编者按：众所周知，出版业是智力密集型行业，人才是最基本的核心竞争力。如何更好地吸引人才、培养人才、留住人才是业界经久不衰的热点话题。俗话说“金三银四”，又到一年跳槽高峰期，本期专题聚焦出版业的人才培养，谈谈出版业如何在互联网时代“留住”人才，如何培养出能打“硬仗”的跨界型人才等热点话题。

　　企业最宝贵的资源是人才。宝洁前董事长理查德·杜普利（Richard Deupree）曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

　　众所周知，出版业是智力密集型行业，人才是最基本的核心竞争力。如何更好地吸引人才、培养人才、留住人才是业界经久不衰的热点话题。在价值观和就业选择性越发多元的当下，出版业面临着人才培养方面的挑战与困境，而这种困境背后隐藏的行业痛点更加触目惊心。

　　中国编辑学会会长郝振省将其主要概括为两个“一多一少”：第一个“一多一少”——“一多”是指市场竞争加剧促使一些出版企业过度追求数量规模和经济效益，产生了大量泡沫出版物、平庸出版物甚至垃圾出版物，机械式生产、欲望代替理想、庸俗恶俗等诸多问题浮现出来；“一少”是指原创出版物稀缺，特别是能代表我国话语权的学术专业理论出版物数量偏少、质量偏低。第二个“一多一少”——“一多”是指数字出版企业传播的娱乐性内容偏多；“一少”则指传统编辑向新型编辑转型的数量太少、规模太小、速度太慢。这两个“一多一少”不仅映射出出版业的浮躁风气，更反映了出版人才队伍文化、专业、学术、理论素养的严重不足。

　　招人难留人难，出版业人才困境由来已久

　　当下，出版业正经历着从内容结构、传播介质到技术手段、经营模式等各方面的深刻变革，出版业与其他行业不断融合，出版业的工作方式、盈利模式等都会发生变化，人才需求更加多元，人才培养模式也要与时俱进。

　　正如新华文轩出版传媒股份有限公司董事长何志勇所说，传统出版业人才培养框架中，出版人才在一个固定而僵化的认知模式中，按照传统的编印发职责分工，分割成几个单一明确的职业岗位。这样的人才对传统出版有价值，但要应对跨界竞争则远远不够。在信息的快速流动以及产业边界不断重构的融合发展时代，在出版产业链从内容到形式都被注入新内涵的互联网时代，这种人才培养模式已经难以适应出版业的发展，人才问题已成为出版业高质量发展的重要障碍。

　　出版业的人才困境具体体现在两个方面：招人难和留人难。第一，招人难。据不完全统计，目前全国有近300所院校开设了本专科层次的编辑、出版、印刷相关专业。以每个院校每届招收50人计算，每年的毕业生人数就是1.5万人。加上法律、建筑、医学等专业毕业生也可能从事专业出版工作，出版业还缺人吗？缺！一方面由于高校人才培养与人才需求脱节，编辑出版专业毕业生在就业时并不比其他专业毕业生有优势；另一方面由于科技和商业的发展，毕业生可选择的行业和岗位愈加多元化，尤其是在一线城市，经济压力与多元选择的共同作用下，能够沉淀下来从事出版工作的毕业生更少。本报采访了40位编辑出版专业的在校学生，其中仅有8人愿意在毕业后从事出版相关工作。

　　第二，留人难。出版业是一个需要长期积累和沉淀的行业，正如广西师范大学出版社集团市场运营与服务部黎金飞所说，进入出版业至少要五年之后，个人职业方向才渐趋稳定，达到稳中求进的阶段。而在此过程中，能否耐得住寂寞，并获得职业成就感和个人成长是出版业人才去留问题的关键。多年来，出版机构在“待遇留人、事业留人、制度留人、情感留人”等方面进行了诸多尝试，但依然收效有限。

　　招聘渠道要多元，培训类型需多样
　
　　从人才招聘环节开始，与其他行业相比，出版业就处在弱势地位；而在队伍建设阶段，许多出版机构仿佛已使尽了浑身解数，却仍摆脱不了人事变动频繁、人才流失严重的尴尬局面；面对其他行业频频“挖墙脚”的举动，出版机构只能望洋兴叹。人才问题已成为制约整个行业从高速度发展向高质量发展迈进的短板，亟需解决。

　　出版业人才从哪里来？始于招聘，强于培训。

　　拓展招聘方式，全方位寻觅并发现人才。一般的招聘分为两类：一是面向应届毕业生的校招。编辑出版专业毕业生年轻，有闯劲、有潜力，但缺乏实践经验，不能很快、很好地适应工作需要，更难以在较短时间内步入正轨、独当一面，这让不少出版机构感到不尽如意，难解用人之渴。二是面向有一定工作经验的社会人员的招聘。招揽已在行业内摸爬滚打多年的“熟练工”自然是上上之选，他们有丰富的出版工作经验，“来之能战，战之能胜”；吸纳跨界型、复合型人才也是出版机构的愿望，因为这类人才多是从业外闯入，少有业内思维定势的束缚，喜欢“不按常规出牌”，整合能力与创新能力较强，常有过人之处和惊人之举。

　　校招和社会招聘作为最主要的人才获取渠道，近年来发展出了一些创新方式。如某地方专业少儿出版社在所属出版集团统一招聘的基础上，再根据企业具体需要进行人员补充。该社走出当地，集中一段时间在北京、上海等地的高等学府举行校招宣讲会，并有针对性地与高校教师座谈，借助他们的力量寻觅契合度更高的人才。当被问及“这些学生在一线城市求学后是否不太愿意回到地方工作”时，该社总编辑笑言：“如果老家刚好是当地的，意愿会比较强。”再如某地新华发行集团，曾与智联招聘合作，设计了一套完整有序的招聘流程体系，通过简历筛选、集中笔试、初次面试、二次面试、最终面试、轮岗实习、定岗培训等吸纳了一批忠诚度极高的人才。

　　强化培训制度，传承工匠精神。出版机构一般都有针对员工的短期培训计划与长远培养目标，有步骤、分层次、分阶段培训员工，培养发展所需的各类专业人才。如新员工入职后往往会被安排到出版机构的主要部门甚至所有部门“轮训”，以便熟悉业务流程，提高业务技能；不少出版机构还有师父带徒弟的“传帮带”制度，即以老带幼、以旧带新，建立了老中青相结合、互助互动的人才培养机制，新员工要先做助手，打磨三、五年后才能正式进入某一环节做实际性的主导工作，被委以重任。

　　人民卫生出版社（简称“人卫社”）总编辑杜贤曾在介绍人卫社人才培养方面的经验时表示，编辑要坚持“一本书主义”，即一生一世做好一本书，这是新时代对工匠精神的要求。人卫社在培养高素质编辑人才时，通常从基本理论、基本知识和基本技能抓起，从编辑进入出版业的入口和源头抓起，从编辑的基本功入手，培养新时代编辑的“政治站位”“四个能力”“三精意识”“创新能力”“发展理念”“工匠精神”等。

　　创新管理机制，打造优质人才队伍

　　出版机构要建构、打造独特的企业文化与企业精神，以陶冶员工、凝聚人心、鼓舞士气、打造品牌。制定、优化企业激励机制与培养机制，用制度来管理员工、激励员工、培养员工。如鼓励员工积极参加出版专业技术人员职业资格考试，让每位员工顺利“持证上岗”，更加专业化、职业化；制定企业奖惩制度，奖勤罚懒，鼓励竞争、鼓励合作、鼓励创新、鼓励创造，让员工在竞争与合作中不断提高、提升，不断成长、成才；等等。

　　如社科文献出版社（简称“社科文献社”）于2014年启动的“名编辑工程”，旨在奖励贡献突出的编辑，并通过打造一支在学界具有一定影响力和知名度、学术素养深厚的学者型名编辑队伍，进一步提升社科文献社的核心竞争力和创新能力。社科文献社副社长、人力资源总监谢炜介绍到，2018年第二批“名编辑”及“名编辑后备人选”选拔工作已经结束，“名编辑”工程将持续跟进、不断完善，成为打造社科文献社永久基业的核心工程。

　　再如安徽出版集团于2018年11月成立的时代大学，计划按照企业发展需要和职工成长要求来规划办学，围绕融合发展和转型升级来谋划办学，为安徽出版集团所属单位“订单培养”，为渴望进修进步的职工“量身定制”，将专题培训、技能培训与学历教育、考级考证相互衔接、无缝对接，重点培养高端财会、法务、投融资、人力资源、融合出版等急需紧缺的专业人才。山东出版集团也通过设立人才初始培养专项津贴的方式，为留住高素质青年人才助力。

　　在吸纳人才和培养人才的过程中，薪资问题一直是频繁被提及的重要问题。本报微信公众号曾收到读者留言称，只要钱的问题解决了，其他都不是问题。诚然，出版业专业性强、门槛高，但从业人员整体收入水平并不算高，尤其是与时下大热的互联网行业相比。本报曾对比过2017年出版业上市公司高管与金融业、房地产业同等规模公司高管的年收入水平，最大的差距甚至达到了10倍，更不用说编辑、发行等一线出版人的收入。虽然如此，但出版机构仍尝试通过灵活的薪酬制度或股权激励等新办法，让有想法、有创造力、肯吃苦、肯付出的员工有奔头。

　　构建人才培养体系，培养不等于培训

　　人才培养是一个系统工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发活动。因此，不能简单的把人才培养理解为在职员工培训或新员工入职培训，人才培养是为了改善过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握现有人力资源现状，对经营发展所需的人力资源数量与质量进行分析和评估。

　　由此可见，出版业所需要的人才培养绝不是简单的培训。培训只是方法和工具，如果将二者等同起来，势必会出现出版机构投入了大量金钱、时间、人力，员工参与了N种培训，但事后都是“听听感动，想想激动，回去不动”。

　　转企改制后的出版业在人才培养体系的建设和管理上一直是相对落后的，没有将之纳入出版机构或出版集团的整体业务和战略布局中。当然，也有一些出版机构较早地利用现代企业制度改造管理模式，建立了相对比较成熟的人才培养体系。如安徽出版集团通过编辑技能评比、定期举行国际交流培训、设立基金鼓励编辑创新创业、创办时代大学加强校企合作等多种方式建立了立体化、多层次的人才培养体系。

　　设计、推动和改善出版机构的人才培养体系要盘点并分析现有的人力资源现状，并比对未来战略规划发展所需之人力资源，发现差距，进而制定具体明确的人才培养目标。其中，人力资源结构盘点包括不同时期出版机构甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握出版机构人力资源数量的各项特征；人力资源效率效益盘点包括不同时期出版机构及每个部门的人均销售码洋、人均利润，职能型部门所占比例、各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势等。既有关键人才的能力盘点可以使用岗位素质模型进行测评，判断他们实际工作中的各项能力表现是否胜任。

　　还要明确人才培养的核心对象。俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何员工都不可能展现出比企业的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。人才培养不能只把重点放在基层员工身上，而忽略了中高层人才的培养。打蛇打七寸，培养中高层人才才是关键所在。

　　通常意义上来说，提到人才培养，会自然地想到人力资源部。实际上，人力资源部只是人才培养的组织者而已，并不能承担人才培养的管理职责。真正对各级人才能力发展起到至关重要作用的是员工的直接上级主管，也就是中高层管理人才。具体到出版机构，就是各分社社长、各部门主任。

　　形成良好学习氛围，人才与平台共成长

　　出版工作是终生学习型的积累性职业，保持好奇心、学习状态和开放心态非常重要。对于出版机构来说，在制定科学持续的培训体系的同时，形成良好的学习氛围是人才培养的助推器。在采访中，记者发现，多数出版机构都有自己的培训体系，入职培训、导师制、继续教育、定期或不定期的相关讲座等，给予出版新人及渴望在出版这条路上走得更远的员工充分的学习机会。与此同时，形成良好的学习氛围也是多位采访对象普遍提及的要点。这一方面需要出版机构充分认识自身经营发展中的各项问题，有针对性地向对标企业学习；另一方面也需要出版机构的高层领导以身作则，定期开展各种形式的培训、学习或交流会。

　　安徽出版集团在接下来的人才培养工作中，将“加强宣传引导，形成良好的学习氛围和风气”列为首要规划。安徽出版集团党委组织部、人力资源部副部长王筱文表示：“在下一步的工作中要进一步加强学习宣传，利用网站、例会等多种形式，在集团上下营造学习氛围，提高干部参加培训的积极性，增强全体干部在工作中学习的意识，努力培育学习型企业文化。”

　　人才培养过程其实是人才与企业共同成长进步的过程，鼓励员工与企业共同发展有助于增强员工的归属感和企业的凝聚力。出版机构要时刻关心员工的个人职业发展目标，最大限度发挥员工工作的创造性和积极性，为员工提供更为广阔的发展空间。同时，将员工的发展目标与企业发展目标有机结合成为一个整体，将企业的发展与完善的人才培养体系相结合，形成“双轨式滚动上升机制”。

　　习近平总书记曾在《在全国组织工作会议上的讲话》（2013年6月28日）中指出：“我们要树立强烈的人才意识，寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能。”这一点，对于出版业也同样适用。

来源：出版商务周报2019年02月22日