上周，在总裁班给学员讲课时，一个学员问道：“周老师，当我看您撰写的《互联网+时代的企业危机管理》后，我有一个关于‘颠覆性创新’的疑问。在书中，您介绍了华为创始人任正非提到不能盲目创新，但是他又提到不要怕颠覆性创新砸了金饭碗，这样的战略是不是非常矛盾？”

    我想各位读者可能有跟该学员一样的困惑。下面我们就详细说明一下这个问题。

    在“2013年度干部工作会议”上的内部讲话中，任正非谈道：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”

    任正非说道：“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。”

    对于任何一个企业来讲，允许部分颠覆式创新可以很好地引领未来做好技术储备。在华为创始人任正非看来，作为中国企业的华为从当初默默无闻的一个小企业脱颖而出，到如今登上世界冠军宝座，足足用了近30年时间。

    华为之所以能够保持持续创新，是因为华为必须积累核心技术和探索前沿技术，只有持续坚持创新，才能追赶和超越竞争者，不被后来者所颠覆。

    当柯达、诺基亚等一大批跨国企业从鼎盛走向衰落后，这样的案例足以说明，与时俱进的创新是多么重要，一旦用户变了，企业的产品研发和技术创新就必须为之改变，一旦不改变，无疑重蹈被颠覆的覆辙。

    关于颠覆式创新，任正非在内部讲话中做了详细的阐释，任正非说道：“聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新。”在任正非看来，只有探索新技术，才能避免被竞争者颠覆式创新所替代。任正非解释：
 
    互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。

    公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。

    大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。
 
    在任正非看来，创新不能盲目，但是也不能画地为牢，必须打破僵化的思维，在坚持推动有价值的创新基础上，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新。不然，可能就被竞争者所淘汰。

    任正非的忧虑是有道理的。在这里，我们来剖析一下柯达衰落的案例，就可以印证任正非的观点。

    众所周知，柯达率先发明数码相机，但是却坚守曾经的优势业务，结果却被数码相机，以及手机照相所替代。柯达因此被时代所遗弃。

    2012年1月19日，对于柯达来说，这个日子似乎宣告这个拥有131年历史的、曾经的王牌摄影器材企业结束，因为当天柯达正式向法院递交破产保护申请。

    可能读者会问，柯达这个摄影界的一代霸主，曾被誉为美国荣光的企业，怎么就穷途末路呢？

    答案就是害怕颠覆性创新砸了自己的金饭碗。20世纪70年代，作为全球最著名胶卷生产企业，柯达已经着手研发先进的照相技术，但是却不敢大胆使用，最终走向没落，直至破产，罪魁祸首竟然是自家当初发明的数码照相技术。

    1975年，柯达工程师Steven Sasson像往常一样，当他把世界上第一台数码相机的喜讯汇报给直属部门领导时，却没有得到嘉奖，甚至被告知要严格保守商业机密，以免影响胶卷的销量。

    在现在看来，这是一个非常典型的颠覆式创新，却被柯达的官僚主义给忽略了。正是因为否定了这个颠覆创新，让柯达错过了一个绝佳的引领潮头的机会，再后来的较量中，柯达因为走向衰败——不是别人发明的数码相机，而是害怕砸了自己的金饭碗，自己打败了自己。如今，柯达成为了企业高管的警钟：在颠覆性技术侵入市场的时候，必须要及时回应。为什么这样说呢？那就是颠覆性创新砸了自己的金饭碗，但是也可能砸了竞争者的金饭碗，机遇与挑战同在，只要能够自我变革和转型，那么依然可以引领时代。

    客观地说，柯达之所以能够创造全球传统胶卷市场的神话，是因为柯达的创新机制。据公开数据显示，柯达在鼎盛时期曾占据全球2/3的胶卷市场，其特约经营店遍布全球各地。正是因为这样的金饭碗，才让柯达高管患得患失，最终决策失误。

    2000年左右，随着数码成像技术的发展与普及，颠覆性技术的数码产品开始以迅雷不及掩耳之势伸展到世界各地，面对如此冲击，传统胶片市场开始逐渐萎缩。

    当柯达长期贡献业绩的传统胶片市场下滑时，柯达高层依然没有紧跟时代。学者评论说道：“在数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。数字科技的发展，无疑给以传统影像为重心的柯达带来了致命的冲击。加上管理层满足于传统胶片市场份额和垄断地位，没有及时调整经营战略重心，决策犹豫不决，错失了良机。”

    2003年，柯达的胶卷业务遭遇寒冬，其市场份额萎缩较为厉害，传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅竟然高达71%。　
　
    在此刻，柯达不得不重视数码业务，2004年，尽管柯达推出6款数码相机，但是没有能够挽救其下滑的颓势，其利润率仅为1%，其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。

    几经折腾，柯达已经迷失在数码时代，2006年，柯达把其全部数码相机制造业务出售给新加坡伟创力公司。

    2007年，柯达又将医疗成像部门，以25.5亿美元的价格出售给加拿大资产收购公司OneXyi。

    同年，柯达为了自保，不得不实施第二次战略重组，裁员达2.8万人，可谓壮士断腕。但是，却遭遇2008年金融危机，柯达的亏损竟然达到1.33亿美元，金融危机让仅凭出售资产勉强盈利的柯达失去了发展的机会。

    2011年9月，柯达公司的股价下跌至0.54美元，为有史以来最低水平。在这一年内，柯达公司股价的跌幅超过 80%，全球员工的数量减少至1.9万。

    基于此，2012年，柯达公司不得不向法院递交破产保护申请。此时，辉煌不再的柯达，不得不进行第三次战略重组。2013 年 11 月，柯达完成第三次重组，不过这个昔日的业界霸主，其地位已经一落千丈，其市值不足 10 亿美元，且大部分股权被私募股权公司和投资公司收购。

    至此，柯达依然聚焦在胶卷业务板块，其客户群定位在小众电影市场；此外，柯达也向报纸印刷、包装和一些相关企业出售设备。

    2015年，柯达的营业收入达到18亿美元，比2014年的21亿美元减少了3亿美元，下降15%。2015年第四财季实现净利润2400万美元，而上年同期亏损4200万美元，实现扭亏为盈。

    2017年3月，柯达公司公布2016年第四季度及全年财报，2016年共实现销售收入15亿美元，GAAP净利润为1600万美元，主要产品线持续增长。

    财报主要数据见表：
 
    柯达2016年第四季度及全年财报

序列	内容
（1）	年度总收入为15亿美元，相比2015年的17亿美元，下降了1.66亿美元，即10%。
（2）	截至2016年12月31日，全年GAAP净利润为1600万美元，比2015年增长9100万美元。
（3）	全年运营EBITDA（税息折旧及摊销前利润）为1.44亿美元。
（4）	主要产品线实现了高速增长： 柯达SONORA免冲洗印版年销量增长9% 柯达FLEXCEL NX印板年销量增长16%
（5）	年度营业费用（总SG&A和R&D费用）为2.12亿美元，比2015年增加了3600万美元，即15%。其中1500万美元是由于养老金收入的非现金部分增加。
（6）	2016财年末现金余额为4.33亿美元，可用于经营活动的现金相比2015年增加了8200万美元。

    当柯达开始赢利后，CRT Capital Group 证券公司分析师阿莫尔·蒂瓦纳剖析柯达的问题时直言：“柯达面临的问题是竞争，和技术无关。”在他看来，尽管柯达已经赢利，但是要想重回巅峰时刻，依然还有一段很长的路要走，因为倒下的柯达，虽已赢利，但最终能否东山再起，可不是只需要简单的绝地反击。

    柯达的案例给中国企业经营者的启示是，当时代在变化时，不要害怕颠覆性创新砸了自己的金饭碗，否则，即使自己不砸自己的金饭碗，竞争者也会砸，与其让竞争者砸，还不如自己主动地迎合时代。因此，对于任何时代，任何行业，中国企业经营者都必须主动地变革，主动地颠覆旧有优势，打破陈规，方能在与竞争者较量中获胜。


    来源：中国人民大学出版社