面对外部严峻的竞争环境和理顺内部管理体制的客观需求，大学出版社普遍的做法是在深入解析自身发展的优势和劣势基础上，提出通过体制改革与机制创新、整合社内外的出版资源，积极推动媒体融合出版，激发员工的主动性和创造性，培养协作精神的新发展战略。新发展战略一般涵盖4大核心要点：一是创新分社管理模式，试点创新协作机制；二是加强质量管理，健全质量保障体系；三是加强营销协作与营销管理，实现全媒体营销；四是创新子公司管控模式，深化混合所有制改革。

　　经过近10年的发展，我国的大学出版社已经发展成为新闻出版业的主力军，其数量在我国出版行业中占20%的比例，对舆论媒体起着深刻导向作用。在大学出版社快速发展的同时，我国出版行业也出现了资源整合、结构深化的新常态，新资本的涌入及出版市场分割的不断细分与争夺，使得大学出版面临前所未有的生存竞争环境。

　　大学出版社经营现状

　　截止2014年底，我国总共有32家图书出版集团和27家图书发行集团。在图书出版集团中，高校类出版集团也只有北京师范大学出版集团和广西师范大学出版集团。

　　在我国，教材出版业依然存在一定的垄断特征，人民教育出版社占据主要份额，北师大出版社位居第二。最近几年来，教材、教辅出版的垄断格局逐渐被打破，多家独立法人团体和出版社被教育部批准编写出版中小学教材。而大学出版社如华东师范大学出版社和北师大出版社主要依托高校资源出版编写相关教材。

　　大学出版社依然存在各种各样的新问题和困难：一是发展不均衡，出版社经济结构须进一步优化，抗风险能力须进一步提高。二是选题策划能力不足，策划编辑的策划水平亟待提高，选题论证方式须进一步创新。三是单品种效益偏低，营销策划能力亟待提高，营销方式须进一步改善。四是人才队伍建设亟待加强，中层管理人员的执行力、协调力亟待提高，员工的主动性、创新性和协作性须进一步加强。

　　大学出版社发展战略

　　在改革过程中，大学出版社普遍的做法是通过体制改革与机制创新，激发员工的主动性、创造性，培养协作精神，整合内外的出版资源，积极推动媒体融合出版，实现社会效益与经济效益的“双丰收”。主要措施包括：

　　第一，创新分社管理模式，试点创新协作机制。以某出版社为例。在现有5个分社（分社及利润中心，也可以是编辑部门，以下同）的基础上，根据选题特点与营销渠道进行适度调整。鼓励优秀人才成立工作室，签订目标责任书，实行独立核算。分社实行选题策划、产品生产与营销策划的全程管理。分社设置研发中心、营销中心、行政中心，研发中心设置策划编辑岗，营销中心设置营销策划岗，行政中心设置美术编辑岗、印制管理岗、行政管理岗。出版社对各个分社进行效益考核，坚持二级考核管理，各分社在一级分配的基础上自主制订内部考核分配办法，自主按季度动态调整各岗位的绩效奖金预发额度。

　　第二，加强质量管理，健全质量保障体系。

　　第三，加强营销协作与营销管理，实现全媒体营销。

　　第四，创新子公司的管控模式，深化混合所有制改革。出版集团对子公司管方向、管目标、管资产，实行年度预算与考核管理、经营目标任务管理相结合；日常经营管理全部放权，权利与义务由《公司法》及公司章程确立。鼓励子公司试点创新管理模式，激活内部活力，吸引外部优秀人才，确保公司的发展活力。

　　第五，加强人才队伍建设，完善激励机制。

　　第六，进一步推进国际合作与版权工作。

　　第七，进一步加强制度建设与企业文化建设。

　　加强绩效考核优化设计

　　以出版社的发展战略为导向，通过对出版社战略的层层分解，以每个分社一个中心的结构，实现出版社的社会效益和经济效益的“双丰收”。采用平衡计分卡与目标管理法相结合的考核方法，根据编辑部门和职能部门的不同岗位职责，设计新的绩效考核方案。具体思路如下所示：

　　1.分级考核，逐级量化绩效贡献。出版社对分社（部门）进行考核，并根据考核方案得出分社（部门）可分配绩效奖金总额；分社（部门）再对员工进行考核，考核方案由分社（部门）自主制定，在分社（部门）可分配绩效奖金总额范围内按内部细则分配员工个人绩效奖金。总体上考核要对劳动成果尽可能量化，充分体现多劳多得、优劳优酬。

　　2.分类考核，科学设置考核内容。出版社对分社（部门）进行考核时，根据分社（部门）的不同的发展特点和不同的发展时期，科学设置符合其自身特点的考核方式；分社（部门）对员工进行考核时，要根据岗位不同，对策划编辑、文稿编辑、学科编辑、营销编辑、管理干部侧重考核不同的内容。

　　3.效益为主导，绩效挂钩考核指标。出版社对分社（部门）考核时，突出效益指标的实现情况，分社可分配绩效奖金总额与效益指标直接挂钩。既要防止员工的收入增长与出版社效益脱节，进行“超额分配”，又要防止在追求效益的过程中忽视员工的贡献与利益，从而影响出版社的长期发展。

　　4.健康发展，全局层面合理统筹。出版社对分社（部门）的发展健康做出评估，其结果直接与绩效分配挂钩，保证各部门以健康可持续的方式发展。同时，在坚持效益导向的基础上，对于处在不同发展阶段的分社（部门），对于出版社重点发展的学科和产品，在其达到预定目标的前提下，给予科学的政策倾斜，以保证出版社长期发展战略的实现。

　　5.集约发展，鼓励科学控制成本。出版社对分社（部门）考核时，突出对成本控制的考核，强调考核在不突破年度财务预算的基础上进行。鼓励探索有效的管理手段控制成本，提倡节约，坚持集约型发展道路。

　　以某大学出版社分社绩效考核方案为例，该方案包括：

　　1.计算基础指标。出版社的分社就是利润中心。绩效基础指标，即分社的考核利润，分社的考核利润计算方法如下：考核利润=（分社开票收入-印制成本-稿费-启动费及组稿费等）-分社的运营费用。

　　2.设定利润的任务提成率L1和变量提成率L2。这两个变量是以分社在考核期内实现的利润为基础，依据企业经营实际情况，按一定的比例作为绩效奖金的提成基础。

　　3.评价分社发展健康系数并转化为发展健康系数L3。发展健康系数L3是考核分社与出版社发展方向的契合度、规划实施情况、品牌塑造等方面的完成情况，并将完成情况转化为发展健康系数。发展健康系数的计算为各项分指标实际得分的总和，即各项分指标所占权重与得分相乘的总和。

　　4.分社可供分配的绩效奖金的计算。分社可供分配的绩效奖金总额=〔任务利润基数×任务提成率L1+ (实际完成的考核利润-任务利润基数)×变量提成率L2〕×发展健康系数L3-实际人员费用-实际可控费用

　　而该社的其他分社，以及文稿编辑中心、营销部门等部门的绩效考核方案根据各自指标具体确立，而总编辑工作部、版权与国际合作中心等职能部门实行责任目标制。责任目标按照季度、半年和年度时间设定。每季度的责任考核安排在季度的下月实施；半年度责任考核安排在每年的7月进行；年度责任考核在次年1月进行。该类职能部门的责任考核由人力资源部会同相关职能部门组织，考核结果与职能部门的相关费用挂钩，与先进评优标准挂钩。

　　绩效评价方案的实施，可以实现考核者与被考核者之间及时有效地沟通，同时也便于领导发现企业和员工在考核激励方面存在的问题，在发现问题、解决问题的往复循环过程中，逐步完成出版社绩效考核方案的优化调整。绩效反馈机制可以采用以下的方式：责任沟通例会和责任汇报例会、每半年召开绩效工作总结会议。

　　绩效考核方案实施的保障措施

　　制度方面的保障。绩效考核方案的实施在制度方面的保障主要通过制定相关制度建立专业化的队伍，具体而言，考虑以下三个方面：第一，重新组建新的绩效考核组织。第二，建立专业化的人力资源部门。第三，重视人力资源专业人员的培养。

　　技术方面的保障。对绩效考核方案技术方面的保障主要在于设立科学合理的绩效考核指标，有利于奠定考核基准的公平性，引导员工积极完成工作任务，建立起员工之间、部门之间的公平竞争机制。

　　培训方面的保障。绩效评价方案除了需要制度方面和技术方面的保障外，还需要通过系统的培训保障才能更好地发挥作用。

　　通过现代企业制度的建立，高校出版社在机制、经营管理方面发生了实质性的变化，产权结构明晰，内部机制不断创新，管理体制进一步理顺，市场化运作机制不断完善。与此同时，人力资源管理随着现代企业管理模式的转变也越来越处于管理的的核心地位，绩效考核被看成一个衡量员工工资或者升迁的标准。由于各个高校出版社的发展战略不同，其绩效考核方案一定会有相当的差异性。但“明晰工作权责、突出工作重点”依然是当前各出版社绩效考核的基本着眼点。

来源：《中国出版传媒商报》2019年06月11日