项目管理理论与实务 - 中国高校教材图书网
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书名： |
项目管理理论与实务
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| ISBN： | 978-7-5628- |
条码： | |
| 作者： |
蒋景楠陆雷火方华
相关图书
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装订： | 平装 |
| 印次： | 1-1 |
开本： | 16开 |
| 定价： |
￥48.00
折扣价：￥43.20
折扣：0.90
节省了4.8元
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字数： |
605千字
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| 出版社： |
华东理工大学出版社 |
页数： |
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| 发行编号： | |
每包册数： |
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| 出版日期： |
2012-07-01 |
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| 内容简介： |
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本书共分十一章，围绕项目管理过程，系统地阐述了项目管理知识内容、理论方法和应用情况。主要内容包括：项目管理及其发展、项目可行性研究、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目整体管理、项目组织与团队管理、项目采购与合同管理，项目风险管理、项目管理软件及其应用。
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| 作者简介： |
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| 章节目录： |
目录
1 项目管理及其发展
1.1项目与项目管理概述
1.1.1项目
1.1.2项目管理
1.1.3项目管理变革
1.2项目管理过程
1.2.1项目寿命周期
1.2.2项目管理工作过程
1.2.3项目管理过程中应注意的问题
1.3项目管理发展
1.3.1项目管理的产生
1.3.2项目管理科学的发展
1.3.3项目管理组织的发展
1.3.4项目管理发展趋势
本章思考题
本章练习题
本章案例题
2 项目可行性研究
2.1可行性研究概述
2.1.1可行性研究的概念
2.1.2可行性研究的作用
2.1.3可行性研究的发展历史
2.1.4我国项目评价方法的研究与应用
2.2项目周期和可行性研究阶段
2.2.1项目周期
2.2.2可行性研究的阶段划分
2.2.3我国可行性研究的工作阶段与项目建设程序
2.3可行性研究的工作程序和要求
2.3.1可行性研究的工作程序
2.3.2可行性研究的要求2.4我国可行性研究报告编制
2.4.1可行性研究报告的编制步骤与要求
2.4.2一般工业项目可行性研究报告的编制大纲
2.5我国投资项目评估新规定
2.5.1《国家发展改革委关于发布项目申请报告通用文本的通知》
2.5.2项目申请报告通用文本的主要内容和编写说明
2.5.3项目申请报告审批流程
2.5.4项目申请报告与可行性研究报告的关系
本章思考题
本章练习题
本章案例题
3项目范围管理3.1理解项目范围管理
3.1.1 项目范围和项目范围管理
3.1.2确定项目范围的意义
3.1.3 项目范围管理的主要过程
3.1.4实现项目范围管理的主要工作
3.2项目启动
3.2.1项目启动的依据
3.2.2项目启动的工具和技术
3.2.3项目启动的结果
3.3项目范围计划
3.3.1项目范围计划的依据
3.3.2项目范围计划的工具和方法
3.3.3项目范围计划的结果
3.4项目范围定义
3.4.1项目范围定义的依据
3.4.2项目范围定义的工具
3.4.3项目范围定义的结果
3.5项目范围验证
3.5.1项目范围确认的依据
3.5.2项目范围确认的工具
3.5.3项目范围确认的结果
.6项目范围变更控制
3.6.1项目范围变更的原因
3.6.2项目范围变更控制的依据
3.6.3项目范围变更控制的工具和技术
3.6.4项目范围变更控制的结果
本章思考题
本章练习题
本章案例题
4项目时间管理
4.1项目时间管理概述
4.2项目活动分解和界定
4.2.1项目活动分解和界定的输入
4.2.2项目活动分解和界定的工具和方法
4.2.3项目活动分解和界定的输出
4.3项目活动排序
4.3.1活动排序过程的输入
4.3.2活动排序的工具和方法
4.3.3活动排序过程的结果
4.4项目活动时间估计
4.4.1活动时间的影响因素
4.4.2活动所需时间估计的输入
4.4.3活动所需时间估计的工具和方法
4.4.4项目活动所需时间估计的结果
4.5项目进度计划制订
4.5.1项目进度计划的影响因素
4.5.2项目进度计划的依据
4.5.3制订项目进度计划的工具和方法
4.5.4项目进度计划编制的结果
4.6项目进度计划控制
4.6.1项目进度控制的依据
4.6.2项目进度控制的工具和方法
4.6.3项目进度控制的结果
本章思考题
本章练习题
本章案例题
5项目费用管理
5.1项目费用管理概述
5.1.1项目费用的概念及构成
5.1.2项目费用管理的概念
5.1.3项目费用管理的方法
5.2项目资源计划
5.2.1项目资源计划的概念
5.2.2项目资源计划编制的依据
5.2.3项目资源计划编制的方法
5.2.4项目资源计划的工具
5.3项目费用估算
5.3.1项目费用估算的概念和类型
5.3.2项目费用估算的依据
5.3.3项目费用估算的方法
5.4项目费用预算
5.4.1项目费用预算的概念
5.4.2项目费用预算的依据和方法
5.4.3项目费用预算的过程
5.5项目费用控制
5.5.1项目费用控制的概念
5.5.2项目费用控制的依据
5.5.3项目费用控制的方法
本章思考题
本章练习题
本章案例题
阶段测试一
6项目质量管理
6.1项目质量管理概述
6.1.1项目质量与项目质量管理
6.1.2项目质量管理的内容及框架
6.1.3项目质量管理的基本原理
6.2项目质量启动
6.3项目质量策划
6.3.1项目过程策划的内容
6.3.2项目特征开发
6.3.3项目质量策划的工具和技术
6.3.4质量计划6.4项目质量保证
6.4.1项目质量保证的基本内容
6.4.2项目质量保证的主要方法和技术
6.4.3项目质量的监督和监理
6.5项目质量控制
6.5.1项目质量控制的基本内容
6.5.2项目质量控制的主要方法和技术
6.6 项目质量终止
本章思考题
本章练习题
本章案例题
7项目整体管理
7.1概述
7.1.1项目的整体性质
7.1.2项目整体管理的概念
7.1.3项目整体管理的特点
7.1.4项目整体管理的框架
7.1.5项目整体管理的工作过程
7.2项目整体计划的编制
7.2.1项目整体计划概述
7.2.2项目整体计划的作用
7.2.3项目整体计划的内容
7.2.4项目整体计划编制过程
7.3项目整体计划的执行
7.3.1项目整体计划执行的依据
7.3.2项目整体计划执行的原则
7.3.3项目整体计划执行的工作内容
7.3.4项目整体计划执行的工具和技术
7.3.5项目整体计划执行的结果
7.4项目整体的变更控制
7.4.1项目整体变更控制概述
7.4.2项目整体变更控制的原则
7.4.3项目整体变更控制的依据
7.4.4项目整体变更控制的方法
7.4.5项目整体变更控制的结果
本章思考题
本章练习题
本章案例题
8项目组织与团队管理
8.1项目组织
8.1.1项目组织概述
8.1.2项目组织设计
8.1.3项目组织的类型
8.1.4项目组织形式的选择
8.2项目团队
8.2.1项目团队的概念
8.2.2项目团队的特点
8.2.3项目团队的发展阶段
8.2.4有效领导项目团队
8.3项目经理
8.3.1项目经理的责任和权力
8.3.2项目经理的素质和能力要求
8.3.3项目经理的挑选和培养
8.4项目团队建设
8.4.1项目团队建设流程
8.4.2项目团队精神的培养
8.4.3项目团队绩效管理
8.4.4项目团队建设需要解决的问题
8.5项目沟通管理
8.5.1项目沟通的概念
8.5.2项目沟通的形式
8.5.3项目沟通管理
8.5.4项目冲突管理
本章思考题
本章练习题
本章案例题
阶段测试二
9项目采购与合同管理
9.1项目采购
9.1.1项目采购概述
9.1.2项目采购计划
9.2项目招标
9.2.1项目招标投标概述
9.2.2项目招标的分类
9.2.3招标程序
9.2.4招标文件
9.3项目投标
9.3.1投标程序
9.3.2投标文件
9.3.3开标、评标与授予合同
9.4合同管理
9.4.1项目合同的类型
9.4.2项目合同的主要内容
9.4.3项目合同的履行和违约责任
9.4.4项目合同的变更、解除与终止
9.4.5项目合同纠纷的处置
本章思考题
本章练习题
本章案例题
10项目风险管理10.1概述
10.1.1风险的基本概念
10.1.2项目风险的基本概念
10.1.3项目风险管理
10.1.4我国项目风险管理存在的问题
10.2项目风险的识别
10.2.1项目风险识别目的与过程
10.2.2项目风险识别所需的信息和依据
10.2.3项目风险的识别方法
10.2.4项目风险识别的结果
10.3项目风险评价
10.3.1项目风险评价的内涵
10.3.2项目风险评价方法
10.3.3项目风险评价结果
10.4项目风险的应对措施
10.4.1风险应对的含义
10.4.2制定项目风险应对措施的主要依据
10.4.3项目风险应对的主要措施
10.4.4项目风险应对措施制定的结果
10.5项目风险监控
10.5.1项目风险监控的概念
10.5.2项目风险监控的目标和依据
10.5.3项目风险监控的步骤与内容
10.5.4项目风险监控技术与工具
10.6项目的保险
10.6.1保险的种类和内容
10.6.2保险公司的选择
10.6.3办理保险合同
10.6.4预防事故和索赔
10.7某航空新产品开发的风险管理案例分析
10.7.1项目背景
10.7.2风险规划
10.7.3风险识别
10.7.4风险估计
10.7.5风险评价
10.7.6风险应对
10.7.7风险监控
本章思考题
本章练习题
本章案例题
11项目管理软件及其应用
11.1项目管理软件的发展
11.2项目管理软件应用现状
11.3项目管理软件的主要功能
11.4项目管理软件选择
11.5常见的项目管理软件
11.5.1综合进度计划管理软件
11.5.2合同事务管理与费用控制管理软件
本章思考题
本章练习题
本章案例题
阶段测试三
参考文献
附录1 参考作业
附录2 项目管理实例
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| 精彩片段： |
1项目管理及其发展本章学习要求了解项目和项目管理的概念、特征、要素，区别项目活动和作业活动，了解项目管理过程、项目寿命周期、项目管理知识体系，了解PMP和IPMP资格认证，了解项目管理发展历程、我国项目管理现状和国内外项目管理发展趋势。本章知识点（1） 项目、项目管理、项目寿命周期、项目管理过程等含义；（2） 项目寿命周期的四个阶段、项目管理工作的五个过程、项目管理知识体系的九大领域；（3） PMP和IPMP资格认证；（4） 项目管理发展历程、我国项目管理现状和国内外项目管理发展趋势。本章学习内容11项目与项目管理概述111项目项目的历史悠久，埃及的金字塔、中国的古长城等是世界公认的早期成功项目的典范。今天项目已成为人类生产与生活的主要动力，项目无处没有。项目各种各样，有政府管理和专家反复论证、慎重决策的长江三峡水利枢纽、天津滨海工业区、京沪高速铁路，有国家及行业的体制改革，有企业精心策划的开发、促销活动，有农村的科技推广，有学校的教育项目，有研究单位的科研项目，有环境保护项目，有各种基础设施建设、房地产开发项目等。出差、联欢活动或请朋友来家聚会等，也都可以当作一个项目来运作。当今社会，项目无处不在。1. 项目的概念项目的概念多重，人们从不同的角度给出了许多不同的定义。质量管理专家朱兰（J.M.Juran）提出，一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义告诉我们，项目管理要在计划的基础上进行，目的是要解决问题。《成功的项目管理》一书的作者杰克·吉多（Jack Gido）认为：项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个独特的目标所做出的努力。联合国工业发展组织（UNIDO）对项目的表述（主要是指工业项目）是：一个项目是对一项投资的一个提案，该提案是用来创建、扩建或是发展某些工厂企业，以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务。世界银行（WB）对项目的定义（按发放贷款的用途解释）是：项目一般是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列相关投资；还可以包括向中间金融机构发放贷款。世界银行关于项目的概念可以理解为贷款（投资）项目，而贷款可以用于工业、农业、商业及其他领域。美国项目管理协会（PMI）给项目下的定义是：项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。国际标准化组织（ISO）从项目管理过程角度对项目的定义是：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。2. 项目的特征尽管项目的定义五花八门，但其共性特征或特点还是可以归纳为以下几条。（1） 目的性。项目的目的性是指任何一个项目都必须要有一个明确界定的目标。项目的一切工作要以目标为导向，目标贯穿于项目始末，项目计划和一系列实施活动都是围绕目标展开的。如果对于同一个目标，不同的人有不同的解释，就说明目标不明确。保持目标明确的最好办法是使其可以验证或可以衡量，通常的做法是将项目的目标依照项目范围、进度计划和质量、成本等来定义，使之明确或量化，例如，在多少时间内，花多少费用完成什么工作或任务。（2） 相关性。项目的相关性是指项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务来实现。项目是由一系列不重复的任务构成的，这些任务由于其关联性，必须按照一定的顺序执行，例如，某些任务在其前项任务完成之前不能启动，而另一些任务则必须并行实施，如果这些任务相互之间不能协调的开展，就不能实现项目的目标。从这个意义上看，我们应该把项目当成一个系统，并且有内在的相关性。（3） 制约性。项目的制约性是指每个项目都在一定程度上受到客观条件和资源的约束。项目需要运用各种资源来执行任务，项目的制约资源包括：人、物、财、时间、技术、信息等各方面资源。这些限制条件和项目所处的环境的一些约束因素构成了项目的制约性。如果项目在人力、物力、财力、时间等方面的资源宽裕，制约性小，那么其成功的可能性就会高；相反，则项目成功的可能性就会大大降低。（4） 周期性。项目的周期性是指项目有具体的时间计划或有限的寿命。项目是在限定的期限内完成的，有明确的开始点和结束点，当项目的基本目标达到时，就意味着项目任务完成。（5） 一次性。项目的一次性主要是指项目是独一无二的、一次性的努力。某些项目，如设计和建造空间站，就是独一无二的，因为以前从未试过。另外一些项目，例如开发一种新产品、建一栋房、筹划一次婚礼，则因其特定的时间、地点和需求而成为独一无二的。在通常情况下，项目是从零开始的开创性工作，且有具体的时限、费用、性能和质量等方面的要求，是一次性的工作。那种无休止或重复的活动，我们只能将它看成是生产任务，而非项目。（6） 不确定性。项目在执行过程中包含一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划，包括时间、成本的估算。这种事先的假定和预算与将来的项目真实情况，难免会有偏差，从而给项目带来了一定程度的不确定性，可能还会影响项目目标的实现。有些项目可能到预定日期会完成，但最终成本可能会高出许多，质量等指标也可能会与计划有差别。项目不像其他事情可以试做，失败了可以重来，这种后果的不可挽回性也决定了项目具有较大的不确定性。项目的过程是渐进的，潜伏着各种风险。（7） 其他特性。除了上述特性以外，项目还有一些其他特性，如项目的创造性、项目的不可逆性、项目组织的临时性和开放性、每个项目都有客户等共性，项目的这些特性是相互关联和相互影响的。例如，项目的创新性和风险性就是相互关联的，而项目的风险又是由于项目的制约性、一次性和不可逆性造成的。项目的独特之处多数需要进行不同程度的创新，而创新就包括各种不确定性，从而造成项目风险。另外，项目组织的临时性和项目的不可逆性也主要是由于项目的一次性造成的。因为一次性的项目活动结束以后，项目组织就要解散，所以项目组织就是临时性的；由于项目活动是一次性的而不是重复性的，所以项目成果一旦形成，一般是无法改变的。最终，项目是为客户而做，客户对项目提出要求，为项目提供资金。客户可以是一个人、一个组织、一个团队或政府。客户有时还包括目标资助人和其他利害关系方。项目团队和项目管理人员必须成功地完成项目目标，让客户满意。112项目管理1. 项目管理定义项目管理的含义，单从字面理解即是对项目进行管理。这一最原始的概念，至少说明了项目管理的两大内涵：项目管理属于管理学范畴以及项目管理的对象是项目。随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和扩展，当今的项目管理已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。也有人说，当今的项目管理是管理科学和其他学科理论与方法在项目上的综合运用、创新和发展。正如项目概念的多重性一样，项目管理的定义也众说纷纭。有人认为：项目管理是一种专业知识，是一个方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。项目管理可以理解为实现创新的管理。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法。在PMBOK（Project Management Body of Knowledge）中，项目管理被定义为：“将知识、技能、工具和技术运用于项目的各项活动中，以实现或超过项目干系人的要求和期望。”根据该定义，可以对项目管理从以下两个方面来解读。（1） 项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展管理活动。为使项目能够最大限度地满足或超越项目所有相关利益者的要求和期望，就必须开展各种各样的管理活动。项目管理活动与一般的运营管理活动的原理和方法因管理的对象不同而有所不同。前者管理的是具有一次性、独特性和相对不确定性的项目工作，后者管理的是重复性、常规性和相对确定性的日常运营工作。因此项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具，既包括独特的项目工期、质量、成本、风险管理等方面的知识、技能、方法和工具，也包括项目本身所涉及具体专业领域的专门知识、技能、方法和工具，同时还包括一般管理的计划、领导、组织、协调和控制等一系列的知识、技能、方法和工具。其中，知识是指人类对以前的成功经验和对于客观规律的认识和总结；方法是指按照这些客观规律去分析问题和解决问题的程序和做法；工具是指分析和解决集体问题的手段；而技能则是指人们掌握和运用知识、方法和工具的能力。由于项目管理十分复杂，涉及的活动和问题非常广泛，所以项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具，去开展各种各样的管理活动。（2） 项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望。项目有关各方是指一个项目的所有相关利益者，这包括：一个项目的业主或用户、项目的承包商或实施者、项目的供应商、项目的设计者或研制者、项目所在社区、项目的政府管辖部门等。这些项目的相关利益者对项目会有完全不同的要求和期望。项目业主（客户）要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物功能；项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润；项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入；项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作和有所收益；项目所在的社区要求或期望不要破坏环境和造成污染；项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等。项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好地实现和综合平衡，并最终使项目合理化、最大限度的满足这些不同的要求和期望，甚至超越这些要求和期望。这既是项目管理的难点，也是对项目管理者的挑战。2. 项目管理的要素 要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所涉及的各种要素，资源是项目实施的最根本保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，项目组织是项目实施运作的核心实体，环境是项目取得成功的可靠基础。（1） 资源。资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。诸如人力和人才（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、资金（Money）、信息（Message）、科学技术（Method of S&T）、市场（Market）等，有人把它们归纳为若干个M，以便叙述和记忆。其实还有一些其他东西，譬如专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也都是有用的资源。特别要看到，知识经济的时代正向我们迎面扑来，知识作为无形资源的价值表现得更加突出。资源轻型化、软化的现象值得我们重视。我们不仅要管好用好硬资源，也要学会管好用好软资源。项目管理本身作为管理方法和手段，也是一种资源。 由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。（2） 需求和目标。项目利益相关者的需求是多种多样的。通常可把需求分为两类，即必须满足的基本需求和附加获取的期望要求。基本需求包括项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。管理的目的是谋求快、好、省的有机统一，好中求快，好中求省。如果把“多”或“大”即项目实施的范围或规模一起考虑在内的话，可以以利润替代成本作为目标。利润=收益-成本。管理是要寻求使利润最大的项目实施范围或规模，从而确定其相应的成本。期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要的影响。譬如增加一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适、建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列为项目的目标。一个项目的不同利益相关者有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至相互抵触。这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目利益相关者的积极性，减少他们的阻力和消极的影响。（3） 项目组织。组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事，是管理的一项功能。组织包括与它要做的事相关的人和资源及其相互关系。项目组织与其他的组织一样，要有好的领导、章程、人员配备、激励机制以及好的组织文化等。同时，项目组织也有与其他组织不同的特点。为实现项目的目标，项目组织和项目一样有其生命周期，经历建立、发展和解散的过程。项目组织不是百年老店，长盛不衰。例如，项目创意组织可能是某个咨询公司或机构中的一个研究小组，甚至个人；项目发起也许要另外一个组织出面，譬如某政府部门、事业单位、企业或企业与银行组成的集团；而项目的计划、实施可能还要组建新的机构，作为业主法人。总之，项目组织是在不断的更替和变化。组织的一个基本原则是因事设人。根据项目的任务设置机构，设岗用人，时过境迁，及时调整，甚至撤销。项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，可称之为柔性。千万不可来了走不得，定了变不得，不用去不得，用的进不得，变成一个迟钝、僵化、无生命的机体。项目组织的柔性还反映在各个项目利益相关者之间的联系都是有条件的，松散的；它们是通过合同、协议、法规以及其他各种社会关系结合起来的；项目组织不像其他组织那样有明晰的组织边界，项目利益相关者及其个别成员在某些事务中属于某项目组织，在另外的事务中可能又属于其他组织。此外，项目中各利益相关者的组织形式也是多种多样的。因此，项目管理在上述意义上也不同于政府、军队、企业、学校的管理，需要适应项目组织的特点。项目的组织结构对于项目的管理产生一定的影响，主要的项目组织结构有职能式结构、项目式结构和矩阵式结构。一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目式结构有利于取得效果，矩阵式结构兼有两者优点，但也带来某些不利因素。例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处，也难管。（4） 项目环境。要使项目取得成功，除了需要对项目本身、项目组织及其内部环境有充分的了解外，还需要对项目所处的外部环境有正确的认识。这个问题涉及的领域十分广泛，这些领域的现状和发展趋势都可能对项目产生不同程度的影响，有时甚至是决定性的影响。这里仅就项目外部环境的若干重要方面作一扼要说明。① 政治和经济。国际、国内的政治、经济形势对项目产生重大影响的事例非常之多。举世瞩目的英吉利海峡隧道，投资达100亿英镑，是20世纪的一项巨型工程。从拿破仑时代起近200年来，这个项目的起伏至少26次，主要原因是英国方面担心来自欧洲大陆国家的入侵。直到20世纪80年代，欧洲共同体（后来更名为欧洲联盟）有了重大进展，在当时英国首相撒切尔夫人和法国总统密特朗的推动下，才促成这个项目的实施。一些评论家认为，是否建造英吉利海峡隧道的决策始终不是取决于科学技术方面，而是取决于围绕这个计划的政治和经济环境，这是一个典型的例子。大项目如此，小项目也不例外。当众多的项目投资者受东亚经济奇迹的鼓舞，预期亚洲世纪、太平洋世纪即将到来时，来势凶猛的东南亚金融危机给了他们沉重的打击，使许多项目陷入困境。他们不得不重新审视自己的投资方向，并对未来的政治、经济形势做出新的估计。经济全球化的加强，知识经济时代的临近，大大促进了跨国项目、高技术项目以及利用高技术项目的发展，这个领域的机会和竞争都在增长。这也是当今项目管理者不容忽视的一个趋势。市场和价格对项目更具有直接的影响，例如，我国的智力资源价格普遍低，国外的软件开发商乐于雇佣中国技术人员，使我国的软件开发项目常常有人才流失的风险，使他们不得不采取措施，改善自己的人力资源管理。② 文化和意识。文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。例如，制订项目进度计划时必须考虑当地的节假日习惯；在项目沟通中，善于在适当的时候使用当地的文字、语言和交往方式，也往往能取得理想的效果。文化也可以逐渐融合。在项目过程中，通过不同文化的交流，可以减少摩擦，增进理解、取长补短、互相促进。意识也属于文化，会对项目产生影响。譬如，美国公众对修建核电站持抵制态度，而法国人却能够普遍接受。过去，我国人们缺乏环境意识、节水意识，尽管国家制定了环保法规，但不少项目在规划中没有考虑相应的环保措施，导致了严重不良后果。有些项目投入运行后，竟然用廉价的净水稀释污水，以“达到”污水排放标准。随着近年来水源的减少和水价的调高，人们环保意识和节水意识的逐步提高，污水处理回收和其他节水项目陆续启动。但在另一方面，一些在建的引水项目却将面临用户需求缩减的局面，这些引水项目必须处理好今后的市场营销问题。③ 规章和标准。规章和标准都是对产品、工艺或服务的特征作出规定的文件。它们的区别在于，前者是必须执行的，而后者多带有提倡、推广和普及的性质，并不具有强制性。规章包括国家法律、法规和行业规章，以及项目所属企业的章程等。它们对项目的规划、设计、合同管理、质量管理等都有重要影响。由国际咨询工程师联合会FIDIC颁发的合同条件属于标准，而不是规章。由于它比较全面、成熟，已被世界各国广泛承认。许多国际性的土建工程、咨询采购项目都愿意采用FIDIC合同条件。很多国家也制定了自己的合同条件，规定在国内或某个行业领域执行，往往带有强制性。目前世界上有许许多多的标准在使用中，几乎涉及了所有的技术领域，从计算机磁盘的尺寸到电网、电器使用的频率、电压等。国际标准化组织（ISO）还发布了各种管理标准，如质量管理和质量保证国际标准IS09000系列。标准有的是国际通行的，有的只在某个地区、某一国家适用。这些技术和管理标准虽然不具有强制性，但大都已被公认，项目要想满足市场需求，就必须采用这些标准，否则将寸步难行。项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。具体来讲表现在以下几个方面。（1） 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目。鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“作业”中某些过程分离出来，加上起点和终点当作项目来处理，以便于在其中应用项目管理的方法。（2） 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。（3） 项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征即是其组织的特殊性。其特殊性表现在以下几个方面。① 有了“项目组织”的概念。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。② 项目管理的组织是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，其组织的使命也就完成了。③ 项目管理的组织是柔性的。所谓柔性即是可变的。项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。④ 项目管理的组织强调其协调控制职能。项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到利于组织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。（4） 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，需要集中权力以控制工作正常进行，因而项目经理是一个关键角色。（5） 项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目涉及的专业领域往往十分广泛，而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。在泰罗管理时代，管理者们强调具体的指导，对工人的操作，甚至教到了手指怎样动作这样的细枝末节。如今，对项目管理而言，照搬传统的管理模式显然有问题。现代的项目管理者只能以综合协调者的身份，向被授权方讲明应承担工作职责的意义，协商确定目标以及时间、经费、工作标准的限定条件。此外的具体工作则由被授权者独立处理。同时，经常反馈信息、检查督促并在遇到困难需要协调时及时给予各方面有关的支持。可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。（6） 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。有人认为，“管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一起工作以完成预定的使命和目标”。这一特点说明了项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。（7） 项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法，如采用网络图编制项目进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标，采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理等。113项目管理变革目前广泛应用的项目管理方法产生于第二次世界大战后期，是当时要完成的众多工程项目的产物。但是随着全球经济的兴起，项目管理面临的环境发生了巨大的变化，新的项目管理模式逐渐产生。1. 项目管理变革的动因新的商业环境迫使公司重新考虑应该如何开展他们的业务，竞争成为时髦，为了具有竞争力，各种公司不得不降低成本，加速开发新产品，注重让顾客满意的关键是提高产品质量以及改善对顾客的服务。基于此，公司的经营观念发生了巨大变化。为了具有竞争力，他们对经营模式进行彻底的改造。这些改造仍在进行之中，称之为“再造工程”。这些改造行动包括压缩公司规模、组织结构扁平化、给员工授权及利用外部资源等。（1） 压缩规模。为了使公司具有竞争力，公司必须精简。庞大的员工队伍曾一度是公司成功与权力的标志，如今已成为一种负担。因此，在20世纪80年代一些大型公司经历了压缩员工总数的时期，不再雇佣新员工，鼓励提前退休，关闭一些工厂，有选择的解雇人员。中层管理人员首当其冲，因为他们被认为是对经营毫无价值的，只不过是增加了官僚机构的膨胀而已。（2） 组织结构扁平化。为了加快公司的反应速度，公司对其劳动力进行重组，以减少众多的官僚层次，这些层次将一线员工同公司总裁（CEO）分隔开来。这种扁平化的结构中，命令链不常见了。员工们发现自己打交道的老板和直接上级越来越少，更多的是同那些相互之间不能直接控制的人员共事。决策多通过商议投票做出，而不是直接的上级指示。（3） 给员工授权。加快决策速度和让顾客满意的双重需要导致需要给职员授权，传统上这方面很少受重视。授权有各种各样的方式。一种行之有效的重要途径是赋予职员同顾客打交道的决策权。例如，若一顾客想要更改某一设备的配置，如果合理，职员将有权表示同意。以前，职员必须得到上级的批准才行。给职员授权改变了“经理”所扮演的角色，从一个活动的指挥员（director）变成一个支持者，也就是说，经理的作用是尽自己的能力使职员尽可能有效的完成工作。这种现象称为“倒金字塔”，是传统的职员和经理关系的180度转弯，那时是职员为经理服务。（4） 利用外部资源。节约成本的需要导致公司更多依赖于外部人员来帮助他们完成工作。即使公司精简了，但其业务可能会增多，这种明显的矛盾使得利用外部产品或服务成为可能。利用外部资源的好处是降低了新设施的投资成本，减轻了养老金及健康保险的负担，减少了根据业务周期解雇或雇佣人员的麻烦。因此，利用外部资源使公司把许多负担转移到合同商手中。 需要强调的是，项目管理非常适合新的商业环境。项目经理们善于“在混乱中成长”（Peters,1987）、“在动荡时代中生存”（Drucker，1980）、“在巨浪中撑笺”（Vaill，1989）、“逆向思维”（Handy，1989）、“不借助权力而施加影响”（Cohen和Bradford，1990）。他们习惯于工作在扁平化的组织环境中，在这里老板并不能直接控制人力和物质资源，而是作为一个影响者。利用外部资源对他们来说并不是一件新鲜事，他们把它作为一种为项目获得产品和服务的机制已达数十年之久。尽管项目管理仍然很好地适用于帮助组织在动荡的时代开展业务，但它也必须进行重大变革。如果我们在项目的着眼点和项目执行方法方面不进行重大的改变，项目管理的应用效果将受到一定的限制。2. 传统项目管理方法的缺陷传统的项目管理已使人类能够完成许多不可思议的事情。例如，它为美国国家航空航天局（NASA）提供了把人送上月球的管理能力；它使在北冰洋建造钻井平台成为可能；它为飞机制造商提供了设计和制造复杂的商用飞机的管理规程。但是，随着商业环境的变更，传统的项目管理已经出现了缺陷，主要表现在以下几个方面。（1） 忽视了顾客的重要性，主要表现是顾客的满意常被当作是一种事后考虑的问题，项目管理人员的大部分精力都集中在满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。评价项目是否成功主要是看它是否满足工期、预算与性能指标的要求，而不是看是否达到让顾客完全满意。当然注重三个限制条件与让顾客满意在某种程度上是一致的，因为项目的某些限制条件（如性能指标）应该包含顾客的需要和要求。理论上，这是正确的，然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映顾客的需求，因为它们是由缺乏与顾客打交道的训练和技巧的专家们制定的，他们并不懂得顾客的业务，只凭自己的个人兴趣来设计和制造产品。他们常倾向于制造一些令同行的专家们羡慕的东西。这种情况下，让顾客满意成为次要考虑的问题。（2） 过分注重方法和工具的应用。传统项目管理方法单一地注重常规的处理工期、预算以及资源分配的固定工具，这些工具是众所周知的。处理工期方面，主要有甘特（Gantt）图和PERT/CPM网络图；预算方面，有S形预算曲线；资源分配方面，则有责任矩阵、资源负荷图以及各种资源甘特图。项目管理者的工具箱中还有许多辅助的概念和工具。项目管理同这些工具的关系如此密切，以至于当有人问“你懂得项目管理吗？”时，实际上他们在问你是否懂得这些东西，如绘制PERT／CPM网络图和S形曲线。精通这些工具本身并不错，所有的人都可在运用这些工具中受益。然而，出现的问题是，当过分注重这些工具时，就容易无暇顾及其他重要的事情，如管理和满足顾客的需求、激励员工以及提高政治技巧。项目管理的一个事实是很少有因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目失败的。相反，它们常常因为诸如部分员工不负责任、政治风波以及不能有效的沟通意见等一些非技术性原因而失败。（3） 项目范围的定义太狭窄。传统项目管理对项目应考虑的问题的范围定义太狭窄。这一点可以从两个方面来看。① 传统的项目管理常常把项目的生命周期限定为四个阶段：概念、计划、执行以及结束。从表面上看，这似乎很合理，然而在新的充满竞争的环境中，让顾客满意显得极为重要，这种项目生命周期的严格定义就显得不足了。项目组成员把项目移交给顾客后就算万事大吉了。他们在移交的一刻就退出项目，如果项目以后出现问题，他们就可持这种态度“这可不是我的问题，去找维护人员”。为了让顾客满意，项目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段：“运行与维护”阶段。必须让项目组成员意识到他们的工作并非简单地把项目建成，还必须保证项目移交后能正常运行，令人满意。② 传统的项目管理对其管理领域的定义太狭窄：对项目经理的工作职责持一种狭义的观点，把项目经理看作项目的执行者。另外的一些人对应支持哪些项目作出决策，在项目成果的特性被确定之后，再移交给项目经理，项目经理的职责是在限定的范围内完成工作。有一项对113位项目经理进行的调查表明，只有29%的项目经理对他们所从事的项目的选择工作发挥了直接的作用。该调查还反映出在项目经理的权力方面存在着一些不足：少于1/3的项目经理反映他们对项目的盈亏负有责任；实际上，大多数的项目经理反映他们甚至没有足够的预算资料，以负起有意义的成本责任；大多数的项目经理也指出，他们只参与项目生命周期的一部分工作，根本不可能对项目负全部的责任。实际上，项目经理的活动领域被限制在如此狭窄的空间里，在这种环境中，项目经理很难有效的为顾客服务。如果让顾客满意是项目管理的一个重要的最终目标，就必须重新定义项目经理的作用，以使他们能够实现这个目标。在过去的日子里，传统的项目管理为我们服务得很好。然而，为了使之适应强大的全球竞争压力，已是传统的项目管理必须改变一些做法的时候了。尤其是它必须适应今天组织所面临的新环境：对让顾客满意、压缩规模、组织结构扁平化、给员工授权以及利用外部资源的认可。3. 现代项目管理的需要探讨项目管理如何在新的商业环境中更有效的发挥其作用，并不是要否定传统的项目管理，这里强调的只是传统项目管理必须进行变革，以适应于新的商业环境。现代项目管理特别需要强调以下三点。（1） 以顾客为中心的需要。项目经理们传统上用是否满足项目的“三大约束”来衡量项目的成败。如果项目延期、成本超支或产生的可交付成果不满足性能指标的要求，则项目就算失败了。这种传统的观念正在飞速的发生变化，越来越多的项目管理专业人员意识到，最惨重的失败是所完成的项目不能让顾客满意。为什么我们必须考虑以顾客为中心的问题？对这一问题有许多不容置疑的答案。① 近期顾客已开始追求好的产品和优质服务。日本人在了解顾客的这类期望方面取得了重大进展。通过注重让顾客满意，他们得以在市场上击败那些自以为是的竞争对手。让我们来看一个发生在汽车工业的生动事例，美国某汽车生产商注重质量，注重推出“全副装备”的汽车（包括美国公司通常作为备选部件出售的那些部件），注重提供周到的售后服务，从而赢得了绝大部分的市场份额。② 强调以顾客为中心增加了再次合作的可能性。若项目成员尽力让顾客满意，他们的努力将会受到顾客的赞赏，顾客则会考虑通过再次同项目组开展业务以示回报。③ 让顾客满意意味着我们能更快的结束项目。每一个有项目经历的人都会碰到类似的情况：顾客拒绝签字接收项目的成果，因为他们认为还存在某些问题。例如，他们也许会觉得项目成果没有完全具备所承诺的特点或在质量上有缺陷。这种僵局的结果便是项目的拖延，最终导致项目末期付款的延期支付或增加额外的开支。更多地关注顾客的感受会减少类似事件发生的概率。（2） 掌握非传统的项目管理技术的需要。传统的项目管理强调掌握进度安排、预算以及人力和物质资源的分配等方面的基本技术，这些是作为项目执行者的项目经理的主要工具，也是工程技术人员的重要工具。为使项目经理更有效的扮演新的角色，他们需要精通诸如基本的合同管理技术、商业财务、成本/进度综合控制、工作进展测量、质量监控以及进行风险分析等“硬”技术，同时，他们还必须掌握诸如谈判、变化管理、政治敏锐以及了解他们所交往的人员（包括顾客、同级人员、职员以及上级主管）的需求等“软”技术。（3） 重新定义项目经理的作用。在稳定的环境中传统的项目管理方法很有效，这种环境下，目标是明确的，几乎没有竞争压力。然而，当今的商业环境既不稳定又不乏竞争压力，过去的假设已不再成立，必须出现一种为新项目经理的责任与作用提供指导的新的范例。① 项目经理必须注重以顾客为中心。传统的项目管理中项目经理常常被界定为项目计划的执行者，而无须关心让顾客满意的问题。然而，在当今动荡和竞争的商业环境中，这种方法已经不适应。例如，就通过与顾客签订合同筹集到资金的项目而言，就很难搞清楚销售人员、授权的管理人员以及设计人员是否在很好的各尽其职。常常会听到项目成员这样抱怨：项目销售人员想扩大销售额，常向顾客作不切实际的承诺，项目人员无法为顾客完成这样的系统，至少不能在常规的期限和预算范围内完成。管理者由于想扩大业务，也向下下达这些任务。不幸的是，他们并不完全了解这种承诺对项目意味着什么。在大多数组织中远离顾客好几个层次的设计人员，认为他们自己正在努力设计符合向顾客所作的承诺的系统。在设计过程中，他们则常常根据自己的设计思路来理解顾客的需求，而他们的设计思路不一定反映真正的顾客需求。很显然，在这种常见的状况下，很难做到让顾客满意。当今复杂多变的商业环境要求项目经理要特别注重以顾客为中心。② 项目经理必须被授权以有效的运作项目。授权意味着项目经理能独立作出多数的决策，而不必经过长长的命令链的传递。让顾客满意的一项关键内容就是提高响应速度。当顾客提出疑问或建议作某些变动时，他们想尽快看到结果。他们不愿坐在一旁等待一项微不足道的变动要求不得不经过层层的审批。加快反应时间的方法之一就是授权给项目工作人员，使他们能够直接而有效地对顾客的疑问和要求作出反应。授权使项目经理能真正对项目的盈亏负责，使得项目经理很大程度上把自己看成是独立的经营者，独立运作自己的业务；授权也使得项目经理具备在新的商业环境中有效经营的知识和技能；授权的重要基础是能力。缺乏基本经营和技术技能的经理并不能通过授权而真正的变得有效。传统的项目管理强调对培养技术技能的需要，因为作为单纯的方案的执行者，项目人员并不需要具备经营知识。当今，他们的作用已超出了执行者的范畴，顾客同时要求经理们帮助他们开发经营方案，这就要求他们具备满足这种要求的经营技能。12项目管理过程121项目寿命周期项目是在一定的时间内，在既定的资源约束下，为实现预定目标的一次性工作任务。任何项目都需要经历若干个先后衔接的阶段，我们把这些阶段的时间总和称之为项目的生命周期。项目的生命周期体现了项目从产生到完成的内在规律性，项目经理和项目团队成员了解项目周期，掌握其内在规律，对于做好项目工作十分必要。项目有大有小，项目完成的时间长短也不一样，但项目所表现出的周期特性却是类似的。根据周期理论，可以把项目周期划分为若干个阶段，至今，项目周期各阶段的划分不一，从三个阶段到八个阶段的划分都有，比较多的是把项目周期划分为四个阶段，即项目的启动、规划、执行和结束阶段。项目的每个阶段都包含着许多具体的工作任务，各阶段之间都存在着紧密的联系，从而使得项目具有整体性的特征。图11是一个典型的项目生命周期示意。在图11中，纵轴是资源的投入，如人力、财力、物力等，横轴是时间轴。在项目周期的不同阶段，资源的投入和所需耗费的时间是不同的，在项目的开始阶段，资源的投入是最少的，此时正处于需求的产生和项目的识别过程中，随着项目规划的完成进入了项目执行阶段以后，资源的投入量急增，时间的跨度也较长，当项目接近尾声时，即进入了结束阶段以后，资源的投入量又急剧减少，一般来说，这时所要做的工作主要是项目的评估和标的物的移交。图11项目生命周期示意
总之，随着时间的推进，项目一般表现出慢、快、慢的进展特点。每一阶段都是下一个阶段的基础，即当一个阶段结束时都有一个针对下一个阶段的可交付的成果，这一成果是下个阶段得以启动的必要条件。如果上一阶段的既定任务或目标完成的情况不是很好，这将直接影响下一个阶段工作的进行，或直接影响着整个项目最终能否达到既定的目标并使客户满意。这个道理是很明显的，如果在启动阶段，项目的构思就很平庸，实施后的项目也必然缺乏创新；如果项目在规划时出现重大的失误或错误，在执行阶段即使投入的资源质量再高，进度再快，这也无异于南辕北辙、缘木求鱼，因为项目的每进一步实施就意味着偏离既定项目目标越远，损失越大。如果上一阶段的既定目标或任务根本就没有完成，此时项目的生命周期就会中止在该阶段。有些项目经常扼杀于摇篮状态，即项目的启动和规划阶段，此时损失尚小；而有些项目，特别是大型的建筑工程，如果终止于执行或结束阶段，损失就非常巨大，我们通常称这种工程为“半拉子工程”。图12是项目周期示意，该图粗略地反映了各阶段所要完成的任务及各阶段之间的关系，掌握此图有助于进一步了解项目的周期理论。图12项目周期示意
项目生命周期是项目运动规律的总概括。长期以来人们发现，项目虽然是一次性的任务，但在社会经济生活中，项目又是层出不穷的，并且项目之间是交错运转的，一个项目的成功往往给其他项目带来许多经验和启示。项目运动的这种单体的独立性和群体的相关性使新项目不断产生，项目管理的经验也愈发成熟。项目生命周期理论是人们在长期的项目管理中，通过实践、认识、再实践、再认识，对理论和实践的高度总结和概括，反映了人们对投资建设活动及其管理规律的认识和掌握。认识和掌握这一规律是项目管理活动中的一次质的飞跃，它的意义不仅在于丰富和发展了管理理论，更在于对项目管理实践的巨大指导作用。项目生命周期理论在国外发展很快，一些发达国家和世界经济组织在项目投资活动领域总结出了一套科学的、严密的项目生命周期理论和方法。每一项投资活动都必须按科学的项目周期依次进行，从而极大程度地减少了投资风险和失误。世界银行在世界任何一个国家和地区的贷款项目都要经过项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目执行和项目总评价等若干步骤和阶段，严格按照项目生命周期的规律来进行投资项目管理，从而保证世界银行在各国的项目投资活动保持较高的成功率。122项目管理工作过程项目的实现过程是由一系列的项目阶段或工作过程构成的（工作过程是指构成一个完整过程的子过程），任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或工作过程。不同的项目有不同的实现过程，就会有不同的项目阶段或工作过程的划分。例如，药物开发项目的项目阶段或工作过程的划分，与工程建设项目的项目阶段或工作过程的划分就完全不同。但是，对于一个项目的全过程或者一个项目的工作过程而言，它们都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理工作过程构成。这五个具体的项目管理过程构成了一个项目管理工作过程组，具体管理过程如下。（1） 起始过程。它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。这是由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。（2） 计划过程。它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。（3） 实施过程。它包含有：组织和协调人力资源和其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。（4） 控制过程。它包括：制定标准，监督和测量项目工作的实际情况，分析差异和问题，采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。（5） 结束过程。它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。图13各管理工作过程
之间的相互关系(图中箭头代表了文件和
文件内容的流程)
项目管理的工作过程之间首先是一种前后衔接的关系。管理工作过程的输入和输出是它们相互之间的关联要素。一个具体过程的结果或输出就是另一个具体过程的输入。所以各个项目管理工作过程之间有文件和信息的传递。这种输入与输出的关系有时并不是单向的，而是双向的。例如，“计划过程”首先要为“实施过程”提供项目计划文件，然后项目的“实施过程”又反过来为“计划过程”提供各种新的情况和更新资料。这种关系在图13中给出了说明。由图13中可以看出，在项目管理的“计划过程”、“实施过程”和“控制过程”之间的输入和输出关系都是双向的，而在项目管理的“起始过程”和“计划过程”之间，以及项目管理的“实施过程”、“控制过程”和“结束过程”之间的输入和输出关系是单向的。项目管理的各个工作过程在时间上也并不完全是一个完成以后，另一个才能够开始，在项目管理中一个工作过程组的各个具体过程会有不同程度的交叉和重叠。图14描述了在一个项目阶段中，项目管理工作过程组中各项管理工作是如何交叉和重叠的。其中，“起始过程”最先开始，但是在“起始过程”尚未完全结束之前，“计划过程”就开始了。“控制过程”在“计划过程”开始后，先于“实施过程”开始，因为在“控制过程”中有很大一部分管理工作是事前控制工作，必须在“实施过程”开始之前完成。另外，“结束过程”在“实施过程”尚未结束之前就已经开始了，这就意味着结束工作的许多文档的准备工作可以提前开始准备，在“实施过程”完成后的工作只是这一过程中的移交性工作。 另外，项目管理的这些工作过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的项目阶段。换句话说，不同项目阶段的管理过程之间也有相互作用的关系，这种关系主要表现在前一个项目阶段的“结束过程”会对下一个项目阶段的“起始过程”发生作用。通常，一个项目阶段的“结束过程”可以为下一个项目阶段的“起始过程”提供输入。例如，一个项目的设计阶段的“结束过程”，可以为客户输出一份项目产出物的设计，同时也为随之而来的项目实施阶段给出了项目产出物的实施作业内容和规定。这些都是项目设计工作的“结束过程”的输出，但它们又是项目实施工作的“起始过程”的输入。这种项目两个阶段的管理过程之间的相互影响可用图15来描述。图14一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图15项目阶段之间管理工作过程间的相互作用资料来源：戚安邦.现代项目管理.对外经贸大学出版社，2001：5660.
尽管图15中所给出的项目阶段和项目管理工作过程组是不连续的，但是在实际的项目管理中，这些项目阶段和项目管理工作过程组之间也会有很多交叉和重叠的部分。例如，各个项目阶段的“计划过程”不仅要为本阶段任务的顺利完成提出具体的计划和要求，同时还应该为顺利完成下一个项目阶段的任务提供一些初步计划要求和描述。这些计划要求和描述在下一个项目阶段的“计划过程”中将得到进一步的明确，并编制成具体可实施的计划。这种将项目各个阶段的计划逐步详尽细化的计划方法通常被称为“滚动计划方法”。在项目管理中，滚动计划方法是一种十分重要的计划方法，它不但会使项目计划更为科学和符合实际，而且包含着持续改善的思想和做法，以及不断追踪决策的思想和做法。另外，在项目管理的工作过程组中，“起始过程”和“结束过程”是两个非常关键的管理工作过程。每个项目阶段的实现过程尚未开始之前，项目管理的“起始过程”首先开始。它的作用是正确地做出一个项目阶段是否应该开始的决策。当一个项目阶段的目标已经无法实现（如由于各种天灾人祸使得一个项目阶段的目标无法实现），或者一个项目阶段的目标虽然能够实现，但是这种目标已经不能够满足人们的需要（如由于人们的需要发生了变化或转移）时，在项目管理的“起始阶段”就可以作出决策，终止这个项目阶段或整个项目，即不再“起始”这一项目阶段，而是中止、搁置或终结这个项目阶段或者整个项目。相反，项目管理的“结束过程”，它的关键工作在于作出一个项目阶段是否结束的决策，这包括项目阶段的实现工作任务的结束、契约与合同关系的结束（如项目分包合同的结束）和管理工作的结束等方面的决策。这种决策是在确认一个项目阶段的任务已经成功完成和这一项目阶段的目标已经实现的基础上作出的。123项目管理过程中应注意的问题1. 项目管理的适用性问题如前所述，项目管理的概念已被广为接受，应用于军事、工业、建筑等各个不同领域中。但是项目管理也并非万能管理，不是在任何场合都可以使用。项目管理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性、组织的相互关系、公共团体或用户的需求以及其他一些因素。关于这个问题，并没有一个简单唯一的评判标准可遵循，但一般来说，应考虑以下几方面的因素。（1） 必须是一个单一的、可辨认的完整任务；（2） 任务是复杂且具有风险的，有赖于交叉组织与技术的相互依存；（3） 任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作，而传统的职能组织对管理这样的任务显得不充分；（4） 任务具有一个明确的开始，即项目的寿命周期的开始与终止日期。根据到目前为止应用过项目管理的公司总结的经验，应用项目管理除了有其必要性和适用性以外，还有如下一些优点。（1） 有更好的工作能见度和更注重结果；（2） 对不同的工作任务可改进协调和控制；（3） 项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；（4） 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；（5） 能够缩短产品开发时间；（6） 能够减少总计划费用，提高利润率；（7） 项目的安全控制较好。但与此相反，应用项目管理也容易产生如下一些问题。（1） 容易形成一种各项目与各职能部门之间职能及功能的重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项目组织替代他们工作的倾向；（2） 由于相对优先权的改变，项目间人员流动频繁；（3） 内部作业较复杂，从而使管理也变得复杂；（4） 有可能导致公司政策的应用不一致。2. 项目管理中需要处理好的四个问题 项目管理的应用非常广泛，但是要取得满意的效果，并不是单一项目管理模式所能决定的。任何企业、任何组织在推行项目管理时必须注重以下四个方面的问题。（1） 思想与工具。不可否认，项目管理需要使用计算机软件作为其重要的工具，但是比工具更为重要的是项目管理中蕴涵着的哲理思想。不更新管理思想，不改变管理体制和管理办法，单纯追求工具的完美是做不好项目管理的。不少单位用于项目管理的计算机并不算少，拥有的项目管理软件也很先进，但是项目管理的成效却并不显著。更有甚者，有的单位在软硬件装备后不久，新鲜劲一过，再加上推广项目管理中必然会遇到管理体制和管理思想上的一些问题，所购的软件便束之高阁，还要再加上一句“不适合中国国情”，这种现象在现实中并不少见。项目管理作为管理科学的一个重要分支，正日益引起各个国家项目建设者的广泛重视。它是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行计划、组织和控制的系统管理方法。对工程项目建设进行有效的管理是一项自然科学和社会科学紧密结合的庞大而复杂的系统工程，同时也是一门知识密集、技术密集型的专业工作。它既涉及管理体制、管理思想、管理水平、管理规范、人员素质、组织形式等多方面的问题，又涉及信息学、运筹学、决策科学等多种学科知识的运用，它还要充分利用以电子信息技术为代表的多项高新技术来为最终全面实现项目目标而服务。同时工程项目建设还是一项有许多人参加协作的群体行动。显然，项目管理的任务不是一个人或几个人就能够承担的，更不是单纯开发或引进一个计算机软件便能达到预期目的的。那种以为购进了一个功能齐全的先进软件，项目管理便会顺利开展的想法实在是一种天真的想法，要知道拥有软件并学会使用仅仅是万里长征的第一步。要实现项目管理的目标就必须以先进的管理思想为指导，建立一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织，健全各种数据采集、管理制度，采用科学的方法和适宜的技术。同时要统一思想，统一标准，统一步骤，促使领导、技术人员和工人都能在工程项目建设的全过程中自觉的学习并掌握和运用项目管理的原理、方法和技术，齐心协力，共同奋斗，才能达到预期的效果，实现项目管理的目标。（2） 主动与被动。开展项目管理的单位往往有一个从被动到主动的过程。由于国外方或世界银行等国际金融机构的严格规定，不少参与外资或合资项目建设中的建设、设计、施工、监理等单位常常被动地开展了项目管理活动。随着建设项目进度的深入，加上从事项目管理人员锲而不舍的努力，项目管理的效益逐渐为众人所注意，新的需求不断提出，新的思想不断融汇，逐渐完成了从被动到主动的转变。在三峡工程建设中，作为业主方的三峡工程建设开发公司不仅在工地现场建设了计算机网络供承建工程的各方和监理单位使用，而且还为他们统一配备了P3软件，以供他们开展项目管理；并且早在工程招标阶段就将对项目管理的要求列入投标条件，最终以合同形式规范项目管理活动。这样客观上为项目管理由被动向主动转变创造了一个必要条件。我国工程建设合同范本若能尽快吸取三峡工程建设中这一难能可贵的做法，必将大大推进我国项目管理的步伐。 （3） 综合与单项。如前所述，项目管理是一个多目标的复杂系统工程。进度、资金、质量与人、机、料、能等单项管理很难获取最大的经济效益，走综合管理是必然之路。但是，我国工程建设的现实却恰恰是上述各项管理均是“铁路警察，各管一段”，有时甚至到井水不犯河水的地步。不少单位在开展项目管理时，往往只是从某一部门（计划或概算）的单项应用入手，忽视了其系统性；个别单位甚至觉得用计算机画出了横道计划进度图就算是项目管理了，各分项之间的逻辑关系、众多资源的调配利用问题考虑得较少或根本没有考虑。这种状况长期下去，对广泛推广项目管理极为不利。解决这个问题不仅仅是单纯的软件应用问题了，而是一个事关全局的重大问题。解决要点有三：①管理体制和管理思想要变革；②管理人员的素质要提高；③全员信息意识要加强。（4） 基础与应用。修路要筑路基，盖房要打基础。工程建设正式开工前要五通一平（即电、水、公路、铁路、通信五通，场地平整）。项目管理在有了计算机、计算机网络、相关软件后，是否就可以顺利开展工作呢?答案是否定的。项目管理本身需做的基础工作仍然很多，不重视这些基础工作，就会像沙滩上盖高楼，终有一天会坍塌。项目管理本身的主要基础工作有下列五项，且各项难度均不小，值得引起各方人士的高度重视。① 项目信息种类、属性与项目数据字典。② 项目信息的存储要求、传递途径、加工和安全要求。③ 项目的结构、费用、工艺过程（工序）的分解（包括原则、方法、具体划分表等）。④ 项目信息标识代码。⑤全部项目信息的电子文档化及传递。这些基础工作做得越深入细致，项目管理的应用就会越广泛通畅，长盛不衰。3. 项目管理中的几个关键原则要使项目取得成功，项目各方的理念必须适应项目管理的要求，其中以下几个方面是值得注意的几个关键原则。（1） 项目经理必须关注项目成功的三个标准。简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量以用户满意为准则。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。（2） 任何事都应当先规划再执行。就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制订一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。（3） 项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成，但项目小组成员大多有自己的爱好，因此，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所中。（4） 成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期。标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。（5） 所有项目目标和项目活动必须生动形象的得以交流和沟通。项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化的描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。（6） 采用渐进的方式逐步实现目标。试图同时完成所有的项目目标，是不现实的。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。（7） 项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单，任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。（8） 要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。（9） 项目经理应当责权对等。项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。在某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关方面的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等。（10） 项目投资方和用户应当主动介入，不能被动的坐享其成。多数项目投资方和用户都能正确的要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助其确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。（11） 项目的实施应当采用市场运作机制。在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准，项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。（12） 项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选。最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其他方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。1.3项目管理发展1.3.1项目管理的产生项目管理历史悠久。从人类有组织的活动开始，就一直执行着各种规模的项目，例如中国的万里长城、四川的都江堰、皇宫和陵寝、埃及的金字塔以及世界上许多著名的古代工程项目。这些工程项目规模宏大，存在的时间久远，并且经受了许多自然和战争等方面的考验。它们的存在证明了当初为完成如此巨大的工程项目所开展的项目管理工作是十分成功的。甚至有许多这类国内外工程项目，我们现在仍然无法解开当初项目实施和管理之谜。项目管理的发展是工程管理实践的结果。传统的项目和项目管理的概念主要起源于建筑业，这是由于传统的实践中建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，项目管理的应用领域也不断扩充。现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物。现代项目与项目管理的真正发展可以说是大型国防工业发展所带来的必然结果。在20世纪四五十年代主要应用于国防和军工项目，如美国研制原子弹的曼哈顿计划；60—80年代，项目管理应用也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。进入90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。在制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化；而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。 项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。时至今日，项目管理已经成为一门学科，但是当前大多数的项目管理人员拥有的项目管理专业知识不是通过系统教育培训得到的，而是在实践中逐步积累的，并且还有许多项目管理人员仍在不断的重新发现并积累这些专业知识。通常，他们要在相当长的时间（5～10年）内，付出昂贵的代价后，才能成为合格的项目管理专业人员。正因为如此，近年来，随着项目管理的重要性为越来越多的组织（包括各类企业、社会团体甚至政府机关）所认识，组织的决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，以减少项目的盲目性。于是这些组织开始要求他们的雇员系统的学习项目管理知识，以减少项目过程的偶发性。在多种需求的促进下，项目管理迅速得到推广普及。目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中成为其运作的中心模式，如AT&T、Bell、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、City Bank、Morgan Stanley、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用了项目管理。中国自20世纪80年代开始吸收利用外资，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式，随着中国各部委的世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中被运用，云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目，取得了巨大的成功。在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是，和国际先进水平相比，中国项目管理的应用面窄（在建筑、水利、国防、IT等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用较多），发展缓慢，缺乏具有国际水平的项目管理专业人才。究其原因，是我国还没有形成自己的理论体系和学科体系，没有建立起完备的项目管理教育培训体系，更没有实现项目管理人员的专业化。1.3.2项目管理科学的发展项目管理从经验走向科学的过程，应该说经历了漫长的历程，原始潜意识的项目管理萌芽经过大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理的理念，这一过程大致经历了如下四个阶段。（1） 潜意识的项目管理。这一阶段从远古到20世纪30年代初期，人们是无意识地按照项目的形式运作。项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。因而，对项目的管理还只是凭个人的经验、智慧和直觉，依靠个人的才能和天赋，根本谈不上科学性。（2） 传统项目管理理论的形成。这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制。早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法，第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。横道图又名条线图，由亨利·L·甘特（Henry L.Gantt）于1900年前后发明，故又称为甘特（Gantt）图。甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。但是，由于甘特图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要。因此在此基础上，卡洛尔·阿丹密基（Karol Adamiecki）于1931年研制出协调图以克服上述缺陷，但没有得到足够的重视和承认。与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。里程碑系统的应用虽未从根本上解决复杂项目的计划和控制问题，但却为网络概念的产生充当了重要的媒介。应该指出的是，在这一阶段以及这一阶段之前，虽然人们对如何管理项目进行着广泛的研究和实践，但还没有明确提出项目管理的概念。项目管理的概念是在第二次世界大战后期，在实施曼哈顿项目时提出的。（3） 项目管理理论的传播。这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。进入20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在各种方法中，最为有效和方便的技术莫过于网络计划技术。网络计划技术克服了条线图的种种缺陷，能够反映项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以事先进行科学安排，因而给管理人员对项目实行有效的管理带来极大的方便。网络计划技术的开端是关键路线法和计划评审技术的产生和推广应用。始创于1956年的关键路线法（Critical Path Method，CPM）在次年应用于杜邦公司的一个投资千万美元的化工项目，结果大大缩短了建设周期，节约了10%左右的投资，取得了显著的经济效益。该方法由凯利（Kelly）和沃克（Walker）于1959年公之于世，计划评审技术（Program Evaluation & Review Techniques，PERT）出现于1958年，是美国海军在研究开发北极星（Polaris）号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M的项目中开发出来的。PERT的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调问题（这项工程涉及了美国48个州的200多个主要承包商和11 000多个企业），节约了投资，缩短了约2年工期（计划周期为8年），缩短工期近25%。此后，美国三军和航空航天局在各自的管辖范围内全面推广了这一技术。美国国防部甚至在1962年发文规定，凡承包有关工程的单位都需要采用这种方法来安排计划。美国政府也明确规定所有承包商若要赢得政府的一项合同，就必须提交一份详尽的PERT网络计划，以保证工程的进度和质量。所以，这一技术很快就在世界范围内得到了重视，成为管理项目的一种先进手段。这一技术是由维拉·费查（Willard Fazar）在洛克希德公司导弹和空间部（Lockheed Missile and Space Division）的协助以及布兹（Booze）、艾伦（Allen）和哈密尔顿（Hamilton）的咨询帮助下开发出来的。20世纪60年代，耗资400亿美元、涉及两万多企业的阿波罗载人登月计划，也是采用PERT进行计划和管理的。美国建筑业普遍认为，“没有一种管理技术像网络计划技术对建筑业产生那样大的影响”。日本于1961年引进了美国的网络计划技术，日本政府认为此项技术是最优方法,并规定全面推广。苏联在1970—1975年的第九个五年计划期间，在建筑业推行了这一技术。英国推广应用网络计划技术比较普遍。除建筑业外，工业方面应用得也很多，他们为各级企业管理人员举办不同类型的短期培训班，使各级管理人员都能懂得和应用这种管理方法，以适应各层次管理人员的需要。法国、加拿大等发达国家应用网络计划技术也卓有成效。发达国家的经验表明，应用网络计划技术，可节约投资的10%～15%，缩短工期15%～20%，而编制网络计划所需要的费用为总费用的0.1%。早在20世纪60年代初期，我国就引进和推广了网络计划技术，数学家华罗庚结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”，并组织小分队深入重点工程进行推广应用，取得了良好的经济效益。1965年6月6日的《人民日报》发表了华罗庚教授的“统筹方法”，推动了网络计划技术在全国的推广应用。PERT考虑了项目各工作环节在完成时间上的不确定性，在实际中却必须明确考虑其他不确定因素，如网络中是否每个活动都要完成，网络中是否应有回路等。1966年，普利茨克尔（Priskm）等提出的图示评审技术（Graphical Evaluation & Review Techniques，GERT），是扩展了的网络模型，增加了随机适应性是其一个重大突破。GERT综合应用了流线图理论和随机函数，求得随机问题的解答。但是，GERT把费用看成是从属于时间的变量，未能对预算费用进行必要的控制，也没有确定预算费用对时间进度的影响。1970年，美国陆军研制出名为MATHNET的计算机程序模拟技术，其后又陆续产生了若干改进的计算机程序网络技术，如“风险系统费用分析”（Risk Information System Cost Analysis，RISCA），以及STATNET与SOLVNET等。1972年，莫勒尔（Moeller G．L）在MATHNET与STATNET的基础上，开发出了风险评审技术（Venture Evaluation & Review Techniques，VERT）。此法在网络的节点逻辑和数学关系式的处理上有较强的适应性，能统筹考虑“时间、费用、性能”问题，并给予三者以同等的处理层次。1979年，依据VERT和TRACENET完成了VERT2。在此基础上，莫勒尔和迪格曼（Digmana L.A）又于1981年研制成一种全新的网络计划技术VERT3。VERT3不仅能分析完成计划的进度，显示各项成果的范围、性能和费用水平，还能突出显示关键最优路线，提供成功的可能性和失败的风险度，因而在处理风险决策问题上，有着较大的价值。网络方法的出现，给管理科学的发展注入了活力。它不仅促进了1957年出现的系统工程，而且使第二次世界大战中发展起来的运筹学也得到了充实。网络技术也由此而成为一门独立的学科，项目管理因之更加充实，并逐渐发展和完善起来。此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要是强调项目的执行。（4） 现代项目管理理论的发展。这一阶段是从20世纪70年代末到现在。这一阶段的特点表现为项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。进入20世纪70年代以后，项目管理的应用范围由最初的航空、航天、国防、化工、建筑等部门，广泛普及到了医药、矿山、石油等领域。计算机技术、价值工程和行为科学在项目管理中的应用极大地丰富和推动了项目管理的发展。在这一阶段，项目管理在理论和方法上得到了更加全面深入的探讨，逐步把最初的计划和控制技术与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、心理学、价值工程、计算机技术等以及项目管理的实际结合起来，并吸收了控制论、信息论及其他学科的研究成果，发展成为一门较完整的独立学科体系。当前，项目管理的发展有了新的突破，其特点是面向市场，迎接竞争。项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视，并形成了现代项目管理学科框架。为了在变化迅猛、竞争激烈的市场中迎接经济全球一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速发展，譬如电信、软件、信息、金融、医药等。现代项目管理的任务也不仅仅是执行项目，而且还要开发项目，经营项目和项目完成后形成的设施或其他成果。项目管理科学的发展归纳起来如图16所示。图16项目管理科学的发展
1.3.3项目管理组织的发展国际上具有代表性的项目管理学术组织的建立和发展也标志着项目管理从经验走向科学的发展历程。（1） 国际项目管理协会国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）是一个在瑞士注册的非营利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。IPMA创建于1965年，起初名字是INTERNET，是国际上成立最早的项目管理专业组织，它的目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的论坛。IPMA于1967年在维也纳召开了第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展，截至2005年IPMA已分别在世界各地举行了19次年会，2006年10月11～13日和16～17日，分别在中国西安和上海召开了IPMA第20届项目管理全球大会。项目管理国际会议主题涉及项目管理的各个方面，如“网络计划在项目计划中的应用”、“项目实施与管理”、“按项目进行管理”、“无边界的项目管理”、“全面的项目管理”、“企业项目管理”等，范围极其广泛。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有英国、法国、德国、中国、澳大利亚等30多个成员国组织，这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业需求，IPMA则以被广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。为了达到这一目的，IPMA开发了大量的产品和服务，包括研究与发展、教育与培训、标准化和证书制以及有广泛的出版物支撑的会议、讲习班和研讨会等。除上述各成员组织外，有一些其他国家的学会组织与IPMA一起致力于促进项目管理的国际化。对于那些已经成为IPMA成员的各国项目管理组织，他们的个人会员或团体会员已自动成为IPMA的会员。在那些没有项目管理组织或本国项目管理组织尚未加入IPMA的国家的个人或团体，可以直接加入IPMA作为国际成员。《国际项目管理杂志》是IPMA的正式会刊，每年面向其个人会员发行6期，该刊涵盖并综合了项目管理各方面的内容。它为全世界的专业人员提供了一个了解所需技术、实践和研究领域的场所，同时也为读者提供了一个论坛，在这里读者可以分享到各个行业应用项目管理的共同经验，也可以分享在项目管理中应用各种技术的共同经验。其内容覆盖项目管理从系统到人员的各个方面，并通过出版案例分析和探讨最新重大问题，将理论与实践相联系。国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，IPMP）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员的知识、经验和能力水平的综合评估证明，能力证明是IPMP考核的最大特点。根据IPMP认证等级划分获IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。IPMP认证的基准是国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）。由于各国项目管理发展情况不同，各有各的特点，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国特点，参照ICB制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准（National Competence Baseline，NCB），这一工作授权于代表本国加入IPMA的项目管理专业组织完成。（2） 美国项目管理学会美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）创建于1969年，PMI在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。PMI的成员主要以企业、大学和研究机构的专家为主，现在已经有40 000多名会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。20世纪六七十年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议就有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的专家们在会后进行了深入的思考、研究。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H．Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个志愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告，这个报告中项目管理的基本内容被划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。1984年，PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了由R．Max Wideman为主席的20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，经过广泛的讨论和征求关于PMI的主要标准文件的形式、内容和结构的意见，有10 000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献，1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为了现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK。PMBOK将项目管理科学的划分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾共七个阶段，根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，系统归纳了项目管理的九大知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理，质量管理、采购管理、沟通管理和综合管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面总结。实践证明PMBOK已经真正成为项目管理专业人士的指南。目前PMBOK已经被世界项目管理界公认为一个全球性标准，国际标准组织（ISO）以该指南为框架，制定了ISO10006标准。PMI的资格认证制度从1984年开始，目前已经有一万多人通过认证，成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMI的项目管理专业人员认证同IPMA的资格认证侧重点有所不同。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括200个问题的考试。除了专业认证制度以外，在西方发达国家高等学校中陆续开设了项目管理硕士、博士学位教育，其毕业生常常比MBA毕业生更受各大公司的欢迎。（3） 中国项目管理研究委员会我国项目管理的发展最早应起源于20世纪60年代华罗庚推广的“统筹法”，现代项目管理学科的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的，80年代随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用，90年代初在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国项目管理研究委员会。中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，China，PMRC）正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，是我国唯一的、跨行业的、全国性的、非营利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会（挂靠单位为中国科学院科技政策与管理科学研究所）。PMRC是一个行业面宽、人员层次高的组织，现有团体会员100多个单位，个人会员几千人，分布在全国30多个省、市、自治区，行业覆盖航空、航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建筑、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门等。PMRC自成立至今，做了大量的开创性工作，为推进我国项目管理事业的发展，促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用，特别是在推进我国项目管理专业化与国际化发展方面，起着越来越重要的作用。1.3.4项目管理发展趋势1. 项目管理发展的现状当代的项目管理已发展成为一门学科、一个专业和一种职业。（1） 一门学科。突出表现是世界正在广泛开展“项目管理知识体系”的研究，已经有美国、英国、法国、德国、中国、澳大利亚等数十个国家建立了自己国家的项目管理知识体系，并且目前人们正在提出和探讨全球项目管理知识体系的概念。（2） 一个专业。项目管理已经形成了一个专业体系，在国外大学已经开设了“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位，在我国“工程管理”专业也已经被列为本科专业，在研究生培养方面我国许多院校的管理科学与工程方向都已开设了项目管理方向的硕士与博士研究方向，其中西北工业大学自从1993年就开始在系统工程硕士专业设立了项目管理研究方向。2005年以来，我国众多高校纷纷开设了项目管理工程硕士专业。（3） 一种职业。项目管理发展的另一个突出表现是职业项目经理人的出现，特别是在欧美国家职业项目经理已经是人才争夺的热点，伴随而来的是项目管理人员的专业资质认证，反过来项目管理专业资质认证工作的开展也进一步促进了职业项目经理市场的形成。权威机构对于未来职业发展的评判中已经指出“项目管理将成为21世纪最具前景的黄金职业”。2. 国际项目管理发展趋势（1） 项目管理的全球化发展 知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。具体体现在以下四方面。① 国际间的项目合作日益增多。国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的，通过这些项目，各国的项目管理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。② 国际化的专业活动日益频繁。现在每年都有许多项目管理专业学术会议在世界各地举行，少则几百人，多则几千人，吸引着各行各业的专业人士。③ 项目管理专业信息的国际共享。由于Internet的发展，许多国际组织已在国际互联网上建起了自己的站点，各种项目管理专业信息可以在网上很快查阅。④ 项目管理的全球化发展既为我们创造了学习的机遇，也给我们提出了高水平国际化发展的要求。 （2） 项目管理的多元化发展由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深入各行各业，以不同的类型、不同的规模出现。在行业性方面，建筑业的项目实践历史最悠久，随后是20世纪40年代美国的国防工业，继而是其他各行各业，现在也受到了高科技产业及各种社会大型活动的重视，开始在这些领域发挥它的作用。在项目类型方面有各种不同角度的理解，如宏观、微观，重点、非重点，工程、非工程，硬项目、软项目等。正是因为项目类型的多样化，有的项目是指大类，有的项目则是指一件小的具体任务，从而使得项目管理出现了多层次的发展。反映在项目的规模上，也有类似情况，项目的范围有大有小，时间有长有短，涉及的行业、专业、人员差别也很大，难度也有大有小，因此出现了各种各样的项目管理方法。（3） 项目管理的学科专业化发展近10年来，项目管理的专业化也有了明显的进展，主要反映在以下几个方面。① 项目管理知识体系（PMBOK）在不断发展和完善之中。美国PMI从1984年提出至今，数易其稿，并已将其作为该组织专业证书考试的主要内容。欧洲IPMA和其他各国的项目管理组织也纷纷提出了自己的体系。② 学历教育从学士、硕士到博士，非学历教育从基层项目管理人员到高层项目经理，形成了层次化的教育体系。③ 对项目与项目管理的学科探索正在积极进行之中，有分析性的，也有综合性的，有原理概念性的，也有工具方法性的。例如针对具体的原理与方法方面的有项目评估、项目可行性研究、项目的风险管理等；针对行业性的如投资项目管理、建设项目管理、核电站项目管理等。有许多专家针对项目管理共性问题出版了《现代项目管理基础》、《现代项目管理学》等，也有专家根据以上论及的项目管理的广义性提出了创建“项目学”的倡议，得到了许多专家的支持。应该说所有这些专业化的探索，也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。（4） 项目管理的其他变化发展① 单项目管理多项目管理（项目群管理、项目集成管理等）② 工程项目管理企业(组织)项目管理③ 企业管理企业项目管理企业（项目）外包管理④ 重视物的项目管理重视人和客户关系的项目管理……3. 国际项目管理发展的热点21世纪作为项目管理的时代，使得项目管理的理念逐渐得以认同，这促使了项目管理的发展出现了如下几个方面的热点。（1） 证书制热。证书制首先是美国PMI在PMBOK基础上发展起来的，它代表了一种专业权威机构对从事项目管理人员的资质认可。这是一种牵引市场需求与学科发展非常有力的举措，从1984年开始申报的50多人，到现在每年申报考试的有上万人，申请者不仅来自美国政府及各大企业，而且也开始扩展到了世界许多国家。国际项目管理协会IPMA作为唯一的全球性项目管理学术组织，于1996年推出了国际项目管理专业资质认证基准ICB，目前已经有德国、英国、法国、中国等30多个国家在开展这项工作。（2） 培训热。由于项目管理从业人员日渐增多，培训的需求急骤增长，世界各国的学校，专业学术组织、专业培训机构、咨询公司等，纷纷提出可以满足各种层次需求的培训计划和方案，如今世界各地每年就有数十万人参加项目管理培训。例如单是美国PMI现在每年在不同时间不同地点举办的研讨班及培训班就达数百期。一般每个班都有4～6门课程可供选择，与专业证书考试相结合，两者相得益彰。其他各种专业机构的培训教育活动就更多了。（3） 软件热。在激烈竞争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具。1996年PMI对项目管理软件测评时，所涉及的63个商品软件从几十美元到几十万美元不等。有数据表明，在美国项目管理人员中有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件，有面向计划与进度管理的，有基于网络环境信息共享的，有围绕时间、费用、质量三坐标控制的，有信息资源系统管理的等。4. 国内项目管理发展动态近年来，国内项目管理的发展非常迅猛，主要表现在以下几个方面。（1） 项目管理专业书籍的纷纷出版。这表现在两个方面，一方面是国外项目管理专业书籍的翻译出版，诸如《成功的项目管理》、《组织中的项目管理》、《项目经理案头手册》等，已有几十本之多。国外项目管理专业书籍的翻译出版，促使了人们对项目管理的认识。另一方面，国内项目管理的研究者和实践工作者也针对学科发展及市场的需要，编写了一大批项目管理专业书籍，特别是由中国项目管理研究委员会推出的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》在项目管理领域具有非常强烈的影响，进一步促进了中国项目管理的发展，促使中国项目管理与世界的接轨。（2） 项目管理培训的盛行。目前各行各业关于项目管理的需求非常旺盛，人们对项目管理的了解欲望也非常强烈，从而导致目前项目管理的培训非常热门，一方面是面向社会的公开课程的培训，另一方面是面向企业集团的内部培训。 这些培训有基于项目管理知识的培训，也有基于项目管理软件应用的培训；有基于项目管理某一主题的培训，也有以完整的项目管理体系为基础的系统培训；有长期的与学历教育相结合的培训，也有短期的以实用为目的的短期培训。（3） 项目管理专业资质认证工作的开展。项目管理专业资质认证是项目管理从业领域的执业资格证明，也是项目管理从业人员的一种从业能力证明。对于企业或者个人，项目管理专业资质认证都具有非常大的实用价值，认证人员的多少本身就显示了企业项目管理的整体实力和水平。首先是我国建设部1992年制定的《施工企业项目经理资质管理试行办法》，决定对项目经理进行培训，实行持证上岗制度。项目经理资格证书的开展，到现在已经有超过40万人通过了这一认证，应该说这一认证在世界上也具有非常重要的影响。2000年美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员PMP认证进入我国，通过十几年的推广已经有三万余人通过了这一认证。PMP认证在中国的开展主要是由国家外国专家局培训中心及北京现代卓越管理技术交流中心等单位进行推广，其主要的工作是代理PMI的认证报名组织工作及考前培训工作。2001年下半年国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质IPMP认证进入中国，并在2001年11月在北京、上海、西安及深圳四个城市开展了首次全国性IPMP认证，总计300多人参加了首次认证。IPMP认证在中国的开展是由代表中国加入IPMA的中国项目管理研究委员会及IPMP中国认证委员会负责进行推广，目前全国已经有30多个省市启动了这一认证工作。近些年，IPMP认证与我国项目管理工程硕士培养结合，有一定效果。（4） 新闻媒体的推波助澜。与其他学科的发展相比，项目管理在中国的发展过程中，新闻媒体起到了推波助澜的作用，特别是对项目管理的应用前景及项目管理专业人员的发展前景方面，新闻媒体的影响非常重要。我国各大媒体，诸如《人民日报》、《光明日报》、《中国青年报》、《计算机世界报》、《科技日报》等全国性报刊都对项目管理的发展及应用前景进行了专题报道，各地方性报刊在这方面的报道更是此起彼伏。典型的说法有：项目管理正成为社会管理和企业管理的重要内容；项目管理将成为21世纪企业组织和管理的一种主要的形式；项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业等。
本章思考题1. 给项目、项目管理下一个定义。2. 项目有哪些主要特性？ 3. 项目管理的目标和任务是什么？ 4. 为什么让客户满意是重要的？5. 项目管理的要素和特点是什么？ 6. 传统项目管理的主要缺点是什么？ 7. 现代项目管理的发展趋势如何？ 8. 列举并描述项目寿命周期及其各个阶段。9. 描述项目管理工作过程，哪个子过程风险最大？哪个子过程投入的资源最多？哪个子过程花的时间最长？10. 项目管理中要注意哪些主要问题？
本章练习题1. 以“项目管理及其发展”为题，写一篇小论文。2. 查阅20本（篇、个）文献（网站）资料，写出“项目管理文献综述”报告。
本章案例题案例题一:“蔡光天出席克林顿总统就职仪式”项目管理背景材料1992年克林顿竞选总统成功，按照美国的法律和习俗，总统就职要举行盛大而隆重的就职仪式,邀请世界各国政要和名流出席。“总统就职仪式项目办公室”向中国发来三份请帖，其中一份发给上海前进外语进修学院院长蔡光天，另外两份发给了台湾地区企业家。前进外语进修学院早年以托福考试扬名美国，众多弟子在美国深造并就业；前进外语进修学院是中国大陆最早的民办学校；院长蔡光天是民主党派人士。蔡光天先生收到请帖非常高兴，打开请帖却心里发毛，因为要出席仪式，必须支付十万美元的出席费。蔡光天想美国人礼节怎么这样，美国的市场经济也太那个…… 问题讨论：1. 蔡光天如何决策（请详细说明出席与不出席的利弊或风险）？2. 出席费如何解决（尽可能列出和说明筹措资金的渠道和风险）？3. 蔡光天想出席仪式却不愿支付十万美元，请你帮他想出一个两全其美之策。4. 如果你是“总统就职仪式”项目经理，你如何处理蔡光天赴美事宜？5. 你认为本案例背景材料还有哪些没有交代清楚？请对本案例提出修改和完善意见。案例题二:梵谋公司项目管理背景材料随着高校的扩招政策及高校社会化、商业化的不断深化，据不完全统计，仅上海市高校学生社团组织2004年度所需活动资金总额就高达600万元人民币；而众多商家也逐渐把战略眼光移向庞大的高校市场，“培养忠实客户群”、“抢占高校市场”一时间占领高校市场，被认为是企业发展的又一战略目标。目前，高校市场运作状况却相对混乱。一方面学生团体往往是自己联系商家拉赞助，目标模糊，把过分的精力放在寻找资金上面，效率低下，活动执行达不到预期效果；另一方面，希望进入高校市场的商家却又苦于高校门槛高，校址分散，状况复杂，以及投放资金没有达到预期效用，而逐渐对高校市场失去信心，难以实现其市场推广的策略。针对这种情况，上海梵谋文化传媒有限公司紧握这两方面市场需求，承接各种校园推广及商务宣传活动，并将引入网络平台，真正成为校园与商家的桥梁。公司性质上海梵谋文化传媒有限公司属于私营企业单位，正式注册于2005年8月29日。公司是一家专业的高校传媒公司。公司承接各种校园推广及商务宣传活动。通过搭建www.fashionmaker.com.cn这一网络平台，引入校园传媒网络化的新型运作模式，公司旨在搭建商家与高校的桥梁，规范高校市场商业化活动的运作，成为信息时代网络化的校园传媒。业务范围1. 商家校园活动的策划、组织、执行。2. 名人进校园等系列主题文化活动。3. 票务高校代理。4. 高校报刊读物代理（筹划中）。5. 企业高校人才培养。6. 学生兼全职中介。业务管理模式公司采用职能部门分管制与项目负责制相结合的运营模式，各职能部门设主管一名，负责公司常规运行的事项。承接项目后采用项目经理负责制，组建专门的项目团队。项目执行过程中，项目经理拥有决策权力，优先于原部门主管的管理权力。最终的决策要求项目主管与公司总经理共同商议、协调。问题讨论：1. 梵谋文化传媒公司现处于创业初期，公司应选择怎样的组织内部结构较为适合其自身的发展？2. 如果你是公司的决策者，你觉得公司的主营业务范围应如何确立？3. 梵谋文化传媒公司如果想在传媒行业迅速发展，就必须有风险资金注入，请问针对一个注册资本金只有50万元的企业来说，怎样融资到比50万元多上几倍甚至几十倍的风险投资，而企业的创办者又不丧失对企业的绝对控制权？4. 项目管理制在梵谋公司的日常工作中是否可行？如果可行，请根据项目管理知识及公司实际情况，对其作出适当的调整和变通。5. 从梵谋文化传媒公司这一大学生创业的实例中，你能得到哪些启示？站在公司创始人的角度，你对公司的长期发展有何建议？2项目可行性研究
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