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过程再造、组织变革与绩效改进内在逻辑的充分张扬——读《过程再造、组织变革与绩效改进》有感
张长立
2003-01-15 16:15:54  来源：  
 
 
　企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是当代最为流行的管理理论之一。作为一种全新的企业经营模式和管理理念，在学术界和企业界形成了强大的“企业流程再造”冲击波，它反叛了在企业管理领域持续了两个世纪之久的亚当·斯密的劳动分工理论，被誉为是继“全面质量管理（TQM）”之后的“第二次管理革命”。那么，企业流程再造如何进行？它追求的目的是什么呢？它与组织变革和绩效改进之间的逻辑关系是什么？最近，中国人民大学出版社与麦格劳——希尔教育出版集团共同出版的《过程再造、组织变革与绩效改进》（中国人民大学出版社2001年10月版）（劳米特拉·杜塔和让－弗朗索瓦·曼佐尼著，焦叔斌等译）一书，就较好地回答了这个问题。

　全书由7章和22个案例构成。每章都以理论的叙述为平台，尔后辅之以案例的佐证，实现理论与实践的较好融合。通览全书，我们可以看出本书的特点非常鲜明，主要表现在：

　其一，作者使用了历史与逻辑统一的方法，但不是用历史来再现逻辑，而是让逻辑去统摄历史。众所周知，历史与逻辑统一的方法是黑格尔的杰作，他以哲学的方式撰写了一部区别古往今来哲学史的著作——《哲学史讲演录》。在《哲学史讲演录》中，他认为“如果我们能够对哲学史里面出现的各个系统的基本概念，完全剥掉它们的外在形态和特殊应用，我们就可以得到理念自身发展的各个不同的阶段的逻辑概念了。反之如果掌握了逻辑的进程，我们也可以从它里面的各主要环节得到历史现象的进程。”（黑格尔：《哲学史讲演录》，商务印书馆1981年，第34页。）以此来观视，我们不难看出，在《过程再造、组织变革与绩效改进》一书中，“过程再造、组织变革、绩效改进”这一历时演进的管理逻辑，被作者用“绩效”红线的逻辑给予了淋漓尽致的穿透与表达。

　何谓企业流程再造？企业流程再造理论的创始人美国的管理学者迈克尔·哈默（Michael Hammer）博士和杰姆斯·钱皮（James Champy）先生在《企业再造——经营革命宣言》一书中是这样规定的：再造（Reengineering）对公司的流程、组织结构、文化进行彻底地、急剧地重塑，以达到绩效的飞跃。从这一定义中我们可以看出，过程再造是一个崭新的经营管理理念，而实现这一理念则需要有良好的组织结构、技术平台、文化价值观念的支撑，而过程再造的最后逻辑结论则是要实现企业经营管理绩效的飞跃。而反观《过程再造、组织变革与绩效改进》一书，我们可以发现，作者运用了逻辑统摄历史的方法，将组织绩效作为整书的一根逻辑红线，来穿透和统摄管理组织的运行。整书没有开设专章介绍组织绩效问题，但是，整书的7章和22个案例却都是从各个不同的侧面对组织绩效的回应。正如本书作者所言：“我们观察到，成功的绩效改进计划都具有这样的特点，即它们是同时从组织的多个方面进行协调一致的改革。”（见该书第11页。）第一章“过程再造、组织变革与绩效改进”开宗明义，提出问题。并用Taco Bell和TSB两个公司的案例来说明；第二章“核心过程与绩效改进”、第三章“信息技术与绩效创新”、第四章“雇员绩效的衡量、评价和奖酬”、第五章“管理人员与管理变革”、第六章“组织结构与过程导向”分别从绩效改进计划中的过程再设计、信息技术在绩效改进中的作用、组织成员的激励机制和文化价值观对绩效的影响、组织结构与过程导向等视角来审视组织绩效问题。同时还选择了典型的案例进行佐证。第七章“无终点的赛跑”讨论了保持高峰绩效的困难性，进一步突出了绩效主题。选择的两个案例Taco Bell公司和英国航空公司对于问题的说明起到了锦上添花之效。

　由此可见，企业流程再造作为目前管理学界的热点理论，在运作的过程中可以从以下几个方面来进行。首先，改变管理观念，从流程再造着手。过去的管理属于内向思维，而现在的则是外向的思维。过去的管理模式是从企业内部寻求提高效率的突破口，而现在则是从企业的外部确定切入点来寻求提高企业绩效的方法，过去以生产为导向，而现在则以市场和顾客为导向。在新的环境条件下，传统的业务流程会造成企业的低效率，因此实施企业流程再造就要从流程再造开始。其次，充分利用信息技术，构筑良好的组织平台。可以说没有信息技术，就没有企业流程再造理论产生，应该充分利用信息技术支持自动化设计，提高设计和建摸速度；使企业的组织结构由高耸的、非人格化的机械组织模式向有机式扁平化组织转变，使高度集中的决策流程向授权给作业级管理者的新型流程转变。Taco Bell公司在组织变革中，依据“授权于最接近顾客的主管”这一原则，将餐馆经理的职位改称为餐馆总经理就是很好的例证。最后，制定绩效显著改进的判定目标。正如作者所说：“绩效改进已不再只是被看做一个项目，而日益成为一种对于公司的关键过程进行分析和从根本上再定义的持续的努力，这种努力的最终目的在于获取并保持显著的绩效成果。”（参见本书第4页）

　其二，理论与实践的有机整合。本书是以案例教材的面目出现的，全书由7章和22个案例组成。每一章包括一个引言和一套案例，引言部分建构理论平台，案例部分进一步印证理论逻辑，二者水乳交融，相得益彰。作为教材要求逻辑体系严密、理论叙述完整，而且，还要通俗易懂，以便于教师的教学与学生的学习。而作为案例教材，又要求其选取的案例要有典型性，使学生通过案例的剖析，感悟到其背后的理论意蕴。以这两点观视，可以说本书实现了理论与实践的有机整合，而不是理论与例子的机械组合。

　长期以来，我们国内的教材大多都停留在“原理＋例子”的水平上，有的长于理论的说教，有的则是例子的简单叠加，使得理论与实践的结合停留在抽象的口号层面，如何实现二者由“机械组合”向“有机整合”的跨越呢？相信通过拜读《过程再造、组织变革与绩效改进》一书，我们将会有良多启发。

　通览《过程再造、组织变革与绩效改进》一书，我们可以知道，作者不仅在理论叙述部分严肃认真，而且对于案例的甄选也是用心良苦。正如作者所说：“为了不至于曲解这些丰富的变革传奇，我们常常收入同一公司的几个案例——每个案例都展示了该变革计划的一个或多个侧面。我们希望这些案例将会使读者对于隐藏在每一个公司经历背后的‘鲜血、汗水和眼泪’能有更为深切的体验。”（见本书第12页）

　我国经济的发展呼唤着大量高素质管理人才的出现，而担负着培养高素质管理人才队伍的MBA教育在我国才刚刚起步，而在MBA教育中，教材的编写是一个重要环节。相信通过《过程再造、组织变革与绩效改进》一书的学习，必将有助于我们编写有中国特色的MBA案例教材。

　此外，《过程再造、组织变革与绩效改进》一书，对于现在我们的国有企业改革也具有非常重要的启发意义。企业流程再造，作为20世纪90年代肇始于西方的一种全新的管理理论。它主张通过对企业流程再造，彻底改变传统的机械式的组织等级结构，代之以当代有机式的扁平组织结构，从而提高企业组织运行的绩效。如果说全面质量管理的着重点在质量；企业流程再造的着重点则在效率。全面质量管理的出发点在于全员参与，调动人的积极性；而企业流程再造的出发点则在于组织的重建，创造灵活高效的工作程序与环境。这对于今天我们的国有企业改革具有特别重要的参考价值。

　我们的国有企业改革速度缓慢，效果不佳，原因固然是多方面的，但是，其中一个非常重要的方面是我们缺乏科学的管理理论与方法的指导，空有革命的热情，而没有科学的方法，只能是盲目蛮干。正如本书的译者在前言中所说：“我痛感我们的许多企业领导者空有满腔的变革热情和勇气，但却没有比较科学和有效的变革方法论的指导。这种变革所能取得的效果也是自不待言。”我们应当看到，企业体制的改革与企业流程再造是相互关联和复合演进的过程。我们应该抓住当前企业体制改革的契机，大胆吸收西方先进的科学管理经验，将企业流程再造理论整合到我们国有企业体制改革的进程中，对企业进行全面的改造。通过对企业产权关系的再造、企业战略的再造、企业组织的再造、企业文化的再造、企业领导决策体制的再造、企业人力资源的再造、企业产品结构的再造，进一步提高企业经营管理的绩效，以便迎接国有企业改革的新一轮壮丽日出！

　总之，在管理绩效的统摄下，整个书的体系安排逻辑严密，浑然天成。既有理论的叙述，又有案例的佐证，理论与实证紧密结合，相得益彰，既增强了理论的穿透力和说服力，又体现了案例背后的学理色彩，同时也为教师的教学与学生的学习提供了便利。由此，足见作者深厚的学养和良苦之用心！实为难得的学术教材。

　当然，尽管作者在对本书的体系进行了精心的编排与设计，但是，仍有值得改进的地方。作为一本学术专著，特别是作为教学用书，理论的叙述部分有零散与单薄之感；案例部分的篇幅略显冗长。如能适当增加理论部分的厚度与案例部分的精干，则本书会更臻完美。

　记得苏联著名的文学家高尔基曾经说过“读一本好书等于是和许多高尚人的一次谈话”。将这句话用在本书上，不为过也。


  

来源：中华读书报2003.1.15 
本版责编：孟婉霞
 
 
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