近些年来，面临互联网和数字出版的多重冲击，以及市场对创新的需求，传统出版社纷纷开始转型探索，并获得了新的生机和繁荣。中国旅游出版社就是其中的佼佼者，通过转型，收入增幅提高，利润水平大幅改观。中国旅游社副社长张文广从该社的产品、渠道、数字化创新、经营模式和体制转型五大转型出发，谈其对专业出版社发展转型的思考。

　　转型是很多出版社尤其像旅游类出版社这类主要依靠市场发展的出版单位的核心问题。我们现在遇到的困难，各方面出现的问题，主要还是和对转型认识不到位、措施不得力有关。抛开概念，从操作层面，结合中国旅游社的发展转型有以下思考。

　　转型从产品结构调整开始

　　过去我们以大众产品为主，行业和包销产品为辅；大众产品又以引进版为主要系列，以出境旅游指南为主要门类，其他类别次之的格局。从码洋构成、投入构成、人员构成来看都以此运转，高投入、低效率，已经不适应市场需要和企业发展了。

　　结合2015年全国导游考试体制改革这一契机，我们下决心进行了产品结构调整——大力压缩大众旅游出版；整合成立了新的教材开发部门，加强院校教材出版，强势进入行业培训考试出版。经过两年的实践，一方面我们主动将大众旅游出版的品种和码洋规模减少了约60%；另一方面旅游院校教材出版品种增长4倍，行业培训考试教材发行和回款规模增长6倍。自此，中国旅游社的产品有了新的支撑点。

　　专业性是专业出版社的核心竞争力，现在我们已经形成行业培训考试出版、院校教材出版、包销产品出版、专业出版和大众出版这五类产品并重的格局。

　　从这两年来的结果看，我们在总生产码洋水平基本稳定的情况下，重新规划了各类出版的收入比例，收入增幅略有增长，利润水平大幅改观。

　　渠道转型与产品转型相辅相成

　　我们由数据出发，提出市场细分、分类指导的策略。在行业培训渠道、院校教材渠道、网络渠道、馆配渠道和市场零售渠道中，行业培训渠道是重中之重。我们依托导游考试教材，综合推广相关教材和教辅资料，用两年时间拿下全国70%以上市场。并借助这个渠道，和支撑这个渠道的拳头产品，撬动院校教材渠道和网络渠道建设。我们对此进行重点营销，逐步扩大规模。同时将渠道模式改成出版社主导、培训中心推荐、市场渠道销售的三方模式。

　　在院校教材渠道，教材开发部成立，人才、政策、选题上都给予了倾斜。目前，已经形成编辑、发行、渠道、院校一体的营销格局，并利用好优势省份的资源，以区域为中心，逐步拓展至全国。对于网络渠道建设，三大网店折扣低，但销量大，出版社离不开但又不能过多依赖，所以维持：不扩大，争取不降低，考试教材产品不进入。同时，大力发展自主、可控、多元的天猫店，因为它有引领、示范作用。对于渠道稳定，退货少，回款及时的馆配渠道，采取鼓励和支持的态度，扩大客户规模，积极参加各类馆配会。

　　渠道的转型是不容易的，对产品是检验，对业务人员的能力也是检验。相较于零售渠道的简单、粗放，行业、院校、天猫渠道对资源对接能力要求高，对渠道管理和控制能力要求高，对节奏要求也高。

　　数字化转型要有重点

　　如果数字化转型升级项目仅是生产流程上的建设，成效有限；要围绕资源、产品和市场，规划一些重点任务。我们重点通过数字资源库建设，针对行业机关，院校、图书馆和科研机构进行销售，开展中国旅游数字图书馆建设。这是传统纸书出版向数据库出版的探索，也是高客单价产品，并且都是增量。我们筹划开展中国旅游学术出版平台建设和数字旅游百科建设项目。数字化要下游先动，形成收益，反过来带动编辑更多地参与生产，刺激供给侧改革。

　　转型经营模式要创造增量

　　我们过去经营模式单一，营业收入中90%以上是图书出版，剩下不到10%是广告。我认为的转型，是以增量创造的方式调结构。譬如我们认为，在线行业培训市场是“蓝海”，依托我们的优势，在2016年通过招标完成了全国导游考试培训平台暨中国旅游培训网的项目建设，并在当年年底与新东方公司合资成立新的公司，独立运营。平台运营半年来，发展很快，新公司溢价率也很高。我相信，未来三年这个市场将有很好的收益。此外，培训、行业会议、咨询市场、旅游文创市场等等，都可以大有作为。

　　体制转型要巧妙

　　体制转型最难，我们的方式是 “农村包围城市”，先从外围开始，成立若干能够独立运营的公司，在出版社周边创造一个个灵活的小体制。当这些体制能够、足够影响全社，全社的体制转型也就成功了。这些公司，要按混合所有制进行设计，把出版社的资金、资源优势和民营公司的活力、执行力结合起来，围绕主业，综合拓展。

　　但最终，支撑这些转型的，是人的转型。要加强人才流动，有出有进。通过引进人才、培养人才，促进人才转型，提高人才综合素质。



    来源：中国出版传媒商报2017年06月30日 星期五