只有危机管理完善的企业，才有可能做成“百年老店”。在企业危机中，财务危机是企业全局性、根本性的一种危机类型。但财务危机既有风险，也存在着机会。让我们听听《互联网+时代的企业危机管理》的作者周锡冰怎么说。

    在很多培训场合中，特别是在我讲《互联网+时代的企业危机管理》这样的课程时，一些学员却异常地问道：“周老师，财务不就是做做账吗，有那么大的财务风险吗？”

    面对这样的疑惑，我都会耐心地讲解。在媒体的头条中，我们经常看到某某企业因为资金链断裂而倒闭，某某企业因为快速扩张而导致流动资金不足……

    在企业危机中，财务风险也是危机中的一个，与其他危机类型不同，财务危机是企业全局性、根本性的一种危机类型。

    因为财务危机既有风险，也存在着机会。当企业经营者面对危机时，准确地预测、防范、控制和处理，采取何种有效措施来减少危机带来的损失，并将危机转化为机会，同时以保证企业财务安全地运行，更好地维护企业的持续经营。这不仅是财务工作者当前的重要工作，更是企业经营者所面临的重要问题。

    01 财务风险的五个类型

    在实际的经营中，企业财务风险的产生有其必要性，在特定的条件下会成为引爆企业危机事件的导火索，并且这种危机不仅存在企业的每个阶段，可以说贯穿企业财务能够带动整个企业发展的全部。

    究其原因，在经营过程中，企业的所有经营活动都离不开现金流，一旦现金流在某一个环节出现问题，必然会引爆企业的连锁反应，并且这种危机带给企业的风险是非常大的。这是因为现金流是企业生存和发展的根本，是企业所有经营活动有序进行的前提条件。现金流正常就会给企业带来预期的经营业绩，相反，一旦现金流断裂，企业就会产生财务危机，因此，持续的现金流是企业经营者最应该关注的重点所在。

    当然，各种不定性原因也会影响企业的经营，甚至影响企业的利润收益。这是因为财务经营包含在企业经营中，只要企业对外有合作，其风险就会存在。

    所谓财务风险，是指企业财务结构不合理、融资不当使企业可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。因此，在实际的经营中，特别是在财务管理过程中，企业经营者必须面对财务风险这个现实的问题。由于财务风险是客观存在的，企业经营者者只有对财务风险采取积极有效的措施降低其风险，但是却不可能完全消除其风险。

    一般地，财务风险有以下几个类型。

    第一，筹资风险。所谓筹资风险，是指由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。常见的筹资风险有如下几个：利率风险、再融资风险、财务杠杆效应、汇率风险、购买力风险，等等。

    第二，投资风险。在实际经营中，很多企业的倒下都是因为投资风险，所谓投资风险指企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。常见的投资风险有如下几个：利率风险、再投资风险、汇率风险、通货膨胀风险、金融衍生工具风险、道德风险、违约风险等。

    第三，经营风险。所谓经营风险，是指在企业的生产经营过程中，供、产、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。常见的经营风险有如下几个：采购风险、生产风险、存货变现风险、应收账款变现风险等。

    在这里，我们重点介绍一下经营风险中的几个具体内容，很多企业经营者都是因为经营风险处理不当而失控的。所谓采购风险是指由于原材料市场供应商的变动而产生的供应不足的可能，以及由于信用条件与付款方式的变动而导致实际付款期限与平均付款期的偏离；所谓生产风险是指由于信息、能源、技术及人员的变动而导致生产工艺流程的变化，以及由于库存不足所导致的停工待料或销售迟滞的可能；所谓存货变现风险是指由于产品市场变动而导致产品销售受阻的可能；所谓应收账款变现风险是指由于赊销业务过多导致应收账款管理成本增大的可能性，以及由于赊销政策的改变导致实际回收期与预期回收的偏离等。

    第四，存货管理风险。在很多传统制造企业中，保持一定量的存货对其进行正常生产非常重要，不过，确定最优库存量就是一个较为棘手的难题，一旦存货过多，必然会积压大量产品，占用企业资金，其风险较高；反之，一旦存货太少，必然导致原料供应不够及时，自然影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，极大地影响企业的信誉。

    第五，流动性风险。所谓流动性风险，是指企业资产不能正常和确定性地转移现金或企业债务和付现责任不能正常履行的可能性。从这个角度分析，企业的流动性风险主要包括企业的变现力和偿付能力。一旦企业缺乏支付能力和偿债能力，可能就会引发财务风险危机。

    以上五个是常见的财务风险类型，很多企业经营者都为其所困。究其原因，企业经营者往往常犯将营运资金大量用于固定资产投资和多样化投资的错误：

    1.将营运资金大量用于固定资产投资

    由于中小企业日常的营运资金周转一般都比较紧张。当中国经济形势持续保持上升时，将营运资金大量用于固定资产投资就可能实现较丰厚的利润积累。但是，一旦遭遇世界性的经济危机，那么中小企业就会遭遇毁灭性的打击。

    2.分散投资

    在中小企业发展的过程中，一些中小民营企业经营者为了避免产品单一情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转困难，而新的投资项目又不能马上形成规模，难以形成竞争优势。

    要想规避上述两个错误，企业经营者在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。否则，就可能遭遇万劫不复的境地。

    02 漠视财务风险必将付出代价

    20世纪80年代以来的30多年时间里，倒下的明星企业可谓是接踵而至。当我们分析这些企业的失败案例后发现，企业经营者往往都热衷盲目冒进、多元化、拆东墙补西墙。深层次的原因是这些企业经营者不懂在经营过程的财务风险，加上企业财务制度的不规范，资金财务经营各方面的力量不够强大，无疑对企业财务风险管理缺少关注，这些原因都会影响到企业的生存和发展，甚至因此而导致企业破产。

    当巨人失败后，创始人史玉柱总结自己的失败教训时强调，自己最大的失误，就在于不懂财务，失去了对财务风险的控制。史玉柱的教训值得中国企业经营者借鉴。在很多企业中，往往都是丈夫是董事长兼总经理，妻子是财务总监兼出纳和会计。

    在这样的企业管理模式下，财务风险的控制几乎就成为一句空话，即使在较为健全的财务制度下，很多财务信息的真实性和准确性也仍然无法保证。比如，在受理贷款卡申请发放行政许可业务中，有些企业为了能够申请到贷款，经常提供给银行虚假的财务报表。有的企业在申请银行贷款时，要么就是企业财务报表本身就不规范，要么就是根本就没有财务报表。企业经营者这样做无形中就提高了财务风险的危机几率。可以肯定地说，半数以上的中国企业倒闭与经营者缺乏对财务风险的控制而盲目多元化有关。不信，我们从一个真实的案例来分析缺乏财务风险控制的严重性。

    2008年，金融危机席卷全球，作为出口大国的中国也未能幸免。这场金融危机作为一个导火索引燃了中国诸多企业的倒闭潮。

    当企业家谈金融危机色变的时候，一个叫包存林的老板因为资金链断裂而自杀了。这条消息犹如一个重磅炸弹在兴化乃至泰州的街头巷尾炸开了，很多兴化乃至泰州人都在谈论着这件事情。不仅因为包存林是不锈钢城的大佬级人物，而且在兴化不锈钢1000多家企业中，几乎都敬重包存林这位江湖大佬的地位。

    而后，在媒体的采访中得知，包存林是江苏兴利来特钢有限公司总经理，兴化不锈钢业领军人物之一。包存林经营的江苏兴利来特钢有限公司实现年产值将达到6～10亿元，利税1亿多元。

    可能读者可能会问，兴化不锈钢业领军人物之一，该公司业绩如此辉煌，这个亿万富翁在事先没有任何疾病征兆的情况下，为何突然自杀呢？

    对于包存林的死亡，据知情人介绍，恰恰是因为包存林铺的摊子太大了。这个观点得到戴南镇同样做不锈钢生产的一位企业主的印证。该企业主在接受媒体采访时指出，“包存林的负债主要是2008年兴利来的超速扩张。兴利来是大企业，从原料、生产、销售等各个环节都有涉足。”

    据兴利来的一位不愿意透露姓名的员工介绍，除了高速扩张以外，“库存过高是资金紧张的又一个原因”。

    据介绍，为融资包存林先后向各大银行借贷数亿元，还贷成了其沉重的包袱，特别是金融风暴，不锈钢行情总体不景气的情况下，过高的库存成为压垮了骆驼的最后一根稻草。

    兰格钢铁的分析师介绍，不锈钢生产中涉及重要的原料镍板。当时，镍板的市场价格在每吨9万元左右。比2007年每吨40多万元的价格已经缩水了四分之一。“今年以来，镍板的市场价格一路下滑，看目前的市场情况，还有进一步下滑的可能。很多不锈钢生产商就是亏在了这个上面。包存林的库存中，主要是这些原料，已经缩水了很多，并且还有大量的库存挤压。”

    业内人士介绍，2008年，不锈钢行业遇到了前所未有的“寒流”，当地已有半数不锈钢经营者选择了停产或半停产的状态，同比2007年当月，产值至少缩水了六成。镍板在2007年的销售价格每吨42万元左右，2008年却跌到7万元，不锈钢成品的市场需求和价格同时出现了大幅度的下滑。包存林2007年在高价位时曾购买了大量的镍板，在2008年不锈钢成品销售价格低，销售量小的情况下，势必亏损严重，资金不能及时回笼。

    包存林经营江苏兴利来特钢有限公司，产值曾达6亿～8亿元，是江苏不锈钢行业的龙头之一。是什么原因导致包存林两次自杀呢？据称包存林一周前曾服安眠药被救，后在身上绑了重物投湖自尽。

    反观本案例，兴利来特钢公司2004年实现产值2.2亿元，利税4000多万元。2005年，为了做大做强兴利来特钢，包存林新征328亩土地扩建，新上的680热连轧生产线等，投产后年销售可达5亿～10亿元。 新项目上马竣工后，年产值将达到6～10亿元，利税1亿多元。正是这个新项目导致了包存林感觉“无路可走了”；但也有人认为，按包存林当时的资产还不一定就资不抵债，是他自己心理压力太大，接受不了一些事实，过不了一些坎。就像知情人介绍，恰恰是因为包存林铺的摊子太大和库存过高了。

    包存林的案例警示企业创业者，当企业发展到一定规模后，应该采取谨慎型财务预算，从而保证企业的稳健发展。

    事实也证明了这个论点，中国企业经营者由于不懂财务，更别谈财务风险，他们只知道战略，不知道具体的资金流向，使决策在快速扩张的道路中，由于资金链的断裂导致企业死亡。这些都是漠视财务风险付出的代价。

    03 财务风险防范存在四个问题

    众所周知，只有看得懂财务分析报表，才能知道企业可支配的资金，特别是企业经营者在制定财务激进战略时可以依据财务分析报表而是否实施。因此，对于那些不懂财务的企业经营者而言，要规避他们盲目采取财务激进战略时，最好能让他们知道企业资金的具体流向，这就必须要在建立一个内部管控制度，依据扁平化管理来执行。经过多年研究发现，中国企业的财务风险防范存在如下四个问题：

    第一，企业财务风险意识较为低下。在很多企业中，旧体制、旧财务制度长期束缚财务人员，财务风险的意识落后，许多企业经营者对财务风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要管好用好资金，就不会产生财务风险。由于风险意识淡薄，大部分企业还未建立财务风险预测、预警、防范和控制系统，致使财务风险时有发生。尚未树立时间价值、风险价值、边际机会成本等科学概念，反映在财务管理目标上，就是未能确立起最优化思想；在财务风险管理中，不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。

    第二，缺乏财务风险评价体系。很多企业经营者非会计专业出身，往往将会计与财务职能混为一谈，简单地把财务预测、分析职责划归会计部门，甚至有的企业连会计部门也没有健全的会计核算体系，会计资料不齐全，不规范等问题较为普遍，使得财务风险评价与控制所依赖的财务会计信息不全，无法进行事先的评价与防范。

    第三，过于注重销售额的增长。一些企业由于盈利能力弱，更为注重生产与销售，特别是短期收益，自然意识不到财务风险的利弊。一些企业经营者出于成本因素的考虑，不愿意投入资金提高财务风险的预测与控制，无形中加重了企业经营的风险。

    第四，财务收支管理失控。很多企业内部审计与控制乏力，甚至缺少必要的内部监控。目前，很多企业的财务风险控制几乎都集中在事后控制上，无疑就缺乏对事前预算和事中控制。在一些企业中，由于财务信誉较低，无疑催生应收账款膨胀。在应收账款管理中，又过分重视促销的功能，极大地忽视现金运转的承受能力，严重地困扰着企业的生存与持续发展。

    04 避免盲目地实施激进的财务战略的方法

    当然，彻底地解决上述四个问题，避免企业经营者盲目采取财务激进战略进行扩张，就必须建立一套内部管控制度，谨慎地进行那些激进的财务预算。

    可能有读者会问，作为企业经营者，如何才能避免盲目地实施激进的财务战略，方法有以下几个。

    1.规范企业的财务管理

    要想避免企业经营者盲目实施激进的财务战略，就必须财务管理规范化。这的确是摆在企业经营者面前的一道必须跨过去的难关。

    众所周知，财务管理规范化对于上市公司或者欧美国家的企业而言，这压根就不是一个问题，但是由于中国特殊的国情下，普遍存在着财务管理制度混乱问题，特别是在浙江、广东、江苏、福建等省，一般地，丈夫往往是董事长兼总经理，妻子是会计总监兼出纳。按照中国的法规，会计和出纳是不能由同一个人来兼任的。不过，在一些企业中，甚至可能出现很多职位由同一人来担任的问题。因此，在这样的背景下，财务管理本身的作用并未真正地发挥出来，所以，要想避免企业经营者盲目实施激进的财务战略，规范的企业管理就势在必行，特别是规范企业的财务管理更应该及早地完成。

    2.强化以现金流为核心的企业财务管理

    不管是采取积极的财务战略，还是稳健的财务战略，都必须保证企业的生存和发展，这才是摆在企业经营者面前的首要任务。

    不可否认的是，企业要生存和发展，就必须保证现金流足以维持生产经营所需。在满足企业正常经营的基础之上，如果还有更多充裕的现金流，企业就可以通过加大技术创新和品牌建设的投入，或者进行并购重组等手段，实现企业的战略转型和扩张。

    当然，要实现这些，必须要求企业经营者具备财务风险管理的意识和能力。事实证明，很多企业经营者由于受个人认识和能力所限，不可能自发地加强财务风险管理。这就造成了很多企业在盲目投资中现金流不足以支撑扩张而倒闭的事情发生。

    3.加强企业的财务战略管理

    企业经营者应当分析目前市场中的产业状态，结合近年来经营发展和财务管理情况，理清经营思路，明确企业发展方向，从而加强企业的财务战略管理。

    4.完善内部财务制度，健全财务运行机

    通过成文的制度，确保财务管理贯穿企业的各个业务，并健全财务决策、财务控制、财务激励与财务监督机制，有效控制企业的财务风险。

    5.建立企业财务的有效监管制度

    在实际的经营中，建立企业财务的有效监管制度是避免财务风险的一个重要手段，也是避免企业经营者盲目制定积极财务战略的有效措施。当然，要想达到这样的预期，这就要求企业经营者必须建立企业财务预警机制和财务管理评估制度来进行干预。


    《互联网+时代的企业危机管理》
    周锡冰 著
    中国人民大学出版社
    2017-5

    来源：中国人民大学出版社