《领跑O2O线上线下一体化的创新实践》，卖家著，浙江大学出版社，定价：35.00元
  
    本书甄选了 30余各个行业领跑者的 O2O创新实战案例，全面阐述了关于 O2O的各项概念，剖析了各行各业的 O2O经营模式和发展趋势，他们在 O2O大潮中遭遇哪些风暴？他们又是如何运用 O2O成功转型升级的？本书既有丰富的案例，又有大量内部数据披露，从O2O的专业化视角，帮助企业和个人认识、理清和应对。
  
    本报推荐：传统品牌线上拓荒，电商品牌线下布局 O2O市场入局者无数，谁能成为新模式的引领者？翻开此书，为你揭开谜底！

    2014年 3月1日，苏宁发表的业绩快报显示：该公司 2013年总营收约为1054.3亿元人民币，同比增长7.19％；营业利润为 1.61亿元人民币，同比下降94.65％。其中， 2013年线上业务，即电商的营收为218.9亿元，苏宁线上业务第四季度营收为57.18亿元，仅比第三季度的55.59亿元微增 2.9％。再看其老对手国美的数据， 2014年3月20日国美发布的财报显示， 2013年国美上市公司实现销售收入约人民币564.01亿元，同比增长10.4％，集团综合毛利率回归18.4％的高水平，超过行业平均水平。

    对比两家财报，苏宁的表现不禁令人唏嘘，作为传统零售业电商转型的先锋，何以遭遇滑铁卢?这背后隐含的内因值得所有传统行业在电商转型时反思，因为苏宁的电商之路体现出来的问题，也是传统行业电商转型的集体困局。

    电商是新的销售通路。今天很多传统企业在做电商时，往往把电商当成自己清理库存、降低成本的货场，而高级一点的做法则是把电商当成新的销售通路。殊不知，电商的本质是商务的互联网化。如果我们把时间线拉回，以2000年为起点，就会发现伴随着互联网经济从边缘走向中心，消费者的消费习惯被重新结构，消费角色从工业时代的被动影响者变成决策者，对于产品的品质要求更加严苛，对价格更加敏感，这是消费意识觉醒的表现。其带来的结果是倒逼传统行业必须进行从生产到销售的全流程供应链升级，将以消费者为中心的商业理念注入到自己的商业体系中，这也正是做电商的真正价值所在。

    拿线下资源当令箭。传统企业做电商常常将自己在线下渠道很强大、有多少资源挂在嘴边。举个例子，随着020的火热，有个做 3C数码的企业老总也说要做 020电商平台。当被问及优势在哪里时，对方答日在全国有 3000家 3C店铺合作商，可以将线下客流导入线上。这就是非常典型的传统企业做电商的思维。为什么鲜有传统企业做电商转型成功的先例?为什么国内的主要电商平台都是新兴的互联网公司?

    如果电商是嫁接在原来传统业务之上的分支，那它身上流淌的永远都是传统企业的血液，也就不能指望它能结出不一样的果实。传统企业在线下经营的优势是空间、品牌、供应链和产业链、店面数量等，但到了互联网，玩法却完全不一样了，没有空间概念，经营的是互联网客户的时间，即如何让客户愿意在你的电商平台上花时间。在互联网，你原来的优势其实未必是优势，如果还抱残守缺，用传统企业线下的那一套玩法，就基本上注定电商之路曲折艰难。

    传统企业做电商不是应该优先考虑自己有什么，而是自己没有什么，市场需要什么，消费者需要什么。热衷口号式的运动。做电商需要进行一次自我革命，然而革命不是喊口号。苏宁的孙为民说：“电商业务不做等死，做了是找死。”但说与做是两回事。苏宁2012年年初搞了轰轰烈烈的“去电器化”口号，改名为“苏宁云商”，不仅举行了誓师大会，还制造了线上线下同价、020等诸多营销概念，今天我们已经再也没见苏宁宣传这些了。此外，苏宁易购网站也开始进行战术收缩，在版面上更加聚焦于自己所擅长的3C和母婴领域。

    “做电商就是做流量”一直以来都被电商从业者奉为金科玉律。流量对于电商的价值不言而喻，但比流量更重要的是流量的变现能力。这里面其实有几项关键指标：一是流量的成本和转化率，即多少流量能换来一个客户；二是客单价，即每个客户的单客额是多少；三是复购率，即客户多久来购买一次。这些指标考验的是一个团队的电商运营水平，很多传统企业做电商亏损的原因就在于忽视了这几个关键指标。无论做自由电商还是借力第三方平台，流量的成本逐年上升是大趋势，所以传统企业在做电商时更应该关注后面两项指标。

    本文摘自《领跑O2O线上线下一体化的创新实践》

来源：《新华书目报》2015年12月16日