现代理才方略与HR - 现代人力资源开发与管理系列教程 - 中国高校教材图书网
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书名： |
现代理才方略与HR
现代人力资源开发与管理系列教程
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| ISBN： | 978-7-5628-2441-1 |
条码： | |
| 作者： |
张培德
相关图书
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装订： | 平装 |
| 印次： | 1-1 |
开本： | 16开 |
| 定价： |
￥32.00
折扣价：￥28.80
折扣：0.90
节省了3.2元
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字数： |
357千字
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| 出版社： |
华东理工大学出版社 |
页数： |
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| 发行编号： | |
每包册数： |
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| 出版日期： |
2008-10-01 |
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| 内容简介： |
经济全球化背景下的企业需要理财,更需理才；理才需要借力,“借力而行”是领导者完成自身使命的有效途径。“好风频借力,送我上青云”,人力资源管理就需借力。
人力资源管理或称“理才”,就是组织运用现代管理理论,在自己的文化理念、组织架构和组织战略的指导下,进行规划与配置、甄选与开发、激励与使用、评价与沟通的活动。
现代人力资源管理强调了从管理观念、管理方式、管理方法、管理重心、管理模式、管理层次、管理内容等七大方面与1999年之前的“人事管理与人力资源管理”概念叠加相区别。
而现代理才方略更突出人力资源管理是一门操作性、应用性很强的学科,更强调人力资源管理的策划、谋略、方式、艺术、技巧、实务操作。本书具有五大特点、六大创新,值得一读。
在快节奏的今天,本书能以较为简略的写作风格、涵盖所有人力资源管理的内容,顺应了时代需要。它既适合于一学期有40~60课时数要求的研究生、本科生、自考生、自学生的要求，又能让繁忙的企业高管、白领人士、人力资源业内人士、各部门经理、中高层管理者便捷使用，也可以作为集中3~4天进行人力资源管理培训学习的各类进修生选用,是一本适合层次人士选用的通用教材。
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| 作者简介： |
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| 章节目录： |
第一章人力资源与人性假设1
第一节成功是人生的加油站2
第二节人力资源概述8
第三节组织人与惠力资本14
第四节人性假设与管理理论24
第二章现代理才方略与制约要素35
第一节企业家应是理才高手36
第二节现代理才的内涵41
第三节现代理才的制约要素44
第四节现代人力资源管理与人事管理的区别51
第三章人力资源规划与供需平衡58
第一节人力资源规划概述59
第二节人力资源需求预测65
第三节人力资源供给预测70
第四节人力资源供需平衡80
第四章组织文化与职业生涯86
第一节认同组织文化至关重要87
第二节职业生涯必须与组织文化相匹配92
第三节内外职业生涯尽可能相符96
第四节理性职业生涯规划99
第五章工作分析与岗能匹配109
第一节合适的人必须放在合适的岗位上110
第二节工作分析的概述113
第三节收集工作分析信息的方法121
第四节工作说明书和工作规范的编写124
第五节工作评价与岗位设置129
第六章招聘甄选与人才测试135
第一节员工招聘过程管理136
第二节招聘途径的分析144
第三节招聘规划与目标要求150
第四节招聘面试与甄选155
第五节各种人才测试和选拔162
第七章培训开发与个性化教育172
第一节现代社会需要不断地学习173
第二节个性化教育与学习型组织182
第三节员工培训计划的编制与实施190
第四节员工培训效果的评估193
第八章现代激励新招与导向薪酬结构200
第一节激励的涵义201
第二节激励理论与现代激励新招204
第三节激励机制创新212
第四节现代激励模型的建立214
第五节薪酬福利激励员工219
第九章绩效考核系统与体系分类分析230
第一节绩效考核的问题及其分析231
第二节绩效考核的作用与原则236
第三节建立考核系统，形成四大评价体系242
第四节提高考核效果与绩效改进计划260
第十章沟通交往与冲突处理265
第一节沟通的概念及其应用267
第二节人际交往 275
第三节冲突的涵义与类型280
第四节冲突处理与交往技巧284
参考文献299
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| 精彩片段： |
一、 人力资源供给的分析
人力资源供给分析对于正确进行人力资源供给预测是非常必要的。
1 人力资源供给的概念及其影响因素
关于人力资源的供给可以从两个方面理解，一个是广义的理解，指整个社会的劳动力的供给。另一个是狭义的理解，特指具体的企业、行业或地区的人力资源供给。广义的供给是指整个社会的劳动力供给，包括各个地区，各个行业的各种类型的劳动力供给。狭义的供给则可分为具体的企业，行业或地区的人力资源供给。从狭义的人力资源供给来看一个企业、一个行业以及一个地区，各有某些特定的影响因素。其中，一个企业的人力资源供给主要取决于企业规模、经营分布、产品的多样性，以及厂区地理位置的差异等因素。从一个行业可得到的人力资源供给来看，如果某个行业需要的技术工人相对缺乏时，说明供给是有限的。从一个地区可以得到的人力资源供给来看，它主要取决于人力资源流动的程度，以及本地区人口就业的程度。同时，地区人力资源供给对人员层次的要求，对技能的要求也更多一些。
影响人力资源供给的因素主要有通常因素和特定因素两方面：通常因素包括工资因素和非工资因素。据大量调查，工资是影响人力资源供给的最基本的因素，因为它是满足人们各种需要的基础。如果没有这个因素的作用，人力资源流动将大受影响，“猎头”公司也难以出现，人力资源需求与供给的方方面面都可能无从谈起。越是经济不够发达的国家，这个因素的制约性就越大；越是高工资的企业、行业和地区，就越优先获得所需的人力资源。但非工资因素的影响也是存在的。非工资因素可以从职业声望、环境、工作条件、组织文化、安全保障等的文化因素和身体状况、心理品质、人格特点、兴趣爱好等的自身因素来理解。而特定因素必须从企业本身、行业情况和本地区人力资源供给情况分析。对企业本身来讲，人力资源的供给主要取决于企业的规模、经营分布、产品的多样化、厂区地理位置的差异等因素；对行业来讲，人力资源的供给主要取决于需要使用的某一类或特殊人才的缺乏情况；对本地区来讲，人力资源供给主要取决于对人员的层次，技能的供给是否满足，HR流动程度，本地区的就业状况来决定。
2 人力资源供给的来源
人力资源供给的主要来源有两方面，即组织外部供给和组织内部供给。所谓组织外部供给就是整个社会人力资源的供给，其可以通过外部招聘来获取，包括一个国家，乃至世界范围内的宏观的人力资源供给，一个地区范围内的中观的人力资源供给等。影响外部人力资源供给的因素是较为复杂的。整个社会经济发展状况，人口因素及国家的政策体制等均会严重影响人力资源供给状况，特别是国家的教育政策、产业政策、人力资源政策等，对人力资源供给的影响作用更大。对于一个国家来说。为了及时有效地供给人力资源，除了要掌握有关人力资源的来源外，要从政策环境和运行机制上努力培育劳动力或人才市场，完善劳动力或人才市场体系，健全各种必须的法律法规，充分发挥劳动力市场或人才市场对人力资源的有效配置作用。
所谓组织内部供给就是组织内部对人力资源的开发、培训、使用，其可以通过内部招聘、内部晋升和继任计划来获取。其中继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查，并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。
3 人力资源的供给分析
人力资源供给分析的基础是通过预测需求；估计目前HR供给状况（个人情况；工作历史；培训经历及职业计划；目前的工作技能；累计数据，如职员总数以及他们的年龄分布，教育程度等）；分析人员调动、调理、退休、死亡、除名（自然流失，如残废或伤残；退休；自动辞职和被开除；内部变动，包括提升，降职和平调）等流动情况进行分析。
通过对组织内现有人力资源供给的认真测算和员工流动情况的调整，就可以预测出在未来某一时间里组织的人力资源供给情况。
组织内现有人力资源状况可以从组织的信息系统中提取。一般而言，组织的信息系统都设有人力资源数据信息库。数据信息库里的信息较详细而全面，具体包括：人员数据；工作历史数据；培训与发展以及个人发展计划资料；目前各个岗位所需要的技能；有关对员工的人数以及年龄状况、学历层次、所学专业等方面的综合性信息资料。
由于各工作岗位上的技术要求有可能变化，因此人力资源数据信息库应收集有关员工潜力以及员工晋升、个人发展、受过的培训与教育等方面的资料；更要特别注意收集和保留员工技能方面的信息资料（包括技能、知识及经验等）。这对评测人才的未来技术发展方向大有益处。
二、 建立人才机制
建立人才机制首先应考虑本组织需要什么样的人才。对于一般企业来讲，所谓人才不仅意味着具有过硬的专业知识和实际经验，而且意味着具有一定的社会阅历、健康的心理、敬业的精神、负责的态度、诚信的品格、创新的意识、积极进取的状态以及具有很强的团队协作能力。
更直接地讲，人才就是那些能够把事情作好、能够在自己的岗位上做出成绩、能够直接或间接给企业创造利润、能够圆满完成任务的人。
海星集团总裁荣海先生认为海星：《西安海星科技投资控股集团——人才战略》,引自[20080625]http：//www.1010job.com/review /ShowPost.asp。： 要成为企业的人才，关键要具备两点，一是能力；二是意识。我们都知道，能力涵盖面很广，它包括：创造力、组织能力、沟通能力、社会适应能力、计划决策能力、分析预测能力、研究开拓能力等。所谓意识这里主要指职业意识，是一个人的态度、精神、认知度、领悟性。一个人只有能力而无意识对企业来讲是无用之才。尽管现在已经不太时兴说“同志”这个词了，但对企业而言这是一个非常准确而有意义的称谓，我们理解并认可不同的价值观，但只有接受同一个价值取向的人才能愉快地长期合作，也只有个人价值取向符合企业价值取向的人才能乐于为企业作贡献。我们提倡竞争，但反对不择手段的追求自我；我们鼓励个性飞扬，但不赏识自以为是的人；我们理解个人需求，但不迁就将个人利益放在企业利益之上的人。只有具备职业意识，保持积极的态度，敬业的精神，诚信的品格加上个人的能力才有可能成为企业所需的人才。
曾经有记者开玩笑问比尔·盖茨，如果要使您的微软公司倒闭有什么方法。比尔·盖茨马上回答说：“只要拿走我公司最优秀的20个人，微软公司马上就变成一家微不足道的公司。”在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会，谁拥有了人才并激励人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说：“你可以拿走我的产品、资金和客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出三年我依然是钢铁大王。”在美国流行这样一句简单而深刻的口号：“人是我们最重要资产，人才就是一切”。
可以看出以上所提到的人并不是普通的人而是推动企业向前发展的人才，是企业的第一资源。通常我们所讲的企业人才，一种是会发电的，他能为企业提供能源，是创新开拓能力强的优秀人才，另外一种就是有能源才发光的能做好本职工作的人才。无论任何企业都非常需要那种能提供能源的人才，这类人才被称为核心人才。因此找出核心人才，培养核心人才，留住核心人才，对他们进行有效的激励，是企业人才机制的核心内容。
为此，必须建立和完善人才机制，通过人才绩效考核指标体系的构建、建立人才招聘甄选机制、人才培训职业生涯发展机制、人才构建及管理机制等。对于人才构建及管理机制，海星集团的人才构建及管理规划值得借鉴。海星认为海星：《西安海星科技投资控股集团——人才战略》，引自[20080625]http：//www.1010job.com/review /ShowPost.asp。： 人才构建及管理规划提出合理构建企业人才取决于三个层面：一是合理的人才数量；二是合适的人才质量；三是互补的人才组合。一个企业的发展，人才是第一资源，没有人才是不行的，但有了人才必须对人才合理利用，将合适的人在合适的时期放在合适的岗位上，在一个团队里，人才的能力构成必须是互补的，有层次的，这样会产生强大的合力作用。
在人才管理上，我们应当建立健全人力资源管理体系，做好三个平台的建设： 第一是基础平台，即岗位任职资格体系；第二是应用平台，即绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯设计；第三是核心平台，即企业文化建设。
(1) 岗位任职资格体系： 在各公司组织结构确定后，明确对各岗位的岗位职责、岗位任职条件，同时建立岗位胜任能力模型。岗位任职资格体系是招聘、培训、考核、激励等人力资源管理的基本依据。
(2) 绩效管理、薪酬管理、员工培训、职业生涯设计是企业“用人、育人、留人”等人力资源管理的具体方法和措施。
(3) 企业文化建设是提高企业竞争力的关键，是人力资源管理不可忽视的内容。
实际上，凡要成为全国乃至全世界最优秀的企业之一，都必须像海星那样给每个有理想、有抱负的人提供宽广的舞台，那不仅对个人有利，而且对企业更有利！
三、 内部HR供给的预测方法
在完成需求预测和供给的基本分析后，组织就会明确在何时何处获得何样人员来补充什么样的位置，这个过程叫人力资源供给预测。
人力资源供给的方法按照供给的来源可以分为内部人力资源供给的预测方法和外部人力资源供给的预测方法。内部人力资源供给的预测方法可从一般员工的供给方法、岗位人员的供给方法、管理人员核心员工的替换方法、高级管理人员继任卡法四个方面分析。
（一） 一般员工的供给方法
1 员工技能清单
技能清单是用来反映员工工作技能特征的一张清单，其内容包括教育背景、工作经历、培训背景、持有的证书、主管部门的评价等。技能清单是对员工综合素质的一个反映，有助于决策者和人力资源计划人员对组织现有人力资源状况进行总体把握，估计现有员工调换工作岗位可能性的大小，决定有哪些员工可以填补以前的空缺，从而使组织的人力资源得到更为合理、有效的配置。从某种意义上讲，技能清单是员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能、研发人员的科研水平和中高层管理人员管理能力的种类及所达到的水平。
建立技能清单可以协助企业，评估自己有无研发新产品或跨入新行业的能力。如果发现企业未来发展的方向与现有员工的能力有差距，就必须通过教育培训或征募合适的员工来补足技能清单上的空缺。经过这样审慎的人力调整，可以大幅降低企业决策的风险。
2 技能调查法
技能调查法又称为人员核查法，是通过企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。大中型企业可在此基础上建立企业内部人力资源信息库。它可以利用调查、访问、焦点团体、分析，找出企业所需要与所拥有的关键技术与关键能力；利用检查表或是特定的软件，追踪员工现在的能力，以及未来应具备的能力，也可以将所收集的信息告诉员工，帮助他们发展；列出了关键能力，招募人员就知道在面试时需要提问的问题，培训人员也就知道要增加什么样的课程；切记，技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，因此盘点的系统与所需要的能力，都要定期更新，才能符合企业变动的需求。
技能调查法可以帮助人力资源管理部门掌握企业内人力资源供应的状况，对评价目前不同种类员工的供应状况，确定晋升和换岗的候选人，确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目以及帮助员工确定职人计划与职业途径等方面，均具有重要作用。
（二） 岗位人员的供给方法
1 人力接续计划
人力接续也叫人力替换或接替。人力接续计划是一种解决组织人力资源供给的方法。它首先根据工作分析明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位完全胜任该岗位工作的员工，或者确定哪位员工有潜力，经过培训后即可胜任这一工作。
人力资源的接续计划的关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者确定一位具有潜力的员工，可以经过培训后胜任这一工作。
2 内部员工流动可能性矩阵图
内部员工流动可能性矩阵图如表31所示。通过了解内部员工流动和趋势，则可预测人力资源内部可能的供应量。表31员工流动可能性矩阵图
岗位
级别〖〗终止时间A〖〗B〖〗C〖〗D〖〗E〖〗F〖〗G〖〗H〖〗I〖〗流出〖〗总量起始〖〗A〖〗1.00〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗— 〖〗1.00B〖〗0.15〖〗0.80〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗0.05〖〗1.00C〖〗〖〗0.16〖〗0.76〖〗0.04〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗1.00D〖〗〖〗0.01〖〗0.23〖〗0.73〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗0.03〖〗1.00E〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗0.85〖〗 0.05〖〗〖〗〖〗〖〗0.10〖〗1.00F〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗0.25〖〗0.65〖〗0.05〖〗〖〗〖〗0.05〖〗1.00G〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗0.40〖〗0.50〖〗0.03〖〗〖〗0.07〖〗1.00H〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗0.02〖〗0.15〖〗0.75〖〗〖〗 0.08〖〗1.00I〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗〖〗0.20〖〗0.50〖〗0.30〖〗1.00表31显示工作级别由高到低分别从A~I，起止时间表明企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以预测人力资源在企业内部将来可能的供应量。
3 马尔科夫模型
马尔科夫模型也称为马尔科夫矩阵，是由俄国著名的数学家马尔科夫提出的。马尔科夫预测法主要用于市场占有率的预测和销售期望利润的预测，如表32所示。表32马尔科夫模型
终止时间〖〗流动可能性矩阵A〖〗B〖〗C〖〗D〖〗流出起
始
时
间〖〗A〖〗0.7〖〗0.10〖〗0.05〖〗0.00〖〗0.15B〖〗0.15〖〗0.60〖〗0.05〖〗0.10〖〗0.10C〖〗0.00〖〗0.00〖〗0.80〖〗0.05〖〗0.15D〖〗0.00〖〗0.00〖〗0.05〖〗0.85〖〗0.10续表
现任者矩阵原有员工人数〖〗A〖〗B〖〗C〖〗D〖〗流出A〖〗62〖〗44〖〗6〖〗3〖〗0〖〗9B〖〗75〖〗11〖〗45〖〗4〖〗8〖〗7C 〖〗50〖〗0〖〗0〖〗40〖〗2〖〗8D〖〗45〖〗0〖〗0〖〗2〖〗38〖〗5终止期人员数〖〗52〖〗51〖〗49〖〗48〖〗29马尔科夫预测方法是一种可以用来预测组织内部人力资源供给的方法。它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。马尔科夫转换矩阵实际上是转换概率矩阵，描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体情况，可以作为预测内部劳动力供给的基础。
这种方法用于具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向高一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测。
（三） 管理人员核心员工的替换方法
管理人员核心员工的替换方法常用管理人员置换图，也称职位置换卡，它用于组织的管理人员的供给。这个方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。在现有人员分布状况、未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。
该图记录各个管理人员的工作绩效，晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围，确定每个关键职位上的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。其最终目标是确保组织在未来能够有足够的合格的管理人员的供给。
（四） 高级管理人员继任方法
高级管理人员继任方法常用继任卡法，即通过“继任卡”来分析和设计高级管理人员供给状况的一种方法，如表33所示。表33继任卡的一般形式
ABC〖〗D〖〗EC1〖〗1〖〗D1〖〗B1〖〗A1C2〖〗2〖〗D2〖〗B2〖〗A2C3〖〗3〖〗D3〖〗B3〖〗A3CE〖〗紧急继任者〖〗DE〖〗BE针对表33说明如下：
● A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小： 甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在1~3年内可以晋升，丁（黄色表示）表示在3~5年可以晋升。
● B填入现任者的职务；C 填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。
● 1 、2 、3 分别代表三位继任者。
● C1、 C2、 C3；D1、D2、D3；B1、B2、B3；A1、A2、A3 分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。
● 最后一行为紧急继任者（如当现任者突然死亡、突然辞职等）在年龄、姓名、职务方面的情况。高级管理人员继任卡能使企业不会由于某个高管的去世或跳槽等因素离去而影响到工作；同时也使企业高管看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。继任卡的运用可通过一个实例来说明具体使用举例说明如表34 所示。表34具体使用举例
A〖〗（甲）B （副总裁）C （53岁）〖〗D（王彦林）〖〗E （4年）C1 （50岁）〖〗1 号接班人〖〗D1 （李立）〖〗B1 （总裁助理）〖〗A1 （乙）C2 （45岁）〖〗2号接班人〖〗D2 （肖平）〖〗B2 （项目经理）〖〗A2 （丙）C3 （38岁）〖〗3号接班人〖〗D3 （裵勤）〖〗B3 （HR经理）〖〗A3 （丁）CE （56岁）〖〗紧急继任者〖〗DE （林明）〖〗BE （副董事长）上表34中的某公司副总裁王彦林、53岁、任现职规定4年、晋升为总裁的可能性为甲级；如果王彦林晋升后，即有三位继任者的情况如下：李立、50岁、总裁助理、晋升为副总裁的可能性为乙级；肖平、45岁、项目经理、晋升为副总裁的可能性为丙级；裵勤、38岁、HR经理、晋升为副总裁的可能性为丁级。显然，在特殊情况下，后续继任者若无法按时到位时，可有紧急继任者林明暂时代理到继任者接班。
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