。
　“经过最近几年的实践，高教社初步探索出一条适合本社发展的道路。”张增顺说。
　高教社不仅是我国最早实行三项制度改革和绩效考核的出版社之一，也是我国最早推行事业部管理体制并于2002年年初率先推出分社的出版社。近几年，高教社不断推进编辑出版环节以外业务的社会化和公司化，陆续成立了蓝色畅想图书发行公司、印务公司和影视制作公司，以及负责IT服务和数字化资源建设的盛世畅想教育科技公司等。
　由于分社之间的信息共享和资源共享程度低，难以形成合力，2003年，高教社把分社集约成五大出版中心，出版中心享有相对独立的决策权和相关资源的支配权，由出版中心主任对下属的若干个分社进行管理。如今，高教社已建成高等理工、文科、外语、高等和中等职业教育、学术期刊等九大出版中心，建成了以学科和专业划分的48个分社。目前，大的出版中心年销售码洋为四五亿元，最小的出版中心也有2亿元的销售码洋。2007年年初，高教社调整了由高教社控股的畅想集团公司，由集团统一管理30多个经营性业务公司，将高教社的集团化发展战略推向新的阶段。
　高教社计划在未来几年里，不断完善出版中心主任负责制，进一步增强核心竞争力。与此同时，按照现代企业制度运营经营性业务的各个公司，探索资本运作模式，借眼下出版业体制改革进一步推进的契机，深化高教社的体制改革，在国内进行兼并重组，在国外寻找兼并对象，把业务拓展到国际市场，从而发展成为国际性的教育资源集团。

　研发+服务：向教育资源集团转型
　高教社力求在精品教学内容资源建设的基础上，面向终端客户提供以精品教学内容为核心的教学资源集成方案和全程教学服务。
　高教社在《2006~2010年行动纲要》里提出，要把学校教育资源业务、学术出版业务、社会学习资源业务和出版物分销业务共同发展成为高教社的四大支柱性业务，到2010年，学校教育资源以外的新业务板块整体收入要达到高教社总收入的40%以上。
　近几年，高教社在出版业态和销售模式上的变革引起了业界的广泛关注。几年前，高教社推进了“一条主线的业务模式转型”，力求在精品教学内容资源建设的基础上，面向终端客户提供以精品教学内容为核心的教学资源集成方案和全程教学服务，由此使业务流程、产品形态和服务方式发生了很大的变化。如今，高教社拥有包括门户网站、10多个学科网站在内的大大小小50个网站，以及像《体验英语》、《大学语文》、《大学化学》、《高等数学》等百余个立体化教材体系比较完备、具有很高市场竞争力的名牌产品。
　2006年，高教社号召全体员工学习和思考蓝海战略，思考在激烈的高校教材出版竞争中另辟发展路径的方式，以摆脱低层次的竞争。2007年，高教社提出实现“从教材生产制造商变成教学资源集成服务商”的业态转型目标，将自身定位为“优质资源的建设者”、“资源集成的运营者”和“教学服务的提供者”，提出了在课程教学资源建设和数字化运营方面始终处于同行业领先地位的发展目标。
　高教社计划到2010年，教学资源产品形式要实现基于资源库的产品形态多元化，包括品牌教材、试题库、教学案例库、教学软件、虚拟试验、网络课程，基于网络教学支撑环境的教学资源管理系统、学科网站等。高教社计划对销售排行榜前500名具有培育前景的品种，都进行数字化资源的全面整合，并重点开发20种具有国际竞争力、达到世界先进水平的具有数字化资源支撑的品牌教材。
　2006年，高教社加快服务于高校师生的院校代表队伍的建设，建成了拥有300多人的庞大的覆盖全国区域市场的院校代表队伍。2007年年初，高教社建立了教学服务部，统一对院校代表进行管理，并在拉萨以外的所有省会城市建立了教学服务站，为院校代表们配备了办公室和车辆。一个教学服务中心院校代表多则十四五人，少则四五人。
　各省教学服务中心的建立，使高教社具备了直接获取市场信息的能力和直接服务终端的能力。院校代表作为教学服务人员，与蓝色畅想图书发行公司的销售代表一起在区域市场通力合作，使高教社的触角从北京伸向了全国各地。
　“就像有了天兵天将，只要一声令下，所有区域市场都能迅速采取行动。”张增顺高兴地说。他提到2006年中宣部委托高教社出版发行“马克思理论研究和建设工程”重点教材的例子。当时要求做到2006年入学的高校新生人手一本新教材，因此高教社必须把520万册刚刚赶印出来的新教材准确无误地发放到每一个大学新生手中，并做到课前到书。这个项目的操作，在建立院校代表队伍以前，几乎是不可能的。但依靠院校代表准确搜集所有高校的招生信息，高教社保质保量地完成了新教材的发行工作。

　舞台+激励：打造人才聚宝盆
　高端人才在资源建设和管理上释放的能量，让高教社受益无穷。高教社积极支持员工的个人成长计划，致力于把高教社的长远发展和员工个人的成长有机结合起来。
　近些年，教育出版领域出版社的人跳槽是常事，编辑、销售人员跳槽到高教社，也是常事。
　处于战略发展期和高速扩张时期的高教社，无论是对中高层出版业管理人才，还是对编辑、销售人员都有大量的需求。此外，对建设现代企业不可或缺的市场营销、财务、IT、物流等专业人才，也有大量需求。因此，高教社非常重视对各类人才的引进。
　两年前，曾任约翰&威利出版公司中国首席代表的丁海珈和任麦格劳-希尔教育出版集团中国首席代表的姜峰相继加盟高教社，在业界一时传为佳话。高教社的物流公司还从新加坡聘请了外籍高管。
　种得梧桐树，引来金凤凰。高端人才在资源建设和管理上释放的能量，让高教社受益无穷。外企首代把跨国出版企业的经营和管理理念带到了高教社，出版社经营管理团队引进的人才，也都能迅速在新的业务领域打开局面。
　在高教社社长刘志鹏看来，高教社的核心竞争力体现在三个层面：外在层面是引领潮流的教学内容资源，核心层面是高素质的员工队伍及其创新能力，基础层面是企业和员工共同发展的体制和机制。
　高教社积极支持员工的个人成长计划，致力于把高教社的长远发展和员工个人的成长有机结合起来，以推动员工与企业共同成长。高教社还不断促进内部员工彼此之间的学习和交流，不断加大在员工学习和培训上的投入。高教社鼓励员工参加各种培训班或学位班。从3年前开始，高教社每年派四五个管理层人员学习EMBA，每年组织几十名编辑到国外接受短期出版专业培训。
　今年上半年，高教社成立了企业大学——畅想书院，通过与大学、行业专家以及行政主管部门的合作，分别为社领导、中层干部、策划编辑、营销和销售人员等设计个性化学习计划，并对每个人有学分要求。畅想书院计划5年内开发不少于50门培训课程。
　2000多名员工，要开个大会都很不容易，高教社定期不定期地举行午餐会、冷餐会，为员工提供一个内部交流平台，对某个问题感兴趣的员工，可以在餐会上一起讨论问题，进行脑力激荡，一起为高教社的发展和建设献言献策。
　这些年，高教社希望以文化建设推动和谐企业建设，企业文化建设的新主张不断被提出来。2007年，高教社提出要建“水文化”。水，其利万物而不争，洁万物而不语，兼容并蓄，一往无前，这种特质正是高教社要建成综合性的多元和谐的企业所需要的。刘志鹏便经常用“目标远大须惜似水年华，前路坎坷难敌激浪奋进”这句话来与员工共勉。

来源：《出版商务周报》2007年8月13日

本版责编：江蕾

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