在所有的企业管理中，“人”始终都是一个“问题”，转企改制后的出版机构也不例外。“事业留人、待遇留人、感情留人”的口号喊了一年又一年，但年龄断层、青黄不接、人岗不匹配、人才流失、人事变动频繁、人力资源管理理念落后等依然是出版人常挂嘴边的话题。与此同时，新时代催生新需求，新技术条件下的出版机构都在谋求融合发展的新路径，在规模扩张、战略转型的过程中，势必会产生新的人才需求。安徽出版集团党委书记、董事长王民总结说：“现如今，文化与产业在价值层面高度融合，内容与技术在产品层面高度融合，资源与用户在服务层面高度融合，这一系列新变化都影响并改变了出版机构的人才需求特性。”

　　出版机构想要在市场上形成不可替代的品牌影响力，就要按照时代需求，形成一套科学有效的人才培养机制和管理办法，打造一支实力强劲的人才队伍。

　　特征：多元时代需要多元人才

　　从近年来各出版机构对外发布的招聘信息中能够看出，互联网给出版业带来的近乎颠覆性的冲击，也深刻地影响了出版机构的人才需求。虽然出版机构对人才的评价标准仍主要集中在学历、工作经验、英语水平、能力素养等方面，但有所变化的是，岗位类别越来越多，岗位职责越来越细，任职条件中也多了不少新的要求。例如，某知名民营图书策划公司招聘一名策划编辑，不仅要求应聘者有基本的文字编校功底和策划能力，还要熟悉基本出版流程，有不俗的审美能力，具备数字出版的基本常识，有一定的国际化视野，熟练掌握至少一门外语，能够简单操作图片处理软件……虽然目前有这样复杂任职要求的出版机构只是少数，但足以看出，融合发展时代，出版机构需要的是“复合型”人才。

　　著名出版人、韬奋基金会理事长聂震宁曾指出，出版业的融合创新，给出版业人才培养和队伍建设提出了新要求，带来了新挑战，“互联网+”时代出版人才需求呈现多维多样的特点。第一，编辑是一个专业性较强的职业，离不开生产内容的专业人才，毕竟内容质量是出版机构立足的根本所在。聂震宁说：“没有生成内容的专业人才，传统出版业就只好歇菜。”近年来，一些出版机构出版物质量下滑，很大程度上是因为编辑业务素质不过关。王民也表示：“产业形态发展越快、越是复杂，越需要高水平的内容鉴别能力、导向把关能力，这样才能确保出版产业健康发展。”

　　第二，创意创新型人才短缺。出版行业的特性要求出版机构和出版人保持源源不断的创意。编辑的内容创新能力决定了一家出版机构能走多远，而营销人员的创新能力则决定了一家出版机构的品牌能打多响。因此，优秀的出版人才必须善于集成转化各类资源要素，创造产业新形态，挖掘产品新功能。

　　第三，出版人要具备足够的市场运作能力。采访中，不少出版机构的领导都提到，近年来，出版业市场化程度不断提升，要求从业者有足够的全局观念和市场化运作能力，能够通过资源叠加的综合运用，推动内容与技术的市场化转化和价值链开发，实现产品的价值目标。具体而言，编辑不能再局限于书稿这“一亩三分地”，除了必备的编辑出版能力外，还要掌握较强的产品运营和市场分析能力，在市场规律的基础上全程参与图书的策划和发行。

　　第四，大数据分析成为出版从业者的重要技能之一。在市场化背景下，作为文化产品的图书，有自己独特的市场价值和流通规律，要想把握市场需求，仅仅依靠传统的调研方式是行不通的，随着数据服务等业务的发展和成熟，借助大数据分析，出版机构能够有效摆脱过于依赖经验和脱离市场需求等困境，能够更精确地掌握同类书表现、读者分布、消费习惯等重要指标。因此，大数据思维和分析能力也逐渐成为上至领导层、下至新员工的必备技能之一。

　　第五， 用户至上的理念要求出版人拥有“用户思维”。既然各出版机构都打出了做知识信息服务商的口号，那么无论是策划编辑还是发行营销人员，都要在新的传播环境下站在用户的角度筹划一切出版行为。

　　除此之外，培养作者的能力、线上出版的经验、数据分析加工技术、物流运作规律、印刷工艺流程、国际化出版视野等也都是当下这个时代对出版人提出的新要求。有人说，做一个编辑，做一个出版人，就意味着要十八般武艺样样精通，要成为一个“专业的杂家”，然而，各出版机构中具备这样多元能力的又有几人？

　　滞后：人才培养速度无法匹配市场发展速度

　　人虽多，但人才并不多。这是众多出版机构HR普遍感触较深的痛点。

　　首先，出版行业的薪酬待遇几乎已经成为各出版机构领导人和HR不愿多谈的话题。某专业出版社人力资源部负责人描述了在北京印刷学院校园宣讲会上的尴尬一幕：出版机构依次上台，大谈文化、理想和情怀，希望能吸引一些从小与书结缘或希望能离书更近的求职者；当最后出场的互联网公司简单粗暴地公布他们能提供的薪酬待遇时，出版社HR都知道自己已经前功尽弃了。这就是出版业在“待遇留人”方面的窘迫现状：出版机构要求编辑具备“十八般武艺”，但无法为之提供与任职条件相匹配的薪酬待遇。特别是在国际化和数字化人才方面，出版社给出的薪资福利以及职业发展路径与互联网企业相比往往处于弱势。

　　社科文献出版社人力资源部主任刘津津谈到：“法律和经济等专业人才一直都是我们的招聘困难户，因为在这两个专业的毕业生心中，出版行业并不是首选，甚至排不进求职备选项的前5名。”薪酬待遇上的差距，加上体制机制的不足，一定程度导致了出版业人才外流。某大众出版社党委书记无奈而又惋惜地感叹：今年社里流失了多名能力出众的编辑，新媒体和互联网公司能提供诱人的薪酬福利，还很认可名牌出版社的编辑和管理人员的能力与素质。

　　其次，人才培养能力跟不上出版机构扩张和发展的脚步。除了薪酬较低、人才外流，人员年龄结构断层也普遍存在于各出版机构之间。记者调查发现，多数出版机构当中，20-40岁员工人数占比超过了50%；40-60岁员工人数占比则明显较少，不少30-40岁员工已在出版机构身居要职；高学历人员在20-40岁员工中所占比重远远高于40-60岁；社内高层领导团队年龄大多在50岁以上。40岁上下的员工业务素质和能力较强，管理经验与创新意识都处于较高水平，这一年龄段出现了人才断层，若出版机构中高层职位由于业务变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，没有足够的后备人选能及时补充，出版机构的可持续发展将会受到掣肘。

（注：4家出版机构分别为：社会科学文献出版社、中国少年儿童新闻出版总社、新蕾出版社、中信出版集团）

　　出现这一现象的主要原因在于，70后特别是75一代进入出版机构后不久，出版业经历了一场巨大的变革，发展速度快速提升。近期，80后乃至90后是各出版机构人才招聘的主要目标，他们在业务素质和专业能力方面的不足，使得出版机构中能够承担管理重任的人才不足。

　　除历史原因外，人才培养意识淡泊、力度不足也是导致断层现象的重要原因。新蕾社副总编辑、副总经理杨丽萍表示：“从根本上说，是创新和激励措施不到位、留不住人才。”据了解，绝大多数出版机构目前没有形成科学、系统的管理人员培训机制，编辑培训制度也不尽完善。有些出版机构领导认为，出版任务指标压力逐年增大，社领导和编辑的精力都用于完成任务指标，很难系统化地培养后备人才。也有出版社HR透露，社领导不理解管理能力培训的目的和意义，更不会同意斥资邀请社外管理学专家进行授课。甚至有出版社领导感叹：培养一个被挖走一个，为什么要给自己培养竞争对手？

　　人才培养方法和机制的缺失，最终都转化为出版机构的人力成本。出版机构对人才培养这一问题的认知不能滞后于20年前，也不能停留在一句口号上，毕竟，一个企业能够给员工提供的想象力的高度与宽度，就标志着这个企业未来的高度和宽度。

　　聚焦：顶层设计为人才指明方向

　　在以往的出版人才选用育留中，出版机构似乎更加看重“点石成金”的能力，因此在培训中也更看重“能力速成”，反而忽视了基础能力培养，且大多数出版机构的人才培养计划制定都是雷声大雨点小。但近几年来，从国家新闻出版广电总局（简称“总局”）到各省市出版集团，再到各单体出版社，都开始着手构建专业化的培训体系，并从顶层设计方面对人才建设进行规划和部署，个性化和针对性地满足员工能力提升的需求。

　　如安徽出版集团通过党代会确定人才发展总方针，召开集团人才工作会议，推出人才建设总规划，制定了人才发展规划纲要，全面部署了“十三五”时期人才发展路线图，为各类人才成长指明方向、规划路径、明确目标。例如，加大投入，设立人才发展专项资金，为人才培养与队伍建设提供基础性保障；推出“四个一批”人才培养工程、后备人才培养计划、高端人才培养工程等人才培养子计划，分类、分批、分项、分层、分步、分单位实施，为各类专项人才培养提供可供遵循、坚实可靠的顶层指引。

安徽出版集团组织融合发展骨干人才赴境外学习、进修，开阔视野

　　山东出版集团总编辑迟云将编辑人才队伍建设概括为编辑力的提升，他认为，不少管理者只注重当前与短期效益，层层传导经济指标与工作压力，缺乏人才培养的理念，更谈不上关心人才的成长，没有编辑成长的良好空间也就不可能衍生出更大的企业效益。因此，山东出版集团开始为编辑人才搭建发展引领平台，如大力实施推进“双品工程”战略，召开对标“中国好书”专题座谈会等；并围绕编辑力建设这个重心，形成制度化、规模化、常态化的教育培训格局，开设“山东出版大讲堂”；健全人才工作长效保障激励机制；出台了《关于人才工作的意见》《关于人才引进工作的实施方案》等。

　　陕西新华出版传媒集团逐步形成了分工负责的多元化培训体系：集团负责制定总体培训规划，整合培训讲师和优质课程资源，培训对象主要是领导班子和业务骨干；基层单位负责分析培训需求，组织对员工基本技能、基本业务规范的培训，实现员工培训全覆盖。

　　电子工业出版社也从顶层设计方面为人才培养提供了组织保障，如制定了《员工教育培训管理制度》《出版专业技术人员继续教育管理办法》《出版专业人员任职资格及有关管理规定》《高级专业技术职务任职资格评审办法》等相关制度，设置人才队伍建设发展专项资金，编制年度干部和员工培训计划、人才工作专项预算、新员工轮岗方案等办法。

　　外语教学与研究出版社则在编辑人才培养方面制定了“让制度建设规范化，让能力要求标准化，让培训学习体系化，让成长路径清晰化”的顶层设计思路，通过定期组织讨论会的形式，让一线编辑开展需求讨论，并严格按照总局相关要求打造专业、实效、多元的培训体系。

　　清华大学出版社总编辑吴培华也表示，编辑出版是一个需要继续学习、不断充电的行业，出版企业领导要有人才队伍建设的规划，善于分析自己员工队伍的特点，注重职业培训，使其成为某一领域的专业化人才。可见，出版人才培养不只是员工个人的事，也不仅仅是人力资源部门的事，而是需要提升到出版机构战略层面的大事，或许大多数出版机构的规模还不具备成立专业培训管理团队的能力，但组织员工参加总局、省局的接种培训，鼓励编辑参加与出版特色和专业方向相匹配的教育培训，鼓励发行营销人员接触新技术和大数据等相关的课程培训，通过继续教育打好理论基础，才能加深员工对专业和职业的认同感与理解力，为培养高层次、复合型人才奠定基础。

　　误区：人才培养不等于课程培训

　　将人才培养简单地等同于培训，是包括出版机构在内的企业在人才培养方面的误区。单纯的培训只能传授有限的理念、知识和技能，而这些知识技能只有被充分理解、消化，并应用到实践中，才能给受培训者和企业带来业绩的提升。按常理判断，只有极少数人能够单纯凭借自身的力量完成这一蜕变过程。因此，出版机构塑造复合型人才，需要为其提供良好的成长和学习空间，正如王民所说，再强的理论素养，都需要在实践中进行检验、磨练和巩固，人才要在使用中培养。

　　除了“四个一批”人才培养工程外，安徽出版集团还设立了“名编辑工作室”“首席编辑”“首席工程师”制度，对业绩优异的专业型人才充分赋权，激发他们的积极性、自主性；同时，积极主动破除机构、板块、专业等传统壁垒，加大人才交流力度，畅通人才流动渠道，积极推进集团与所属单位之间、各单位之间以及单位内部之间的任职交流；积极改进了选拔任用机制，通过内部竞聘、内部招聘、专项选拔等措施，变“选马”为“赛马”，推动人员能进能出、职务能上能下，给优秀人才以平台，让青年人才有奔头，引导广大员工比学习、比才干、比贡献。

　　而建立导师制是不少出版机构实现传帮带的有效途径。陕西新华出版传媒集团转企改制后，考虑到大批老员工即将离开岗位，会出现业务断层、青黄不接的现象，集团因此出台了《陕西新华出版传媒集团编辑导师制指导意见》，明确了导师资格条件、辅导对象、辅导期限、辅导内容、考核评价、奖惩措施等。

　　中华书局的应届毕业生入社后，需要进行一次极具中华书局传统文化特色的正式拜师仪式，所在的编辑室部门负责人作为导师，对其进行一对一全方位的传帮带式培养，期限为一年。一年辅导期结束后，学生需要提交导师制的成果汇报，导师需要对学生一年的进步状况做概括并写出评语。而这种师徒关系将持续终生。

　　新经典文化股份有限公司同样实行“师徒制”，新员工与部门负责人结为“师徒”，以传帮带的形式进行新人培养，根据出版链条上的各个环节，培训分为图书部件、文字规范、编辑符号、纸张材料、印刷工艺、图书营销、选题策划、图书发行、图书设计等十几个环节。“对新员工进行培训，目的是让他对图书出版进行常识性的理解与把握。”该公司副总编辑黎遥表示。

　　社会科学文献出版社近年来对传统的“编辑导师制”进行了优化，升级为“导师陪伴计划”，导师向新编辑传授法规、观念、职业操守、出版意识、政治意识、社会责任意识以及编辑的基本技能等，并且给新编辑推荐学习材料，还会带新编辑参加学术研讨会。该社每月组织召开“新编辑茶座”会，要求每位导师每年至少要担任一次新编辑茶座的主讲人，以此盘活导师资源，聚合导师力量，让编辑收获更多的经验分享。

　　此外，陕西师范大学出版总社、山东教育出版社等出版机构也都设有新老编辑“传帮带”的实践型培训机制。各出版机构普遍认为，师徒传承式的教育方式，效果远超灌输式的课程培训。

　　市场化程度较高的中信出版集团推行“出版人平台”管理制度，将内部人才分为独立出版人、事业合伙人、外部出版人、社会化合作出版人四个层面，集团总部根据对四种模式进行不同程度的授权管理，以此确保公司的出版品牌最大化、出版质量的高水平以及一线团队的活力。

　　人才培养的实施包含许多要素和环节，人才管理的范畴也涵盖了诸多概念。课程培训重在理论和专业知识的学习，实践磨炼重在能力和综合素质的提升。出版机构需要彻底甩掉旧体制的惯性影响，引入先进的人力资源管理理念，构建和完善人才培养体系，明晰原理，并付诸实践。唯此，才能从出版行业内部锻造出一批符合时代发展需求的职业化人才，为出版业的可持续发展注入不竭的活力。

来源：《出版商务周报》2017年11月27日