编者按：多元化经营是传统出版社发展到一定阶段的战略选择，也是当下出版企业探讨的热点话题。本文作者将从多元化经营的含义、多元化经营的形式、多元化经营的优势、多元化经营的风险、多元化经营的原则等五个方面阐述传统出版社在多元化经营中需要注意的问题。

　　随着信息技术日新月异以及互联网等新媒体的迅速崛起，人们的阅读方式发生了巨大的变化，出版社经历了传统出版低迷、数字化转型再到寻求多元化发展的过程。多元化经营是传统出版社发展到一定阶段的开拓型战略选择，也是当下出版业探讨的热点话题。

　　找准方向，权衡利弊

　　所谓多元化经营，是指企业不只局限于经营一种产品或一个产业，而是实行跨产品、跨产业的经营扩张。目前，多元化经营的形式一般分为四类，前三类为相关多元化，第四类为非相关多元化。

　　第一，同心多元化，也称集中多元化。指企业利用原有的生产技术条件制造新产品，其特点是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间具有较强的技术关联性。如教育类出版社依托自身教育资源和优势，进军教育与培训行业，涉及在线学习、在线教育、课程资源库和教师培训等。

　　第二，水平多元化，也称横向多元化。指企业经营领域扩展到与原有产品存在较高竞争度的同类产品领域。在出版领域，许多业内人士对水平多元化有着不同的理解。有些学者认为，由于阅读方式的改变，出版社根据读者需求而出版电子书及数字出版物是横向发展的一种尝试；有些学者则认为，出版业进军数字领域是满足新需求、适应新形势的必然趋势，属于出版技术转型的范畴，不应视为多元化经营战略。

　　第三，垂直多元化，也称纵向多元化。指企业进入所从事的生产经营的上游或下游产业，通过产业链的延伸开展新的业务。如出版社建立自己的作者队伍或进入出版产业链上游的造纸业、印刷设备制造业及下游的批发零售行业等。

　　第四，整体多元化，也称混合多元化。指企业向与原来的经营领域无关的经营范围扩展，如出版企业进入房地产、旅游、酒店保险等行业。整体多元化为非相关多元化，其经营的内容与主业没有关联，虽然不少非相关多元化经营的投资回报比出版主业要高，但其风险也不容忽视，出版社在实施时更应谨慎。

　　战略合理且符合企业发展规律的多元化经营不仅能为企业规避经营单一的风险，还能帮助企业做强做大。

　　一方面，当前国内绝大多数出版集团还在依靠教材教辅实现增长，教育类出版社尤甚。传统出版社的主营业务对政策有着很大的依赖性。如今，教材的盈利空间不断缩小，由于民营图书公司进入市场以及政策越来越严格，使得教辅利润大幅降低。数字出版虽然发展的如火如荼，但是真正通过数字出版盈利的出版社还是凤毛麟角。此时实施多元化经营，也是规避由图书产品过于单一所导致的风险的一种路径选择。

　　另一方面，出版社基于行业优势，合理采取与其核心业务相关的多元化经营战略，不仅可以拓展新的盈利增长点，从而形成一定的规模效应，帮助企业做强做大，且在获得较高利润报酬的同时还可为出版主业注入“新鲜血液”并提供一定的资金保障，即“多元发展，反哺主业”。

　　然而，任何事物都有其两面性，多元化经营也是如此。虽然目前已有一些出版企业多元化经营的成功案例，但由于对新的行业不熟悉导致决策失误、项目失败的例子也不在少数。出版社如果没有在衡量自身实力及优势的前提下合理开展多元化经营，盲目跟风、为了多元化而多元化、随意进入不熟悉的领域，不仅容易分散经营主业的精力、削弱核心竞争力，还有可能因为缺乏多元人才及相关管理经验而遭遇较大风险，甚至陷入破产危机。

　　把握原则，审慎出击

　　托马斯·彼得罗和罗伯特·沃特曼在其管理学著作《追求卓越》一书中这样概括：“凡是向多种领域扩展的同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的企业。”在开展多元化经营时，出版企业应把握以下四点原则：

　　其一，主营业务是多元化经营的基础。对传统出版社而言，当前首要业务依然是纸质图书出版，并且是在新时代背景下融合了内容创新、市场创新和技术创新的纸质图书出版。只有图书业务蒸蒸日上，才能保证出版社的发展，进而为多元化经营提供相应的资金保障和支持。出版社是文化企业，作为文化的传播者肩负着重大的历史使命，始终要把社会效益放在首位，以读者为导向、以服务为重点，为读者提供优质的精神食粮。在做好主营业务的基础上开展多元化经营才是出版社的正确选择，才能真正助推社会主义文化的繁荣兴盛。
　
　　其二，核心竞争力是多元化经营的根本保障。核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性并令竞争对手难以模仿的技术或能力。出版社的核心竞争力则是出版社在选题策划、市场营销、组织管理、人才储备、改革创新、品牌塑造等方面具备的优势与能力，尽管不同类型的出版社有不同的核心优势，比如教育类出版社在教材教辅出版方面具有地域及作者资源优势，外语类出版社在外语人才方面具备得天独厚的优势，少儿类出版社则在少儿教育相关领域拥有优势等。但总体而言，出版社的核心争力都是为读者提供优质图书及相关服务的能力。出版社的核心竞争力储备状况决定了其多元化经营的广度和深度，而基于核心竞争力的多元化经营也可帮助出版社实现价值转换，进一步巩固并提升核心竞争力。

　　其三，相关多元是多元化经营的切入点。在非相关多元化经营上，有些出版企业似乎曾经在与主业不相关的地产、外贸、旅游等行业表现活跃，取得了不俗的“业绩”；有些出版企业过分强调经济属性，出版主业“萎靡不振”，多元产业“杂草丛生”，贸易经营“野蛮生长”，类似情况为同行们的多元化战略部署敲响了警钟。相信此后国内出版集团的多元化战略会经历一轮新的变革。

　　此外，作为出版集团下属的出版社在考虑自身的多元化发展战略时，应该根据自身的核心竞争力优势，在自己所擅长的专业领域打造相关多元产业，只有这样才能延续并壮大自己的品牌，才能实现“主业挺拔，多元强大”。

　　其四，价值认同是多元化经营的前提。出版社实施多元化经营的前提是价值认同，包括内部认同和外部认同。内部认同指的是出版社的职工认同出版社的多元化经营战略，外部认同则是政府、社会、同行、读者等认同出版社的多元化经营战略。多元化经营不是一时头脑发热的说干就干，而是在内外部形成统一认同感后的共同决策。在价值认同的基础上进行的多元化经营不仅有利于出版社内部凝心聚力，还能获得外部的消费者基础甚至是相关政策的支持。

　　总之，我们应当辩证地对待出版社的多元化经营。不同出版社状况不同，多元化经营也不适用于所有出版社。在新时代背景下，传统出版社应该立足自身优势，牢牢抓住出版主业，不断增强自身的核心竞争力，待时机成熟时围绕主业开展相关多元化经营，才能更高效地利用现有优势，为推动自身长远发展和满足人民日益增长的美好生活需要贡献一份力量。

    来源：《出版商务周报》2018年04月03日