北京大学出版社副社长　张涛

    摘要：进入移动互联网时代，传统的图书发行模式正在经历着深刻的变化。本文通过图书发行实际案例，结合互联网理论探讨“互联网+，，时代图书发行带有规律性的发展之路，以求图书发行战略能通过转型跟上互联网技术发展的步伐，并清醒地认识到图书发行战略必须转型才能符合任务的要求，才能更好地服务于市场需求。
   关键词：“互联网+”  转型  团队管理战略  渠道规划战略  客户管理战略  品牌营销战略

    移动互联网时代，图书发行行业中互联网的因素最突出的表现是以电商为代表的互联网企业和新媒介系统。图书发行行业面临的一个最深刻的变化是实体书店的龙头老大销售地位(抛开教材专营和系统发行)已经让位于图书电商平台以及网上书店(电子书的销售不在本文讨论)。 2014年网上书店销售达279.5亿，比上年增长了58.5％，仅当当、京东、亚马逊三家就销售了124亿，比全国127家大书城销售的总和还多50％。互联网图书营销和传统图书营销相比更具有鲜明的特性，面对此种形势出版发行行业的战略思想势必调整，战略部署必须跟进，图书发行战略转型势在必行。

　　一、“互联网＋”时代要求团队管理战略转型，打造一支有互联网思维的发行团队

　　发行战略首先是团队管理战略，打造一支过硬的、适应时代变化的、懂得互联网运营的团队是发行工作的首要任务。这样的营销团队必须从以下四个环节着手：

    1．调整组织架构。增强互联网因素，适应市场变化

    “互联网+”时代要求过去单一的垂直型营销组织必须进一步向复合型、扁平化的组织转变，使功能更加全面、工作更加细化。在组织架构和分工中一定要体现互联网的因素，使电商和互联网书店性质的管理机构从传统销售部门剥离，加大功能，更好地体现出互联网服务的特征。北京大学出版社(以下简称北大社)运营中心2013年根据互联网发展的需要，在运营中心原有部门的基础上成立了电商部，将与三大电商(当当、亚马逊、京东)平台相关业务纳入其管理和服务。2014年下半年开始，为增强市场部的功能，加强网络营销的力量，成立了新媒体营销团队，加大互联网图书营销的力度。2015年进一步提升了电商部的职能，将全国五大电商(在原有3家基础上增加文轩网和博库网)和所有新华书店、民营书店的网上书店纳入，统一网络营销的信息发布和营销分享。部门职能的调整和加强很好地与市场的变化实行了对接，保证了发行营销工作的通畅顺利进行。

　  2．建章立制适应新技术的要求，保障新技术条件下的业务开展

　  “互联网+”时代，新的技术发展和新的技术手段的运用要求必须有相应的、适应新技术服务的制度规范才能实现业务升级和服务升级，最终达到新技术条件下的业务开展。电商和书店ERP系统对出版社图书信息提出了比较高的要求，书店希望能从这些图书信息中更好地了解图书的销售特性，方便采购人员判断，从而为双方业务人员实现信息的准确沟通创造积极的条件。为了适应新技术和提高服务层级，北大社运营中心特别制定了《新技术条件下图书信息采集标准准则》，规定了A类(首印8000册以上)图书必须提供46项信息、B类(首印5000册以上)图书必须提供39项信息、C类(首印3000册以上)图书必须提供29项信息，使书店采购人员对图书的适销性有了更全面的了解，从而提高了发货的准确率。

　  3．团队考核要考虑到互联网销售的特性，构造充满活力的组织文化

　  “互联网+”的时代，电商销售是跨越区域的，打破了传统渠道的时空概念：电商的互联网技术使搜索图书更快捷、目标销售更精准，所以退货率也大大低于传统销售模式。电商体现了更低的成本、更快捷的销售、更大的规模效益。所以基于这种新的情况出现，组织内部就会出现一种传统模式和新的模式之间关于考核评价的文化冲突，因此制定一种相对公平、公正的评价方式就显得尤为重要。这种考核方式即不能忽视新的销售模式－－电商带来的销售效应，也不能轻视传统销售模式－－实体书店的销售现状。简单可行的方式就是职能分开、部门分开、考核目标分开。考核对于工作的健康开展尤为重要，但不管如何考核，注重培养企业文化，营造和建立胜任者上、不胜任者下的工作氛围和机制是积极的企业组织文化不可缺少和重要的。这关系到组织健康地运转以及激发出创新的活力和正能量。

    4．积极对员工进行业务培训，使之接受互联网的知识结构和思维方式

    “互联网+”时代，必须使业务人员在熟悉过去传统渠道、客户、卖场、纸媒、销售等概念的基础上，了解、认识以至掌握互联网营销中的微博、微信和专业网站的运用，熟悉电商平台网页的设计、布置、美化和管理，等等，这些都是新的知识，都需要业务人员转换思维习惯。培训就是最好的初级手段，可以使业务人员快速更新知识结构，与新的业务模式更好地衔接。2014年6月以来，北大社分管社领导带队并分三批安排运营中心主任、部门经理、销售经理、相关营销和业务人员进行有关互联网知识的培训和营销学习。通过培训和学习，大家在工作中开始有意识地将互联网营销点切换进来，对业务的发展和提升起到了潜移默化的作用，对工作的战略转型起到了引导和示范效应。

　　二、“互联网+”时代要求渠道作出结构性的调整，向构建线上线下渠道战略转型

    “互联网+”时代要求图书发行渠道更好地满足读者的需求，规划好线上和线下渠道的布局，使发行的图书精准地流向各自的渠道。

    1．认识传统渠道的职能改变，规划渠道要重视产品的专业类别

    随着电商渠道的快速崛起，其余的渠道逐年萎缩，以至有些渠道的生存也变得困难重重。在此情况下，图书发行业务要及时调整自己的渠道战略，但不能忽视实体书店渠道应有的功能。根据市场的发展，原有发行渠道该退出的退出，该减少合作的减少合作，这样才能减少不必要的损失。比如，北大社图书发行业务近几年由于形势的变化几乎全部退出了各地图书批发市场渠道。不再强调开发非省会城市的二级市场渠道，这样做的目的就是规避电商送货快捷、产品价格便宜对上述两类渠道的绝对优势。为了应对电商对实体书店渠道份额的侵蚀，必须清晰地界定渠道的专业性，改变过去渠道内图书产品庞杂的弊端，在实体店渠道中实行分类布局。近几年北大社重点规划了销售教材图书的专业渠道、销售学术图书的独立书店渠道、销售馆配图书的馆配渠道，销售大众图书的新华书店系统渠道，以及快销书的机场渠道等，较好地解决了线下图书发行渠道的布局，尽最大程度减少了电商对实体店渠道的影响，也充分满足了实体店渠道的需求。

    2．从被动接受电商模式到主动布局电商渠道，实现线上线下互动

    以当当、亚马逊、京东为代表的电商图书销售在2009年以后呈现井喷的状况，随之各种图书电商如雨后春笋般地涌现，网上图书销售的份额在出版社图书整体销售中的比例逐年上升。面对如此众多的电商，全部合作势必给图书发行造成极大的隐患，不加强合作，销售增长很难完成。故必须分析全国电商的现状，根据它们的客群特点和销售特色实行差异化经营，对电商渠道进行梳理、分类和差别化管理。2012年以来，北大社图书发行业务实行渠道战略转型，由以实体店为主的渠道布局转换到实体店和网店并举的渠道布局，加快网店的全国性和区域性渠道的开发和维护，基本建立起了三类渠道：

    一是以五大电商当当、亚马逊、京东、文轩、博库为综合性的图书销售渠道：二是以各地新华书店网店为第二类销售渠道；三是以各地专业性民营网店、网店平台为第三类图书销售渠道。三类渠道的图书销售模式各不相同，管理手法也各不相同。至此，北大社网店渠道从被动接受进入到主动开发阶段，为图书销售又开辟了新的局面。2014年，北大社网店的图书销售已占到整体图书销售的30％，且有不断扩大的趋势。

　　三、“互联网+”时代要求从单纯看重客户销售总量向注重客户价值管理战略转型，营造健康的客户群

    渠道中的客户质量是保障图书发行工作健康有序的关键，在传统图书发行工作中，基本是将销售额的大小作为对客户质量优劣的判别，而忽视库存和退货的比例；在“互联网+”的时代，销售额无疑还是判定客户优劣的一个很重要的指标，但互联网的精准营销对客户的营销力提出了更高的要求，同时也对客户管理能力提出了更高的要求。

    1．客户不是越多越好。而是越有效越好

    “互联网+”时代不但使图书发行工作节省了成本，而且避免了风险，传统图书发行业务追求客户数量的工作方式正在被淘汰。北大社近年来重视对客户的有效管理，将原来1500多家在册客户(有欠款的)逐年进行规范、整理、筛选、淘汰、挖掘培养，至2009年形成教材批发、馆配学术、零售、综合、电商等门类清晰的客户42 1家，保证了业务的持续增长。从2012年开始，北大社对客户再次进行梳理，将客户按销售信用额度分为VIP、A、B、C四级，分重点管理和服务，降低了经营的成本和风险，而销售额逐年增长。

　　2．客户的转换率和淘汰率高，必须控制图书发行的风险

    如何控制风险，和客户建立良性的关系是考验图书发行工作的科学合理程度。面对“互联网+”时代出现的新情况，出版社对客户的管理必须升级，原来以感情和年终回款来维系客户关系的传统办法应该向建立更紧密捆绑合作关系的方向发展。2014年，北大社开始对客户实行风险抵押政策，以抵押物(比如房产等)的价值决定客户可以取得图书货物的码洋，标志着客户管理进入到新阶段。

    3．新的商业模式不断涌现，要重视新的模式客户

    众筹客户、逻辑思维客户等都是在互联网条件下产生的运营客户，运营模式和传统客户的模式不太一样，和电商也不相同，但效率和效益十分高，带来的单本图书销售数量是传统思维所不敢想象的。图书发行和这类客户的合作一定要把准时机，不可失去与这些客户合作的先机。

    4．要重视实体店的转型

    图书客户主要是指和出版社有正常业务关系的图书销售企业，在发行中按渠道可分为零售客户、批发客户、团购客户等；按用途流向可分为馆配客户、教材客户；由于电商的出现，业内现在将线上的企业通称为电商客户，将线下有卖场的企业通称为实体店客户。目前，电商客户主要是指以当当、亚马逊、京东为代表的一批以互联网技术为动因的图书销售企业，没有销售场地；实体店客户在本文主要是指以新华书店单体销售店和民营学术书店为主的有图书经营场地的经销者。

    电商客户的大量涌现，对实体店客户造成了巨大的冲击，迫使实体店客户转型，从而使实体店客户变得更加富有人情味，更加注重读者的切身体验。图书发行要注意这类客户的转型和经营模式的转变。在图书发货数量和结算模式上都要随之改变。

　  5．要重视个性化书店的存在

　  虽然电商客户的单个销售体量不断超越实体书店客户，但图书发行要注重实体店客户和电商客户的配合，在发展电商客户的同时不要忽视那些满足读者个性化需求的实体店小客户(比如独立书店)，它们是图书发行的有益补充。

　　四、“互联网+”时代要求品牌战略的构建和丰富向市场转型，通过打造精品实现强有力的营销品牌

　  “互联网+”给人们创造了便捷和链接的活动方式，内容出版和出版名称在市场中的突出表现使读者很容易建立起一种持久的认知，这种持久的认知就形成一种牢固的品牌认同。品牌美誉度在“互联网+”时代可以更迅速地传播，没有畅销品和精品，品牌的衰减也会加速，所以品牌必须通过畅销品和精品战略来打造。

　  1．通过打造畅销产品来织造品牌

  　“互联网+”的经营虚拟化、空间化、数字化，信息的全覆盖使图书销售的触角无限伸展。以前在实体店有限陈列和有限备货的模式让位于互联网模式下的图书品种几何级增长的可能。“互联网+”的特性要求图书发行筛选精品推荐给电商，使销售的可能无限放大。从2012年起，北大社每年筛选出1O种精品图书推荐给销售商，在电商的推动下，以前每年销售只有不到1O万册的《全球通史》系列版本逐渐增加到30万册，每年销售只有两三万册的《中国哲学简史》一下提升到了lO万册以上。单品种的销售扩大使品牌的认知度更加提高。

  　2．通过开展网上活动促使销售的增长，烘托品牌

  　为了图书发行的营销效果，出版社每年都要举办一系列的新书发布会、研讨会、培训会、报告会等来促销图书，但受到场地和人员的限制，实体店的活动效果受到局限。“互联网+”恰恰能弥补这一缺憾，在网站上开展这些活动传播及时和迅捷，可以带来意想不到的效果。在和电商开展作者签售、作报告等活动的基础上，2015年4月，北大社与当当网合作开启了首届网络文化节活动，请著名教授林毅夫作开幕式的首场报告，网友们在关注林教授报告的同时欣赏和浏览到北大社的相关图书，这项网上创意活动使北大社在当当网当月图书销售同比增长了50％。

    3．驾驭新的信息传播渠道，发挥互联网链接的作用。用美文润泽品牌

    出版社要成立新媒体营销团队来掌握微信、微博、网站、论坛等可以传播图书信息的新媒体渠道，使品牌在一篇篇美文、评论和转载中起到潜移默化的润泽作用。2015年5月，在听到美国诺贝尔奖获得者纳什车祸去世的消息后，北大社新媒体营销团队马上将他的生平和理论与国内研究博弈理论的张维迎的著作联系起来，并通过美文链接，使读者在看到这个消息的时候注意到了张维迎的《博弈与社会》一书，也使读者认识了出自北大社这个品牌。

    4．要从细节着手不断完善和保护品牌

    互联网公开、透明的特征使读者对图书产品可以全方位审视。这不但要求出版图书时注重每一个环节和细节，而且要求图书发行也要注意每一个营销细节，注重网上营销与地面实体店在手法和思路等方面的不同。所有的细节都对品牌的生成、确立、发展、延续起到至关重要的作用。读者在购买时除了会关心图书内容外，还会对装帧设计、印刷、用纸、定价等因素进行考虑。有过网购经历的人都明白，在网上进行产品比较简单易行，在这些因素都相差无几的情况下，品牌的魅力就成了读者最后可以考虑的因素了。

    5．通过销售数字来累积和实现品牌

    大数据可以很容易列出销售数量整体排名、销售品类排名，以及单品种排名，读者通过这种排名就会逐步加深品牌的认可度，以致建立起对品牌的忠诚度。

    总之，“互联网+”要求图书发行业在新的技术条件下开启一种全新的思维模式，使传统的图书发行运作模式创新升级，到达一种开阔的和崭新的领地和境界。

    参考文献
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来源：《出版发行研究》2015年第12期