咨询导论（第二版）（21世纪信息资源管理系列教材；普通高等教育“十一五”国家级规划教材） - 中国高校教材图书网
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书名： |
咨询导论（第二版）（21世纪信息资源管理系列教材；普通高等教育“十一五”国家级规划教材）
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| ISBN： | 978-7-300-28835-2 |
条码： | |
| 作者： |
卢小宾 闫慧
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装订： | 0 |
| 印次： | 2-1 |
开本： | 0 |
| 定价： |
￥48.00
折扣价：￥43.20
折扣：0.90
节省了4.8元
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字数： |
350千字
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| 出版社： |
中国人民大学出版社 |
页数： |
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| 发行编号： | 288352 |
每包册数： |
11
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| 出版日期： |
2020-12-15 |
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| 内容简介： |
《咨询导论（第二版）》在延续了第一版经典内容（如咨询产生与发展，咨询的概念、性质、内容与类型，咨询基本程序，咨询活动中常用的方法与工具，咨询成果的形成与评价，咨询应用领域，咨询机构营销，咨询人才等）的基础上，增加了信息机构战略管理、知识管理、大数据时代对咨询的影响、数据驱动的咨询业、咨询业的发展趋势等内容，并更新了大部分案例，进一步强化了系统性、实用性、创新性和时效性的特点。
本书可作为高等院校信息管理与信息系统、图书情报与档案管理等专业领域的教材或教学参考书，亦可供咨询行业从业人员、信息管理工作者及相关人员阅读参考。
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| 作者简介： |
卢小宾，管理学博士，中国人民大学信息资源管理学院教授（二级），博士生导师，中国人民大学信息分析研究中心主任。教育部“长江学者奖励计划”特聘教授，教育部首批新世纪优秀人才支持计划获得者，国务院政府特殊津贴获得者。教学领域：信息咨询、信息分析等；研究方向：信息咨询、信息分析、信息经济学、信息服务等。
闫慧，管理学博士，中国人民大学信息资源管理学院副教授，博士生导师，副院长，北京大学信息管理系与美国伊利诺伊大学香槟分校图书馆与情报学研究生院联合培养博士。教学领域：信息咨询、社群信息学、信息行为等；研究方向：社群信息学、数字化贫困、数字经济等。
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| 章节目录： |
第一章咨询概论
第一节咨询的发展历程
第二节咨询的概念
第三节 咨询的类型
第四节 咨询机构的隐性知识转移与共享
第二章 咨询程序
第一节 咨询项目的介入
第二节 咨询项目的启动
第三节 咨询项目的调查分析
第四节 咨询项目的方案设计
第五节 咨询项目的实施支持与培训
第六节 知名咨询机构的咨询程序
第三章 咨询方法
第一节 咨询方法概述
第二节 咨询基础方法
第三节 咨询常用方法
第四节 咨询特殊方法
第四章 咨询成果及评价
第一节 咨询成果
第二节 咨询成果的评价
第五章 咨询应用
第一节 政策咨询
第二节 工程咨询
第三节 科技咨询
第四节 管理咨询
第五节 专业咨询
第六章 咨询机构管理
第一节 管理在咨询机构中的价值
第二节 咨询机构战略
第三节 咨询机构营销
第四节 咨询机构知识管理
第七章咨询人才
第一节咨询人才的责任
第二节咨询人才的素质要求
第三节咨询人才的培养
第四节咨询人才的资格认证管理
第八章大数据时代的咨询业
第一节大数据时代影响咨询业的关键技术
第二节数据驱动的咨询业
第三节 咨询业的发展趋势
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| 精彩片段： |
咨询机构的隐性知识转移与共享
知识创新已经被咨询机构视为走可持续发展道路所依赖的重要方法和途径，而在知识创新过程中，知识转移是一个必不可少的重要环节。在众多形式的知识转移中，隐性知识转移最为隐晦但又最为重要，通常可以认为知识转移成功与否取决于隐性知识转移效率的高低。对于咨询机构来说，知识是其最大的资本优势。在咨询机构中，显性知识主要包括员工档案、工作档案、薪酬福利档案、客户档案、财务报表、咨询报告以及各种文档记录等有形的知识。隐性知识主要包括存在于员工头脑中的未经编码的业务经验与技能、诀窍，咨询人员的各种能力（如分析综合能力、预测能力、管理能力、社交能力、写作与表达能力、应变能力、团队合作能力等）。有人说：“显性知识是露出水面的冰山尖端，隐性知识则是隐藏在水面下的冰山的大部分。隐性知识是智力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识不过是树的果实。”据统计，咨询机构中隐性知识占知识总量的比例超过90%，经过编码的显性知识占知识总量的比例不足10%。因此，隐性知识是咨询机构的核心知识，这些知识不仅是为咨询机构创造价值的工具，更是保持其持久竞争力、维持其领先地位的重要因素。
一、咨询机构的隐性知识转移模式
（一）个体之间的隐性知识共享模式
在咨询机构中，主要表现为经验丰富的资深咨询人员带领初级咨询人员，通过日常工作及参与项目的方式使初级咨询人员熟悉本机构环境，了解本机构的工作风格和流程，掌握资深咨询人员的技能、吸取资深咨询人员的经验和学会资深咨询人员的思维模式。无法编码的隐性知识一般通过这种模式共享。
（二）个体隐性知识向组织转化的模式
这种模式在咨询机构中以专家式的共享方式表现，主要有四种方式：一是各领域的专家领导项目团队开展咨询业务，将自身的知识和经验转化到咨询项目的成果中；二是机构内的相关部门专家定期或不定期地在机构内开展培训与举办讲座来实现共享；三是建立专家咨询网上论坛，通过在线向专家咨询来获得相关知识；四是项目经理或专家将自身拥有的可编码隐性知识经过编码直接传递到咨询机构知识库，或通过知识管理人员经过编码传递到知识库。这是一种可编码的隐性知识共享模式。
（三）组织间及组织内部之间的隐性知识共享模式
组织与组织之间、组织内部之间的隐性知识通过水平或垂直的伙伴关系进行共享。在咨询机构中，这种模式主要体现在项目组之间的共享，通过项目组之间的交叉合作和人员流动来实现团队间的知识共享。项目组之间的隐性知识共享是咨询机构中一种更为普遍的模式，这种模式与前两种相比共享的范围更大。
（四）组织的隐性知识向个体转化的模式
个体受组织结构体系、知识体系以及组织技能储备等因素的影响，可将团队与组织的隐性知识通过同化的过程转化为个人知识。
二、咨询机构的隐性知识共享动力
在咨询机构中，咨询人员隐性知识共享机制的动力由内驱力与外推力共同组成。内驱力是实现知识共享的根本动力，外推力是完成知识共享的催化剂。只有通过外推力来推动内驱力因素的产生、强化，才能在员工之间实现有效的隐性知识共享。
（一）内驱力
隐性知识共享的内驱力主要是指咨询机构员工的个人成就感、被认可感、信任感、归属感、主人翁精神等心理愿望因素。咨询人员的普遍特点是受过高等教育、有思想、经历丰富、性格外向，因此，他们对心理愿望的满足要求很高。然而，心理愿望的满足是上述心理愿望因素综合作用的结果。其一，成就感、被认可感的满足要通过与领导、同事交流，发表独特的意见、看法、建议来实现；其二，只有当对领导、同事有信任感，对工作单位有归属感，自身具有主人翁精神时，他们才愿意在所在的单位获取成就感、被认可感。
（二）外推力
隐性知识共享的外推力主要是指咨询机构在组织管理、人事管理、文化氛围培养等方面所实施的有利于隐性知识共享的政策、制度。隐性知识是咨询人员生存、发展、实现自我价值的根本，在很多情况下，与他人分享后个人的不可替代性就会降低，也就是说共享对员工本人存在一定的风险，这是导致即使存在内驱力中的一些心理愿望因素也难以实现员工之间隐性知识共享的根本原因。但是，咨询机构可以通过运用人性化的管理制度、有效的激励制度、和谐的共享文化氛围培养等外推力因素，推动员工内驱力中的心理愿望因素的形成、强化，最终实现共享其隐性知识。
三、咨询机构的隐性知识共享机制
咨询人员隐性知识共享机制的内驱力是一些心理愿望因素，是隐性的。我们虽然无法强制其对隐性知识共享发挥作用，但是外推力的形成是可以通过一些可见因素控制的。因此，隐性知识共享机制的构建实质上是形成隐性知识共享的外推力，进而催化内驱力产生。
咨询机构的隐性知识共享机制包括组织建设、技术支持、人际网络的形成、有效激励制度的建立和共享文化氛围的培养五个部分，其中组织建设、技术支持是构建隐性知识共享机制的基础，人际网络的形成和有效激励制度的建立是机制形成的促进因素，共享的企业文化氛围的培养是机制的核心，同时这五个部分之间存在相互影响、相互制约的作用，任何一部分缺失都会影响隐性知识共享机制的形成。
（一）组织建设
组织建设的目的是使咨询机构员工产生归属感、主人翁责任感。咨询机构的隐性知识共享机制的构建，首先是要建立以咨询人员为本的组织机制。这种组织机制要求组织结构扁平化、人事安排做到人尽其才。
1.组织结构扁平化
咨询机构要减少公司的中间管理层，咨询人员可以直接与领导对话。这种直接沟通，一方面有利于领导了解员工的能力、思想动态，体现领导对员工的重视，消除员工的组织等级地位感；另一方面能够让员工感觉到领导的重视，产生对领导的信任感，进而促使其对咨询机构产生归属感。
2.人力资源部门积极配合
员工共享隐性知识是要支付一定风险成本的，咨询机构必须对其给予一定的回报。因此，对于在隐性知识共享方面采取积极行动、做出突出成绩的咨询人员，人力资源部门要在岗位安排、职称评定、绩效考核、薪酬发放等方面有所补偿
（二）技术支持
技术支持一方面能够根据咨询人员的工作特点与环境增加员工隐性知识共享的途径，另一方面能够满足咨询人员畅所欲言的愿望。实践证明，对于隐性知识的管理与共享只强调技术先进、完备是片面的，甚至是错误的。事实上，网络信息技术对隐性知识的共享所起的作用是支持性的，隐性知识的共享主要强调人与人之间的沟通。沟通可以以面对面、讨论会和纸介质等方式进行。但是，这些方式都比较强调共享人员在时间上的一致性，这一点咨询人员很难做到。首先，他们大部分时间是在客户处做调研，不能保证见面或参加讨论会的固定时间。其次，咨询人员需要请教其他咨询人员的时间不固定。咨询机构通过建立内部网络就可以解决隐性知识共享在时间上的这个冲突。E-mail、BBS、聊天室、微信等网络方式可以让咨询人员随时随地沟通。此外，内部网络除可以方便员工交流经验、吸收经验教训等隐性知识外，还可以方便咨询机构组织专家对网络上的隐性知识进行整理、挖掘，寻找出能够提高员工咨询能力或创新能力的知识，将这些知识显性化，放入知识库，供所有员工学习、使用。
（三）人际网络的形成
人际网络实质上就是为达到特定目的而形成的人与人之间进行信息交流的关系网。人际网络能够增加员工之间的信任感，因为人与人之间交流的前提是他们互相熟悉、需要满足某种需求，人际网络是促进隐性知识共享的主要途径。
人际网络分为情谊网络、工作流程网络、专家网络等类型。不同类型的人际网络形成的基础不同，所共享的隐性知识内容、对共享的促进程度也不同。情谊网络基于情感需求，成员之间主要交流感情，偶尔交流工作经验、技巧。工作流程网络基于工作需要，成员主要就从事的业务、工作流程的更好协调等内容进行交流。专家网络是为了满足成员的成就感、得到其他人认可而形成的。在这种人际网络中，成员能够针对某个具体问题，发表自己的见解。为了得到认可，他们会把个人以往的解决经验、技巧、思路等隐性知识拿出来与人交流，这个网络在促进隐性知识共享中所起的作用最大。在构建隐性知识共享机制时，咨询机构管理层要有意识地促使员工形成情感网络、搭建合理的工作流程网络，并且努力在咨询机构内部形成尽可能多的专家网络。
（四）有效激励制度的建立
隐性知识共享机制所建立的激励制度，要求给予所有共享隐性知识的员工一定的精神和物质回报，体现咨询机构对员工的公平，增加员工的成就感，降低其风险成本，增强其归属感。
为了实现上述目的，咨询机构必须建立一套完备、有效、稳定和个性化的激励制度。完备性一方面体现在激励的对象必须包含机构内的所有咨询人员，另一方面体现在所激励的情况要全面；有效性体现在激励制度能够激发每个员工的共享知识积极性，奖励标准有很大的可实现性；稳定性体现在激励制度的奖惩规定具有长期有效性，不随领导的心情好坏而变化；个性化体现在针对不同的咨询人员的性格特点、拥有隐性知识的丰富程度等情况制定“量体裁衣”的激励制度。
（五）共享文化氛围的培养
共享文化氛围的培养目的是消除员工对知识共享风险的狭隘认识，增强员工之间的信任感，形成学习型组织，并使员工产生对咨询机构的归属感。对于实现隐性知识共享，最有影响的因素是共享文化氛围的培养，但它也是构建隐性知识共享机制最难的部分。为此，咨询机构要做好以下几个方面的工作：
（1）管理层要有意识地营造人人平等、互相尊重的氛围，尤其是对刚入行的咨询人员，要从一开始就鼓励他们敢说、愿意说，用他们急于求知的情绪带动整个咨询机构的共享文化氛围。
（2）管理层对员工的承诺要兑现，如咨询机构一定要根据规定对共享知识的员工予以奖励，以增强员工对咨询机构的信任感。
（3）鼓励员工之间合作完成项目，在项目进行过程中要鼓励员工相互学习，做到既重视个人成绩，又强调团队成绩。
（4）咨询机构自办刊物，鼓励员工积极投稿。如麦肯锡咨询公司内部自办关于咨询经验总结与案例的《麦肯锡周刊》，并鼓励员工投稿。这种方式可以使咨询人员的隐性知识显性化，并且使其在更大范围内得到传承与积累。咨询机构通过出版物媒介一方面可以给员工以成就感，另一方面也可以督促员工不断地整理、分享隐性知识。
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