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《中国品牌报告（2007）〉上海交通大学出版社 - 精品书摘 - 中国高校教材图书网
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《中国品牌报告（2007）〉上海交通大学出版社
2007-03-15 10:48:06  来源： 上海交通大学出版社2007.3.12 
 
 荣威高调亮相：寄托着中国制造业品牌的希望

 2006年10月24日，上海汽车集团股份有限公司首款中高档自主品牌产品——荣威(Roewe)750隆重亮相，代表了一种开放而不失于内敛、雍容而不失于自信的气度，充分阐释了中国制造业以自主掌控、自主创新的信念，传承世界先进技术，全新塑造中国的国际品牌之决心与信心。

 互联网：网络精英备受争议

 张扬的马云变低调了，说“也许三年之后，我会告诉大家失败了”；马化腾成了“全民公敌”，QQ发展多处受阻；低调的李彦宏活跃起来，喜欢说五年后将很难看到Google；网游大亨陈天桥想要变得简单……年轻的中国互联网开始理性的思考：自己的未来在哪里？
 明基：联姻西门子

 一、明基联姻西门子：勇气能否战胜文化？

 1.明基勇气可嘉 

 在联想收购IBM笔记本业务之后，又一家企业用类似的方式实施了自己的国际化战略。希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而进入西方主流市场。

 2005年6月6日，台湾的明基电通股份有限公司用2.5%的股权换得了德国西门子巨亏1亿多欧元的手机业务，而西门子为此付出了4亿欧元的代价。似乎是天上掉下来的馅饼砸中了明基了。实际上，明基CEO李焜耀做的最坏打算应该是，假如继续亏损一年，按照目前西门子的亏损速度，明基还需要投入5.5亿欧元。 

 表面上看，明基遇到了天上掉馅饼的美事——西门子必须付出4亿欧元才能将自己的手机事业部“嫁”给明基：1亿欧元用来填补西门子手机部门亏损；约2.5亿欧元的现金与服务投入未来手机核心专利的开发、行销以及品牌推广；0.5亿欧元购买明基2.5%的股份。数字背后，明基首先不用为西门子手机的巨亏买单，另外一方面，由于明基是全流通股，2.5%的持股比例已经使西门子进入明基的前十大股东阵营，而这条资本纽带也将保证西门子成为明基的“战略合作伙伴”，在终端领域配合明基的通讯战略，阻击摩托罗拉等对手。 

 西门子与明基能够坐下来谈合资的基础，就是明基同意全盘接手西门子手机的6000多名员工，双方将成立一个新的合资公司，总部设在德国的慕尼黑。设在慕尼黑是因为目前西门子的研发等部门在那里，西门子作为德国的一个国宝级企业，不希望以不负责任的方式结束手机业务。他们选择明基，就是希望找到一个可以信赖的公司，能把西门子没做完的事继续下去。

 联想与IBM的合作实质上是IBM的战略性撤退，它可以把精力集中在电力、交通等大型的、利润丰厚的项目。它允许联想使用IBM品牌的时间只有5年。显然，西门子公司出售自己的手机业务，也是出于同样的战略考虑，除了该公司旧款手机可以继续使用“Siemens”品牌18个月之外，不仅在于明基即将起用的双品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens”的字样亦有可能完全在世界手机业消失——如果明基决定抛弃双品牌的话。从李焜耀的言辞之间，已经能明确感到了这一未来。

 此前，西门子新任CEO柯菲德面临着巨大的压力。根据2006年第二财季(截至3月底)的财报，西门子手机业务净亏损1.38亿欧元(略低于第一财季的1.43亿欧元)，销售额也同比下滑了30%，降至8.42亿欧元。西门子这一季度共售出了930万部手机，与2005年同期的1280万部相比大幅下滑，在全球手机市场的排名由去年同期的第四跌至第六，LG电子和索尼爱立信则跃居第四和第五位。 

 2005年4月,西门子宣布将分拆手机业务，为其手机业务物色一家或几家合作伙伴，但条件是必须接收6000名员工——西门子与德国手机工厂工会曾达成过一项协议，承诺在2006年6月底之前不裁员、不减薪。在与明基达成的交易中约定，自2005年10月1日开始，西门子手机事业体将在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等，明基将开始负担一切生产及人工等开销。 

 而在这个约定背后一个最基本的事实是，在明基接手的第一年这部分业务会继续亏损。按照李焜耀“一年不太可能，两年应该可以”的预测，“即便以每个季度1.38亿欧元的速度亏损，一年之内明基的成本就将高达5.52亿欧元。” 计世资讯电信分析师郭畅说，“更何况不会只亏一年。当然明年协议到期后将可以开始削减人工成本。” 

 事实上，对明基来说，短期内会真正努力去吸收消化西门子的生产线。但作为一个长期的代工厂，处处体现成本优先已经成为明基的核心思路，这种台湾代工文化与西门子高成本、优品牌的德国工业文化无疑会产生冲突。 

 2.明基为什么敢如此下注 

 风险与收益是成正比的，明基当然不会做亏本的买卖，但是为什么它敢如此下注？关键还在于对未来的预期。西门子与明基协议的内容中有一条是2005年10月1日之后，西门子将把相关知识产权等转移给明基——双方将共同提供从交换机系统到手机终端的完整解决方案，明基获得了西门子在GSM、GPRS以及3G等领域的关键专利技术，再加上西门子品牌的无形资产，这才是明基的真正目标。 

 西门子在西欧、东欧以及南美市场相对较强的市场地位将使明基电通如鱼得水。通过西门子，明基可以直接掌控如Tmobile、Orange、O2和Vodafone等主要客户。 

 西门子手机业务其实比较健康，只是由于该公司在几年内换了6个CEO，“西门子手机高端新品不多，手机平均价格下降太过剧烈，造成亏损。”李焜耀一再向媒体表示，“这一点明基将用自己的长处来尽量弥补。这将迅速提升明基手机事业的核心竞争力。”李焜耀表示，与西门子的合作能让明基“缩短至少七八年的国际化时间”，同时节省培养手机研发人员的精力——在接收的6000名西门子手机业务员工中，有2000多名是手机研发人员，其余1000多人是分散在世界各地的渠道销售人员，其余则是工人和行政后勤人员。

 3.西门子手机为什么一蹶不振

 西门子手机自2001年以来，伴随着全球市场份额的持续下滑，一直未能走出亏损的阴霾。2001年成为西门子手机业务的分水岭，在此之前，西门子手机顺利地沿着既定目标从一个二线品牌进入手机第一集团军阵营，被时尚科技发烧友紧紧追随。在此之后，它开始逐日下滑，从市场份额第三走到了今天若不是因为出售传闻漫天几乎已被遗忘的局面。

 2002年以前，西门子手机渠道一直由全国代理商负责。2003年，随着TCL、波导等国产手机企业迅速崛起，他们的销售模式使西门子顿悟，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机销售模式的改变未能阻止份额下滑。

 面临急剧下滑的市场份额和几乎失控的渠道，2004年，西门子与波导形成轰动一时的“波西联盟”，期望能够借用波导的网点优势，在2004至2005财年把手机业务在华的市场份额提高到6%～7%。然而半年以后，西门子手机业务不仅没有起色反而还有所下滑，在波导的销售网点也很少能见到西门子手机。可怕的是，由于过分“依赖”波导，西门子曾撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。数月前，西门子手机在内部悄悄宣布暂缓合作，重新拾起曾经丢掉的渠道，但此时已于事无补。 

 此后西门子经历了几次大的战略调整，尤其是2003年的几次大的攻势，但均告失败。
 SL55是西门子2003年的主打机型，当时其滑盖设计和小巧外形吸引了不少眼球，被当作西门子重整旗鼓的信号，这是一款本来准备当作成功案例却突然失败了的典型产品。首先渠道和价格混乱问题影响了销售，当年，西门子在全国同时指定好几家代理商，但却未制定严格的管理制度，代理商为完成事先制定的“销量”，开始向其他区域低价放货，导致全国价格体系混乱。其次，在该产品推出不久，德国总部实验室在跟踪测试时发现该款手机传话声音较响，可能会影响用户的听力。当时技术部门建议在中国市场实施召回，总部却没有同意，但最终被中国媒体曝光，不得不为中国消费者免费升级软件。据说仅此一项投入就达到数百万美元，该款手机利润由此更受到严重影响。 

 后来西门子推出Xelibri系列手机，因其创新性的设计理念和品牌概念而曾被评为全球最具影响力的第100名品牌。困顿已久的西门子手机改走时尚路线，伴随Xelibri系列的推出，西门子手机由功能导向转身站在了时尚峰头。Xelibri系列手机以“春、夏、秋、冬”为主题，一共有四款，对应的编号分别从1到4。西门子就是要像设计服装一样来设计手机，为每个季节都配上一款与之相对应的手机。当然，这套手机发布时价格不菲，人民币居然在万元左右，令人咋舌不已。但是，Xelibri产品被业界公认“抢”了半拍，跑得过了头的Xelibri也没能带领西门子手机走出亏损。最后仅仅销售了10万部左右，而且多是以大幅降价的方式清货处理的。这也可以看成是西门子的最后一博，后来就更少看到西门子手机的身影了。　　 

 4.明基能否整合德国文化 

 德国人的严谨、细致是出了名的，所以德国可以造出非常精良的工业设备，比如汽车、发动机、机床等等，但是另一个方面，德国人比较固执、坚守原则，这也让他们在快速变化的经营环境中，显得有点慢，跟不上节拍。手机行业比拼的不仅是技术和品牌，在外观设计、新品推出速度、功能设计上更为重要。像诺基亚、摩托罗拉这样的领先企业，关键就在于其独特的外观设计和不断推出的新品，其核心已经不是技术。比如诺基亚的“绝色倾城”系列（复古的外观设计、重视艺术化）、摩托罗拉的V3手机（定位为商务手机、感觉高档），实际上功能并不是很强大，但关键是它们引领了一种消费潮流。而在这方面，西门子手机显然做得不够好。 

 在产品外观设计上，西门子手机一直都是“圆头圆脑”的形象，在2002年以来推出的44款手机中，至少占了23款，为什么呢？因为公司坚持手机设计上要保留公司的“元素”，要让消费者一眼就能认出这是西门子的手机。这样的设计理念显然有些落伍。据了解，即便中国研发人员有什么想法，必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西门子手机这个特点并不仅在手机设计上，从管理到市场策略几乎都是如此。 

 后来西门子公司突然大彻大悟，推出了Xelibri系列手机，把手机定位成时尚产品，通话反而成了次要，这样超前的设计理念叫好不叫座，手机毕竟在现阶段还是以通话功能作为核心，西门子手机被市场抛弃了。 

 德国人的严谨无可厚非，但在手机这个行业，灵活性似乎更为重要。德国文化必然不能适应手机文化，所以果断地将其出售，也不能不说是一种明智之举，拿到品牌、研发技术、专利知识产权、研发队伍的明基，同时也拿到了6000多名原公司员工，明基整合西门子的手机业务并不是一件容易的事〖ZW(〗韦华伟：全球品牌网，2006.4.13。

 二、明基西门子国际姻缘婚变

 明基一再将“婚变”原因归于西门子手机引发资本黑洞，但这并非一个非常清晰的反思，因为这种归罪淡化了明基收购过程中决策失误以及收购后的整合不力。与一年前收购西门子手机业务时的意气风发相比，一年后的明基真是有些灰头土脸。
 
 1.资本黑洞

 将失败原因归于西门子手机引发的资本黑洞，对明基来说是个冠冕堂皇的理由。

 明基当然曾有过充足的心理准备。收购之前，甚至连宏碁创始人施振荣都参与了收购西门子手机的利弊评估。他的结论是，明基移动品牌价值是人民币5亿元，而西门子是10亿元。未来5年，如果每年卖出5000万部手机，就可收回10亿元品牌价值，属于物超所值。而明基董事长李焜耀则一再强调西门子手机业务中的核心专利价值。 

 而在信心上，明基策略官雷辉还如此表过态：“我们已经想好了，未来两年，不管做成做不成，我们这批人都要退休了，如果做成那就准备交棒给年轻人，若做不成，当然就更要下台负责！” 

 当然，明基一开始便勒紧了腰带，它先是放弃了台湾地区的MP3业务，接着卖掉建基光驱，试图将非核心资源全部整合到明基手机业务领域。 

 但是，事实上，西门子集团虽属百年老店，但它的手机业务却徒有其品牌光环。收购前，它已经沦为欧洲低价手机的代名词，并在3G、多媒体手机推进上几乎全面迟滞。这种低端发展的现状与明基的收购本意完全相反。因为，它的意图是借助西门子打造高端手机品牌，迅速提升国际影响力。 

 西门子还残留下2.5亿元人民币的低端手机库存。自2005年第四季度到2006年第二季度，明基一直采用低价策略，痛苦地进行消化，这大幅拉低了三个季度的利润，并直接导致亏损。2005年第四季度，净亏22.7亿元，2006年上半年，它的净亏额更是超过了2.28亿美元。 

 受困于低端库存拖延了明基西门子双品牌手机上市进程，它的出货增速远低于收购前。这种矛盾的恶果是，明基显示器、笔记本等核心业务的利润被手机的亏损黑洞全部吞噬，并继续扩大。尽管西门子方面给予了部分现金补贴，一切已于事无补。 

 公开的损失数据显示，短短一年，明基8.5亿欧元打了水漂。收购案失败后，雷辉无奈地表示:“我们准备了两年的子弹，没想到一年就打光了。” 

 2.整合不力 

 整合速度过慢，是明基失败的第二大原因。 

 收购前，李焜耀曾派出15人的团队到德国，其中每个部门安排了台湾总部主管，试图加速整合。但消息人士透露，部分主管与德国员工方面一开始便出现了争执。其中据说还发生过外派的台湾高管之间的帮派内讧。 

 合并之初，德国经营团队过于自信，他们喊出一年6000万部手机的销售目标，但李焜耀希望一年3000万部，改善体质比销量更重要。但德国经营团队不听，他们依然坚持先花钱，再赚钱，结果一年来销量持续下滑。 

 这种状况一直未得到解决，合并以来，台湾总部与德国慕尼黑之间的交流，依然并不通畅，隐含了成本风险。比如，德国方面主导的手机研发成本，几乎是台湾的4倍。即使是在双方产品紧急整合之后，明基西门子双品牌手机还曾出现过重大的软件设计问题，直接打乱了它的推进规划。 

 这种直接的文化与体制冲突风险的结果是，处于弱势影响力的明基根本无法及时整合品牌强势的西门子，在与持续扩大的资本黑洞竞赛中，它的速度已无法企及。 

 而明基的裁员消息更是激发了德国工厂员工方面的火气，他们不断扮演受难者角色，不时传来罢工抗议行动，这不但损害了明基在欧洲的品牌影响力，并开始动摇明基台湾投资人以及西门子德国投资人的信心。 

 3.难耐资本意志 

 2006年10月24日，明基发布了2006年第三季财报，亏损额高达180亿元新台币。事实上，过去一年，它的市值已缩水近40%。 

 财务压力导致投资人失去了信心，尽管宏碁公司保持力挺，但部分持有人依然不断抛售明基股票。而在此时，市场上还不时传来鸿海集团试图吃进股票暗中吞并明基的消息。

 在这种压力下，2006年9月28日，明基无奈宣布，停止投资德国手机公司。而54岁的李焜耀则痛苦地说出一句“这是不得已的决定”，随即开始一系列道歉，甚至流露出辞职的念头。 

 他的无奈里更有悲愤。因为，他与投资人之间还有另一重矛盾，那就是后者怀疑明基品牌运营的未来。

 但李焜耀却有着强烈的品牌情结。2005年他曾亲自撰文《苍狼式生存终将消失》，其中，他对台湾部分企业安于纯粹的代工经营表达了明确的焦虑，他认为这种缺乏品牌内涵的文化与运营模式将不会持续长久。 

 而在2005年收购之后的明基全球渠道商大会上，李焜耀在苏州还曾声称：“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。”显见他试图借助后者提升国际影响力。 

 而就在2006年9月前，面对直线下跌的股票与投资人气愤的眼神，他公开表示：“在台湾谈品牌等于对牛弹琴！”即使是2006年9月28日宣布停止投资时，是否动摇明基品牌之路，李焜耀还以相当严厉的口气说，不要只会想负面的情况。 

 当然，长远看去，失手西门子只是它参与市场竞争的一段小小波折。想让以友达为支撑的明基轰然倒下绝无可能，它依然有重回快车道的实力。事实上，它的笔记本、显示器产品正高速增长，而友达在收购广辉后的效应也已将台湾IT产业带入全面整合阶段。

 但是，至少短期来看，李焜耀还是在财务数字背后的资本意志面前低下了头。

 评点

 继TCL并购阿尔卡特手机业务、联想收购IBM的PC业务之后，又有一家中国公司与一家欧洲企业——明基与西门子进行联姻。虽然，这次的联姻显示出了台湾企业特有的精明，然而，明基最终没能逃离TCL的厄运，而是步了其后尘；更没能如联想消化IBM PC般顺利，最终与西门子在“新婚”一年后分手。

 TCL手机业务的国际化重组进程已经表明，中国企业的国际化，需要一段漫长的探索时间。明基手机目前遇到的困难，正是这一代中国企业由本土市场走向全球市场将遇到的挑战，也是中国企业国际化和华人经济体系全球化付出的代价和探索性的成本。明基的例子再一次向国内的企业证明：疾风骤雨式的“国际化革命”显然是不足取的。

 TCL的董事长李东生认为：中国企业进行的海外并购，原本就是在“垃圾中捡宝”。“我们很清楚短时间就能‘点石成金、变废为宝’只是一种奢望。国际化是一项长远战略，急功近利只能是事倍功半。目前企业国际化一亏损就大喊‘投降论’，一盈利就鼓吹‘速胜论’，都是交不起学费、不懂国际市场的‘短视病’。中国企业的国际化，原本就是一场艰辛曲折的‘长征’。现在，TCL手机的提前扭亏只是开始”。

 当然，任何企业的发展都不可能一帆风顺，尤其是进行国际化的探索过程中不可避免地会遭遇一些挫折。我们应该欣慰的是，在遭遇如此挫折之后，依然能够坚持品牌之路的明基，认定明基未来的品牌定位将是纯设计（无工厂）的创新品牌服务公司，志在高阶产品的研发及创新。这不能不说是其他品牌更应该学习的一种自主创新精神。我们也相信，有这样信念的企业的品牌之路前途必将是光明的。

 （以上内容摘自《中国品牌报告2007》）

 相关图书:

 《中国品牌报告（2007）》
 主编：余明阳
 上海交通大学出版社出版
 2007年2月第1版
 定价：58.00

 来源：上海交通大学出版社出版2007.3.12
本版责编：姜舒
 
 
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