第一阶段：纸电同步

　　纸电同步即纸书与电子书同步出版，我们的起点其实跟大多数出版社一样，就是围绕着纸书内容做文章，只是我们可能启动得比较早——在2015年的时候，我们就在全社范围内启动并迅速实现了纸电同步出版。

　　在这个阶段，我们做了两件非常有意义的事情，第一件是启动了数字选题申报制度，让全社的纸书编辑同时成为数字产品编辑，而且，我们还非常有仪式感地召开数字选题论证会，有数字选题立项流程，这为图书编辑转变成全媒体编辑打下了基础；第二件是在部门设置上，我们取消了数字出版部，按照纸电同步的原则，把原来属于数字出版部的策划、制作、运营（销售）职责分别整合进编辑部、印制部（整合成新的制作部）和营销部，从而初步形成了全媒体编辑、全媒体制作和全媒体营销的格局。这为我们今后的发展奠定了良好的基础。

　　第二阶段：纸数同步

　　纸数同步其实是纸电同步的升级版，因为，同步的不仅仅是图书和对应的电子书，而是图书和更多相对应的数字产品。在这个阶段，我们形成了“七种数字产品类型+四项管理制度”的数字出版发展格局。七种数字产品类型包括：电子书、点读电子书、声音产品、移动学习APP、数字课程、e-only出版和其他数字产品等；四项管理制度是指：数字选题申报制度、纸数同步（策划、制作、发布）制度、数字产品版税支付制度、数字收益结算分成制度。

　　明确七种数字产品类型对我们来说非常重要，它首先是在全社范围内明确了数字出版的边界，也非常具象化地统一了编辑的思想，让纸数同步不再是难以回答的开放式问题，而是非常容易的选择式问题，可以说，这释放了华理社的数字出版生产力，近几年，我们的数字选题立项数量和上线数量均超过200种，并且申报选题数量一直维持着40%以上的年增长率，产品制作发布流程也更加顺畅。

　　四项管理制度的建成，确保了整个纸数同步流程的顺畅，从策划、制作发布、到版税支付以及编辑的分成结算，一个完整的流程支撑了我们数字出版的稳健发展。

　　第三阶段：自建平台及寻求平台合作

　　这个阶段的重要性就在于“平台”二字，平台其实就是寻求运营能力。纸数同步释放了数字生产力，可怎么才能把生产力转换成盈利呢？一开始，我们就积极寻求与外部大平台的合作，这几年来，在开拓平台合作方面，华理人非常努力，我们与喜马拉雅、知乎、懒人听书、十点读书、教育百师通、网易云音乐等等大多数新媒体平台产生过合作关系，也取得了不错的成效。与此同时，我们也在积极建设自己的平台，我们与国家出版融合发展重点实验室技术服务商合作，联合推出华理社门户APP——花梨阅读，作为社里官方的新媒体服务、知识付费门户平台，集合了华理社近400个品种的内容资源，已为百万级用户提供内容资源服务，会员转化率达40%，用户呈现出较高的粘合度及复购转化意愿；我们在2015年就在喜马拉雅FM上开设了官方频道——华理之声，目前基于华理之声，已发布了几十款独立的知识付费类产品，总播放量超过200万人次，也取得了不错的收益。

　　第四阶段：独立开发数字产品

　　随着对融合发展认识的逐步深入，我们意识到，只有脱离图书，跳出图书出版的经验范畴，独立策划、打磨、运营数字产品，积极主动参与知识付费领域的主流竞争，才能有效提高知识付费竞争能力。所以，我们开始有意思打磨独立开发数字产品的能力，从最初的e-only流式电子书为起点，一步一步发展到独立策划新媒体知识付费类课程，边前进边学习，逐步积累参与知识付费的竞争力。

　　到目前，我们共策划了大大小小数十款独立的数字课程产品。例如由华理社策划、喜马拉雅FM独家发布的《安宁老师的日语课》，目前是喜马拉雅FM小语种赛道的TOP1，同样由本社策划的《肖维青：英文原著阅读基础班》《王乐平：培养你的英语思维》《谭晶华：日本近代文学60讲》《毛丹青：日本47都道府县》等知识付费课程也深受用户喜爱。当然，培养知识付费竞争力并没有终点，我们还在继续摸索。

　　第五阶段：打造自有新媒体矩阵

　　打造自有新媒体矩阵，我们正在进行中。这个阶段其实就是打造华理社的私域流量阶段。我们的想法是聚焦于华理社的“内容”和“用户”这两个核心，面向细分市场、基于垂直领域做优势内容，用户则是把读者流量转换成用户存量，形成专属的私域流量。

　　这项工作的核心是建设华理社的新媒体矩阵。我们不是用一个公众号去面对所有的用户，而是在若干个具有优势的垂直领域，通过不同的公众号建立与用户的联结、进行用户服务和知识服务，最终形成自有的新媒体矩阵。基于新媒体矩阵，也就有了与用户的黏性和私域流量，才能具有进行知识付费的可能。

    来源：《中国出版传媒商报》2019-09-20