第一阶段:纸电同步
纸电同步即纸书与电子书同步出版,我们的起点其实跟大多数出版社一样,就是围绕着纸书内容做文章,只是我们可能启动得比较早——在2015年的时候,我们就在全社范围内启动并迅速实现了纸电同步出版。
在这个阶段,我们做了两件非常有意义的事情,第一件是启动了数字选题申报制度,让全社的纸书编辑同时成为数字产品编辑,而且,我们还非常有仪式感地召开数字选题论证会,有数字选题立项流程,这为图书编辑转变成全媒体编辑打下了基础;第二件是在部门设置上,我们取消了数字出版部,按照纸电同步的原则,把原来属于数字出版部的策划、制作、运营(销售)职责分别整合进编辑部、印制部(整合成新的制作部)和营销部,从而初步形成了全媒体编辑、全媒体制作和全媒体营销的格局。这为我们今后的发展奠定了良好的基础。
第二阶段:纸数同步
纸数同步其实是纸电同步的升级版,因为,同步的不仅仅是图书和对应的电子书,而是图书和更多相对应的数字产品。在这个阶段,我们形成了“七种数字产品类型+四项管理制度”的数字出版发展格局。七种数字产品类型包括:电子书、点读电子书、声音产品、移动学习APP、数字课程、e-only出版和其他数字产品等;四项管理制度是指:数字选题申报制度、纸数同步(策划、制作、发布)制度、数字产品版税支付制度、数字收益结算分成制度。
明确七种数字产品类型对我们来说非常重要,它首先是在全社范围内明确了数字出版的边界,也非常具象化地统一了编辑的思想,让纸数同步不再是难以回答的开放式问题,而是非常容易的选择式问题,可以说,这释放了华理社的数字出版生产力,近几年,我们的数字选题立项数量和上线数量均超过200种,并且申报选题数量一直维持着40%以上的年增长率,产品制作发布流程也更加顺畅。
四项管理制度的建成,确保了整个纸数同步流程的顺畅,从策划、制作发布、到版税支付以及编辑的分成结算,一个完整的流程支撑了我们数字出版的稳健发展。
第三阶段:自建平台及寻求平台合作
这个阶段的重要性就在于“平台”二字,平台其实就是寻求运营能力。纸数同步释放了数字生产力,可怎么才能把生产力转换成盈利呢?一开始,我们就积极寻求与外部大平台的合作,这几年来,在开拓平台合作方面,华理人非常努力,我们与喜马拉雅、知乎、懒人听书、十点读书、教育百师通、网易云音乐等等大多数新媒体平台产生过合作关系,也取得了不错的成效。与此同时,我们也在积极建设自己的平台,我们与国家出版融合发展重点实验室技术服务商合作,联合推出华理社门户APP——花梨阅读,作为社里官方的新媒体服务、知识付费门户平台,集合了华理社近400个品种的内容资源,已为百万级用户提供内容资源服务,会员转化率达40%,用户呈现出较高的粘合度及复购转化意愿;我们在2015年就在喜马拉雅FM上开设了官方频道——华理之声,目前基于华理之声,已发布了几十款独立的知识付费类产品,总播放量超过200万人次,也取得了不错的收益。
第四阶段:独立开发数字产品
随着对融合发展认识的逐步深入,我们意识到,只有脱离图书,跳出图书出版的经验范畴,独立策划、打磨、运营数字产品,积极主动参与知识付费领域的主流竞争,才能有效提高知识付费竞争能力。所以,我们开始有意思打磨独立开发数字产品的能力,从最初的e-only流式电子书为起点,一步一步发展到独立策划新媒体知识付费类课程,边前进边学习,逐步积累参与知识付费的竞争力。
到目前,我们共策划了大大小小数十款独立的数字课程产品。例如由华理社策划、喜马拉雅FM独家发布的《安宁老师的日语课》,目前是喜马拉雅FM小语种赛道的TOP1,同样由本社策划的《肖维青:英文原著阅读基础班》《王乐平:培养你的英语思维》《谭晶华:日本近代文学60讲》《毛丹青:日本47都道府县》等知识付费课程也深受用户喜爱。当然,培养知识付费竞争力并没有终点,我们还在继续摸索。
第五阶段:打造自有新媒体矩阵
打造自有新媒体矩阵,我们正在进行中。这个阶段其实就是打造华理社的私域流量阶段。我们的想法是聚焦于华理社的“内容”和“用户”这两个核心,面向细分市场、基于垂直领域做优势内容,用户则是把读者流量转换成用户存量,形成专属的私域流量。
这项工作的核心是建设华理社的新媒体矩阵。我们不是用一个公众号去面对所有的用户,而是在若干个具有优势的垂直领域,通过不同的公众号建立与用户的联结、进行用户服务和知识服务,最终形成自有的新媒体矩阵。基于新媒体矩阵,也就有了与用户的黏性和私域流量,才能具有进行知识付费的可能。
来源:《中国出版传媒商报》2019-09-20
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