目标感：小成果驱动下的价值交付 - 中国高校教材图书网
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书名： |
目标感：小成果驱动下的价值交付
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| ISBN： | 9787302684886 |
条码： | |
| 作者： |
马尔滕·达尔米恩
相关图书
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装订： | 平装 |
| 印次： | 1-1 |
开本： | 16开 |
| 定价： |
￥126.00
折扣价：￥119.70
折扣：0.95
节省了6.3元
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字数： |
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| 出版社： |
清华大学出版社 |
页数： |
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| 发行编号： | |
每包册数： |
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| 出版日期： |
2025-07-01 |
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| 内容简介： |
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《目标感：小成果驱动下的价值交付》共4部分19章，主要聚焦于目标和行动，通过真实有趣的故事和案例介绍了如何在小目标的指引下持续驱动价值的创造和交付。同时还指出指挥官意图的重要性，借助于案例介绍了团队如何洞察产品的本质、如何识别和用好目标、如何达成共识决策。《目标感 : 小成果驱动下的价值交付》有效弥合了管理和产品这两个领域之间的鸿沟，尤其适合产品负责人、产品经理、Scrum Master、敏捷教练和技术主管阅读和参考，可以帮助他们建立一个以成果为导向、目标坚定且勇于行动和探索的高效能团队。
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| 作者简介： |
马尔滕·达尔米恩(Maarten Dalmijn)，Dalmijn Consulting创始人，为全球各地的软件组织和团队提供咨询、演讲和培训服务。他深耕敏捷、Scrum和产品管理多年，在Medium上开设的专栏“Scrum认真玩””有6万多名高质量粉丝，是一名很受欢迎的跨领域明星博主。他的使命是帮助开发团队超越“特性工厂”，以目标与结果为导向完成真正有价值的工作。马尔滕擅长辅导和培养软件团队，运用“指挥官意图”来帮助他们增强协作、洞察需求的真伪与优先级，以及改善价值交付方式和流程。
马尔滕经常受邀在行业大会上发表演讲，他的合作伙伴中有世界500强企业、获奖的初创公司及走向规模化的成长型组织。
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| 章节目录： |
目 录
第Ⅰ部分 目标的重要性
第１章 不完美的计划、有缺陷的执行和不可预期的结果 3
1.1 步步向前，应对“事前的迷雾” 5
1.2 面对软件开发中的“未知的迷雾” 7
1.2.1 四位数的困境 8
1.2.2 过度计划和准备是如何招致失败的 11
1.2.3 我们能从德军身上学到什么 12
1.3 《敏捷宣言》中的常见阻力反模式 17
1.4 关键收获 19
第2章 阻力越大，意外越多 21
2.1 库尼芬框架：确定场景，制定策略 22
2.1.1 确定领域：没有阻力和意外 24
2.1.2 繁杂领域：有限的阻力与可预见的意外 24
2.1.3 复杂领域：较大的阻力与频繁的意外 25
2.1.4 混沌领域：压倒性的阻力与频发的意外 26
2.1.5 困惑领域：未知的挑战与未知的意外 26
2.1.6 构建软件产品：复杂领域的典型案例 26
2.1.7 意外越多，计划越要务实 28
2.1.8 在复杂领域中工作，需要制定一个务实的计划 31
2.1.9 疯狂的计划循环：计划的方式影响着实施计划的能力 32
2.2 关键收获 35
第3章 以目标为导向，克服阻力 37
3.1 遵循计划引发的悲剧与普军及德军的转型 38
3.2 任务型战术：顺从意图而非盲目遵命行事 40
3.3 以意图为导向，缩小三大差距 41
3.4 调转航向：核潜艇上以意图为导向的领导力 43
3.5 关键收获 46
第4章 目标冲突的故事 47
4.1 为什么共同的目标很重要 48
4.2 如果目标不一致，如何合作 49
4.3 在路线图地狱中挣扎求生 51
4.4 如何通过共同目标实现团队合作 53
4.5 关键收获 54
第Ⅰ部分 关键收获合集 55
第Ⅱ部分 Sprint目标是Scrum的精神内核
第5章 轻松掌握Scrum 59
5.1 Scrum：步步为营，专注做好每个Sprint 60
5.2 Sprint是Scrum所有活动的核心 62
5.3 Scrum通过反馈循环来化解阻力 68
5.4 关键收获 72
第6章 Sprint目标是Scrum的基石 75
6.1 Scrum的本质：目标导向的Sprint 76
6.2 Sprint目标是Scrum的主导动机 77
6.2.1 Sprint目标，让Scrum保持有节律的心跳 78
6.2.2 Scrum团队简述 79
6.3 Scrum工件及其承诺 81
6.4 产品目标如何融入Scrum框架 82
6.5 Scrum如何帮助应对阻力和意外 83
6.6 关键收获 85
第7章 不设定Sprint目标的后果 87
7.1 Sprint失去其真正的意义，Sprint待办事项列表成为目标 88
7.2 遵循计划变得比实现目标更重要 89
7.3 Sprint中的所有事项都变得同等重要 90
7.4 不设定Sprint目标的话，可能导致技术债务 90
7.5 没有Sprint目标，就无法确定哪些目标可以完成 91
7.6 没有Sprint目标，团队的权力就会被弱化 92
7.7 关键收获 93
第8章 两个截然不同的Scrum版本 95
8.1 为什么很多人认为Scrum并不敏捷 96
8.2 蟒蛇式Scrum和蜂鸟式Scrum 99
8.3 关键收获 106
第Ⅱ部分 关键收获合集 107
第Ⅲ部分 Sprint目标驱动价值交付
第9章 创建Sprint目标 111
9.1 什么是Sprint目标 112
9.2 巧用FOCUS助记符设定Sprint目标 113
9.2.1 有趣：确保Sprint目标让人过目不忘并融入
其日常对话中 114
9.2.2 结果导向：确保实现目标比遵循计划更重要 115
9.2.3 协作：团队共同的成果 115
9.2.4 最终目的：目标的重要性体现在哪里 116
9.2.5 单一性：通过设定共同的目标来鼓励团队合作 116
9.3 关键收获 117
第10章 Scrum框架下实现Sprint目标 119
10.1 为何应该在Sprint评审会议中开始讨论Sprint目标 120
10.2 在Sprint计划会议中设定Sprint目标 123
10.3 避免把Sprint计划安排得太满 124
10.4 在缺乏完备产品待办列表的情况下设定Sprint目标 128
10.5 每日站会中的Sprint目标 130
10.6 Sprint评审会议中的目标检视 131
10.7 Sprint回顾会议中的目标反思 132
10.8 关键收获 133
第11章 特性更多是否意味着价值更大 135
11.1 产品如何交付价值 136
11.2 宠物石的营销奇迹 137
11.3 谁都不看好的饼干店 138
11.4 价值的多面性和视角依赖性 139
11.5 价值是一个微妙的主题 140
11.6 构建产品，从倾听开始 142
11.7 三大不确定性 143
11.8 眼镜蛇效应：激励措施导致的意外后果 145
11.9 遵循紧迫的时间线往往是价值交付最大的阻力 147
11.10 专注于合乎规范，会让人受限于已有的认知 148
11.11 为什么不宜过度崇尚速率 149
11.12 特性在被证明有价值之前，应该假定其没有价值 149
11.13 输出的重点：想要的不是四分之一英寸的钻头 150
11.14 关键收获 152
第12章 通过输出来驱动结果 153
12.1 产品待办事项列表中不能只有特性 154
12.2 单一指标是否可以统领全局 155
12.3 产品待办事项列表为何要保持极简 159
12.4 不要浪费太多时间在先验优先级上 160
12.5 关键收获 162
第13章 产品愿景：为未来产品指明方向 163
13.1 揭开产品愿景的神秘面纱 164
13.2 注定成就大事的实验室小白鼠 166
13.3 以木板为戒，防范失败 167
13.4 娶了意大利女人的瑞士空气动力学工程师 168
13.5 关键收获 169
第14章 产品策略 171
14.1 策略1：攻其不备 173
14.2 策略2：应对挑战，精心设计 175
14.3 关键收获 177
第Ⅲ部分 关键收获合集 178
第Ⅳ部分 化解Sprint目标的常见阻力
第15章 导致阻力和意外增加的Scrum反模式 183
15.1 无处不在的预研：知识差距 185
15.2 最初的知识差距：如同圣诞节愿望清单 一般的
待办事项列表 187
15.3 再现的知识差距：梳理会议上回放的《土拨鼠之日》 188
15.4 知识差距和一致性差距：没完没了的Sprint计划会议 189
15.5 一致性差距：计划沦为干扰 190
15.6 知识差距和效果差距：对就绪的定义 191
15.7 知识差距、一致性差距和效果差距：痴迷于完美的燃尽图 192
15.8 接受未知并悦纳当下 193
15.9 关键收获 194
第16章 应对Sprint目标的常见阻力 195
16.1 优先级过多且相互冲突 196
16.2 目标散乱，无法设定只专注于一个方向的Sprint目标 198
16.3 目标笼统，Sprint待办事项列表即目标 198
16.4 目标设定太晚，Sprint目标的设定时机不当 199
16.5 与解决方案绑定的Sprint目标 200
16.6 由产品负责人决定Sprint目标 201
16.7 盘根错节，团队之间过度依赖 202
16.8 团队恐惧，不敢对Sprint目标做出承诺 204
16.9 在制品（WIP）过多 205
16.10 不同团队的目标有冲突 206
16.11 管理层对特性工厂有偏好 207
16.12 OKR诱发的阻力 208
16.13 关键收获 210
第17章 从干系人的管理到干系人的参与 211
17.1 在持续的不满中工作 213
17.2 为什么要让干系人参与进来 216
17.3 如何让干系人参与进来 218
17.4 与干系人交往时，要做情绪的主人 219
17.5 关键收获 220
第18章 无框架的Scrum规模化 221
18.1 开发团队的结构为什么可能拖慢速度 222
18.2 解决问题靠自己，不要寄希望于规模化框架 224
18.3 规模化Scrum为什么会出问题 226
18.4 如果不采用规模化框架，又如何 229
18.5 关键收获 232
第19章 赋能团队，探索更优价值交付方式 235
19.1 于无声中创造音乐之美 236
19.2 一切都始于纠正错误的认知 239
19.3 心理安全感，尝试新事物的大前提 240
19.4 Scrum赋能团队的面貌 241
19.5 提供充分的背景信息和方向指导 242
19.6 为产品的价值交付方式创建模型 243
19.7 发现、交付和验证 244
19.8 Scrum的本质：探寻更优价值交付方式 246
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| 精彩片段： |
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| 书 评： |
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| 其 它： |
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