可以说，与其他很多行业相比，出版业的体制机制都有待改进，在真正建立现代企业制度的过程中，出版业还需要向业外学习很多管理经验。不过，在近年来出版业的转企改制尤其是市场化进程中，还是涌现了一些具有行业特性的创新，为出版行业特别是出版企业自身的创新带来了生产力的提升甚至跃进。比如童趣出版公司，其一改此前的中外双方互派总经理的管理模式，改为聘用职业经理人的做法，建立了管理层的激励制度，全新的公司管理架构让童趣近几年的销售增长都超过30％；而以机械工业出版社为代表所实施的分社制，已成为业界普遍使用且效率较高的管理结构体系，如中华书局2013年就将推动分社制的实体化改革，并在此基础上提升流程管理，强化激励机制；人民文学出版社则自20112年以来开始采取单位与个人共同投资、独立核算、盈亏共担的机制来培育和发现人才，探索新的经营模式，成立了骨干编辑个人工作室，并在此基础上不断探索体制机制创新之路。

    而面对数字出版的迅猛发展，传统出版行业的库存等j冗疴旧疾越发明显。针对摩存所带来的成本压力、发展压力，有效的新管理模式亟待出炉。对此，新世界出版社提出“二次发货理论”，通过精确的数据核算来管理库存，顺利实现低库存，堪称库存管理模式创新的典型范例。以中国人民大学出版社为代表的众多出版社，则针对网络时代的消费需求，重新设置发行部部门结构，加大网络营销力度和编印发的连动效应，既是网络营销时代新的趋势，为出版社的发展也提供了更大的推动力。

    当然，再好的出版社管理架构，也需要面对市场的竞争，要以营销成效论成败，并不断进行流程再造适应新的竞争。在新世纪以来，图书营销呈现出不同的特点。比如图书的分类格局呈现细分化，根据读者的阅读需求设置销售和营销策略，改变了学科划分的分类体系，把追求时尚和闲适等意念需求作为图书分类的依据，以此锁定固定读者群。而聚焦读者关注的热点，通常能掀起销售热潮；个性化的文化氛围，方便周到的服务，便利简约的购买条件，持久的情感联络，成为新型图书营销的必备要素。网络营销、社店营销、广告营销、会展营销、微博营销、团购直销、互动营销和媒体营销等多种营销手段不断被出版社组合式采纳。

    比较典型的创新是中信出版有限公司的“云舒馆”，不仅让读者无需花费金钱便可阅读所爱之书，节约了时间成本，又巧妙地将“免费”转化为了随时都可能发生的“潜在消费”。而生活·读书·新知三联书店为推广《邓小平时代》，则专门组织营销出版领导小组，在编辑、制作、出版、发行、推广等环节展开宣传，特意选择纪念邓小平南巡讲话21周年的日子上市。接力出版社以团购和资源转换等创新方式，建立起的立体化全媒体营销框架模式，也为该社的新书推广铺好了道路，创造了大量的市场看点和卖点。而“杜拉拉”现象则宣告了“就书论书”模式终结，通过延展文化产业链，可以将图书延展到多个领域。

　　流程整合与机制管理创新

　　案例一 机械工业出版社：分社制高效运转

    作为较早进入市场的出版企业，机械工业出版社近年来保持着较快的发展，尤为值得瞩目的是，其全国图书零售市场占有率多年保持第一的位置，这在很大程度上得益于该社不断完善和推进的新型管理。

    机工社着重对全社的管理结构进行了调整，并建立了与之相适应的管理体系。该社按照把社本部建成决策中心、制度中心、服务中心，把分社建成市场中心、经营中心、赢利中心的目标，构建起了“社班子定战略、职能部门保秩序、分社在一定制度框架下自主经营”的管理结构。

　　为使新的管理结构充分发挥效能，在对分社管理方面，该社建立了模拟法人制度，在能调控、可管理的前提下使分社拥有了选题决策权、资源和资金使用权、用人和分配自主权，拥有了对市场快速反应的条件。在入力资源管理方面，该社建立了“进门看素质、上岗靠竞争、收入凭业绩”的制度，分社自主用人，社本部按制度把关。在财务管理方面，该社建立收支配比、控制结构的全面全额预算制度，分社自主支付，社本部按预算控制。在采购管理方面，该社建立由招标、定点、评估等方式构成的阳光采购制度，分社提出需求，通过社采购平台实现。在绩效管理方面，该社建立“员工与业绩挂钩、干部与员工挂钩、分配与积累挂钩”的分配制度，社本部按分社业绩给分社切块，分社自主向员工分配。在质量管理方面，该社在“三审四校”基础上建立了“关口前移、专业审读、两级负责、鼓励与处罚相结合”的制度，分社对编校质量负全责，社本部对全书质量负总责。机工社管理对发展需求的适应性调整，保证了全社经营的有效性和高效运转。

　　案例二　中国人民大学出版社：双核驱动做实发行

    中国人民大学出版社这些年一直保持稳健良性的业务增长，近几年年均增长8％左右。2011年完成发货8．1亿码洋，这与该社发行团队建设是分不开的。2012年3月份，该社在发行队伍构架上进行了较大的调整。一是在原来三个大区的基础上成立三个销售部，通过社内竞聘选出三位销售部主任，分别带领各自团队开展业务，地域上仍按华北、华东、西南三大区域来划分。第二，由原来每个区域一名销售经理改为片区双经理制。即每个片区都设一名教材经理，负责教材渠道管理以及和院校老师沟通；一名图书经理，负责零售批发渠道管理和新华卖场管理。第三，销售总监对发行公司的工作进行统筹指导和协调。这样纵横结合、经纬相交的业务模式是人大社做实发行工作的重要革新举措。

    进行组织架构调整的原因主要是两个核心。一是以市场导向为核心。目前的市场格局表现为教材市场竞争白热化，传统零售卖场日益衰弱，网络渠道表现较为强势。该社将销售片区升级为销售部，用意就是把管理权力下放，要求中层管理者带领业务经理深入市场一线，疏通渠道，做好基层工作。二是以产品导向为核心。该社以教材、大众图书、学术图书为三大核心产品线，之前的片区经理既管教材又管卖场，而因为不同渠道的业态形式不一，工作量非常大，导致很难做到双项兼顾。今年从产品角度出发，我们每个销售片区增设一名业务经理。两名业务经理，分工不同但目标任务一致，这样根据产品不同各有侧重点，在各自产品线上能够投入更多精力，又能够相互帮扶补台，在工作中能够发挥事半功倍的效果。

    除了销售部做了较大改变，市场部、编辑部门也都根据销售部的变化而做了相应的调整。市场部直接根据销售部的划分重新规划市场部署，全力配合销售部做好市场开拓和维护服务工作。而编辑部门的营销编辑都分别对应三个销售部，做到产品信息及时传达，共同分享。这样编辑、市场、发行三部门能够齐心协力，为出版社的发展提供更大的推动力。

    案例三 新世界出版社：践行“二次发货理论”

    在新世界出版社，新书半年之内，在不加印的情况下，库存要控制在·500册以下。在这一管理模式下，新世界出版社的发行部主任这个角色具有相当的挑战性。如果单本书的库存高过1000册，受责问的是发行部主任，库存低于1000册受责问的同样也是发行部主任。除去再版，单本新书1万册入库后3个月，必须发货1万册的90％，到第6个月必须100％发货，理论库存为零。到第12个月的时候，必须发货1．1万册到1．2万册。新世界出版社按1．1或者1．2的系数考核员工，其原因就是，一本新书发行到第6个月后，开始遭遇到下游退书，退书量在10％到20％之间，因此，该社的对策是必须梅开二度，再次发货。再次发货又退回来，最后彻底“死”的书。

    在其他一些出版社，一本书如果入库1万册能发货80％，就会觉得发得还可以。但是这就没有考虑到还有10％的退货率，如果再高10个点达到20％，以单本书而言，其库存数就不再是10％，而是将近40％!如果有效的发行只有60％，那么单本书肯定无法盈利。单本书发货率80％就要赔本；即使单本书1万册发货达到100％，再算上死掉的10％～20％，这本书即使赔不了，效益也不会很高。所以，只有第二次发货将下游退回的书发走了，接着再版，单本书才会产生真正的高效益。这就是新世界出版社践行的“二次发货理论”。

    经过多年的磨合，社内的编辑和发行人员建立了准市场行为，编辑和发行按照双赢的法则谈折扣，做到了真正的互动。最后的结果由发行说了算，理由很简单，谁担风险谁负责：发行部按4．2折从编辑那儿买走书，发行部最终对自己4．2折买走的书负责。

　　品牌营销拓展创新

　　案例一 商务印书馆：小字典大文化

    《新华字典》是商务印书馆的品牌产品，也是商务最亮的名片之一。该馆在推出《新华字典》第1．1版时，在装帧设计、编校质量控制、市场营销等方面，既秉承了商务优良出版传统，又进行了积极开拓创新。因此，尽管没有当年特殊历史环境所提供的销售条件，该馆的文化营销还是让《新华字典》第11版成为了当年的文化大事件，更实现了新的销售奇迹。

    一是在字典上市前，商务印书馆精心筹划、设计了《小字典大文化——<新华字典>第11版纪念特刊》，邀请了时年106岁的著名语言文字学家、汉语拼音创制人之一的周有光先生等撰写了主题为“小字典，大文化”的序言，请著名语言学家、北京大学教授曹先擢先生等撰写了关于《新华字典》的推荐语。该纪念专刊经过十几次的打磨和修订，把文化这个主题凸显得非常到位。不仅如此，《小字典，大文化》的招贴也被分发到了全国大中小书店，小字典所蕴含的大文化得到了充分的传播。二是主办面向教师和学生的《新华字典》征文活动，扩大文化影响。三是与语文报及陕西西安教育科学研究所共同举办了“商务印书馆杯”小学生查字典大赛，这对引导学生正确使用祖国的语言文字，加强学习语言文字所承载的中华传统文化，具有重要意义。四是《新华字典》第11版上市后，与中国教育学会中学语文教学专业委员会、语文报社共同举办“全国中语会第八届商务印书馆·语文报杯中青年课堂教学大赛”，注重教师语言文化素养的养成。五与国家语言资源监测与研究中心、中国青年报社等权威机构共同主办年度“汉语盘点”，扩展文化影响力。

    作为中国出版界的“老字号”，商务印书馆百年前就开启了对国民教育的“启蒙运动”，也正因如此，在获悉中央电视台报道广西大石山区缺乏正版字典；大量粗制滥造的盗版、仿冒字典充斥校园的现象后，商务印书馆快速反应，率先捐赠了10万册《新华字典》，而且先后在全国各地开展了8期“小乡村，大课堂”助学系列活动，进一步强化了《新华字典》的品牌形象，使得商务印书馆的品牌知名度获得了提升，并被成功纳入政府公益项目。

    值得一提的是，《新华字典》第11版不仅首次实现了全球同步上市，东南亚的新加坡，澳洲的悉尼，美国的纽约、洛杉矶、旧金山，加拿大的多伦多、温哥华，新加坡，海外华人和外国汉语学习者可以在当地书店购买到最新的《新华字典》第11版，还登上了美国《时代周刊》，这对推动中华文化走向世界起到了积极的作用。因此，《新华字典》在国内外的影响也达到了一个新的高度，再一次创造了图书出版史上的奇迹和神话。

　　案例二 接力出版社：玩转全媒体营销

    数年前，接力出版社就提出要加大全媒体营销力度，如今，已经建立起的立体全媒体营销框架模式，为该社新书推广铺好了道路，创造了大量的市场看点和卖点。

    其中，最为创新的就是团购和资源置换，而用团购思维来节省开支这一点在接力社寒假前后户外广告的投放上最为显著。一般而言，车载广告、站牌广告、地铁广告等户外广告，价格高、对广告投放量的基数要求大，一套书的宣传费用往往难以承受。2010年初，该社通过某广告公司与另几家车载广告投放商共同签下数条线路的公共汽车搭载广告，从而克服了单价高、投放基数大的限制。喷绘着9个图书项目广告的11辆公共汽车从2月初至3月底奔驰在途经北京西单、中关村、动物园等线路上。

    通过资源置换来实现全媒体营销中的“少花钱多办事”则主要基于对合作媒体需求的充分沟通之上。比如电视宣传往往被视为机会少、费用高的宣传渠道，但是基于对图书新闻价值的挖掘和与记者报道需求、栏目组节目需求的充分沟通与了解，还是能够少花钱多办事。2009年度全年接力社的图书登上中央电视台的次数仅为价图书项目4次报道，而2010年度出版社则有共计11个图书项目14次登上中央电视台的屏幕，很多时候只是需要提供少量图书作为节目资源置换而已。

    而该社具有娱乐精神的员工也在参加各种电视节目的同时，适时地以恰当形式将该社图书植入节目当中，如该社员工报名参加湖南卫视某节目时，将图书作为礼物送给主持人和嘉宾，当期节目实现了两种图书的植入式营销。此外，接力社与某门户网站少儿频道的合作，也是通过深入沟通，共同策划对该少儿的网友有吸引力，能够提升网站点击率和内容深度的专题，以持续性的作家讲故事视频播放、图书内容连载、以图书中人物形象为素材的FLAsH小游戏，以及线下作家与读者面对面交流的立体式包装，为作家、作品、出版社品牌、合作网站都实现了共赢，而付出的成本则是相当之小。另一个通过资源置换实现少投入大产出的例子是“暮光之城”系列图书与电影播放联动的案例。他们通过与相关单位洽谈，印制发放了4600张面额为20元的电影折扣券在五个城市及当当网上书店开展买赠促销，购买图书的读者可以凭电影折扣券在指定影院购票时抵扣20元现金。这一措施拉动五个城市销售增长从12．86％～47．44％不等，付出印制成本仅500()余元，而促销品的面值达到9．2万元，节约促销品购置费8万余元，为“暮光之城”畅销热度的延续发挥了作用。

　　案例三　中信版社“云舒馆”无限接近读者

    2011年4月，中信出版股份有限公司“云端图书馆”全民阅读活动在首都机场启动。这一全民阅读计划由中信银行信用卡中心与中信出版集团下属中信机场连锁书店联手推出。这也意味着，中信信用卡就是借书证，通过信用卡预授权，读者可以方便地实现“A地借阅——空中阅读——B地归还”的旅行阅读模式；如果读者还想继续看，只要在15天借阅期限内完好归还，就不会发生任何费用；如果读者希望购买该书也可以，只需预授权生效即可。

    继“云端图书馆”首批开通试运营的城市机场首都机场T3、杭州萧山机场后，该公司又逐步开通福州长乐机场、西安成阳机场T1等全国主要一线城市机场。此外，2012年6月，由中信银行、中信出版集团联合发起的“云舒馆－－中信免费阅读服务终端”在广州上线。只要出示中信储蓄卡或信用卡即可在中信银行广州分行36家网点免费借阅图书。

    “云舒馆”是继“云端图书馆”的升级版。其服务方式与“云端图书馆”一样，服务范围由中信连锁书店扩充到指定的中信银行营业网点，上架图书由强大的选书团筛选而出，除经典重温与强势新书两大类别外，还会不定期推出主题阅读，财经、文化、传记等多类别每月约100种新书的入选量足以覆盖普通读者的大部分阅读需求。这种独创的借阅方式，不仅让读者勿需花费金钱便可阅读所爱之书，还在很大程度上节约了时间成本，同时又巧妙地将“免费”转化为了随时都可能发生的“潜在消费”。据悉，未来“云舒馆”将逐渐渗透于全国35个城市近900个中信银行网点。

　　案例四博集天卷：“杜拉拉”的产业链

    随着32集电视剧《杜拉拉升职记》在北京、东方、天津三大卫视同时开播，“杜拉拉”衍生出了继小说、话剧、电影之后的第四个类型作品。据统计，自上市以来，《杜拉拉升职记》图书发行量已超过350万册，电影票房突破亿元，话剧也场场爆满，“杜拉拉”迅速成为文化产业的一匹黑马，创造了价值数亿元的产业链，并宣告了“就书论书”模式终结，通过延展文化产业链，图书可以跨越多种媒体。

    “杜拉拉”确实很火，该书出版方北京博集天卷图书发行有限公司推出“杜拉拉”系列图书第三部《杜拉拉3：我在这战斗的一年里》时宣布，起印数达50万册。在如今三五万册发行量都可称为畅销书的图书市场环境下，起印量50万册不仅是“天文数字”，还是“强心剂”，极大地刺激了业界。据了解，截至目前，国内尚无一本图书形成如此规模的文化产业链效应。“杜拉拉”所创造的价值已达3亿元，并且还在不断增长。“杜拉拉”现象起初只是源于一本普通的职场励志小说，因书中涉及的职场法则和话题引起白领普遍共鸣，加上过去两年同名话剧、电影持续不断添柴升温。一身处职场的年轻人开始热衷探讨“杜拉拉”的行为处事，甚至将自己身边的人与小说人物对号入座。口口相传的热议，竟让“杜拉拉”现象成为一门显学，成为社会关系学的中心话题，持续两年多的口碑效应远超传统出版业想象。

来源：《中国图书商报》2013年4月19日