上海交通大学安泰经济与管理学院是国内率先通过AMBA、EQUIS、AACSB三大权威认证的商学院，并致力于培养具有全球视野和国际竞争力的经济管理人才。

    为抗击新冠疫情，上海交通大学出版社将于近期出版《新冠肺炎疫情的行业影响及对策分析》，今日官方微信刊发书中的陈方若教授的《大疫当前谈供应链思维：啤酒游戏那些事儿》一文，以令大家先睹为快。

    新书预告

   

    《新冠肺炎疫情的行业影响及对策分析》
    主  编：陈方若
    副主编：陈宏民 田新民 颜世富
    上海交通大学出版社即将出版

    上海交通大学安泰经济与管理学院院长、行业研究院院长、光启讲席教授，哥伦比亚大学商学院（原）终身讲席教授 陈方若：

    疫情发生之后，许多社会精英忧国忧民，他们纷纷发表言论，指出问题，建言献策。这其中不乏有经济学家预测宏观经济的走势、提出宏观调控政策的设想，也有管理学家关注企业家和企业面临的困难、呼吁社会各界的支持、解惑排忧、帮助他们走出难关。与此不同，本书从行业角度审视这次公共卫生事件可能产生的影响，并提出了有效的应对策略，有助于政府在制定相关政策时了解行业区别，出台更为精准的产业政策，也有益于企业家明晰本行业发展趋势，看准方向，及时找到适合自己的策略。

    （陈方若）

    上海交通大学安泰经济与管理学院党委书记、教授 杨颉：

    疫情之后有些企业会面临运营困难，有些行业的走向会变得不明朗，政府和企业需要及时作出合理的政策调整，同时也应当看到，部分传统行业将加快转型，一些新兴行业会迎来蓬勃的发展新机遇，中国也将迎来高质量发展的提速期。

    （杨颉）

    大疫当前谈供应链思维
    啤酒游戏那些事儿
    陈方若

    2019年底，新冠肺炎开始肆虐中华大地，大面积地危害人们的健康，威胁无辜的生命，给经济社会带来了不可估量的损失。这次公共卫生事件是对我国应急能力的一次大考，也是对全社会供需关系的一次严峻的考验。前一段时间，大家最关注的就是医疗供需的矛盾：一方面，新冠肺炎确诊和疑似病例的不断增加，对医疗服务机构提出了巨大而迫切的需求；另一方面，医疗物资、医护人员、医疗设施的短缺使得供不应求的矛盾日趋尖锐。未来，我们除了继续要应对疫情防控的挑战之外，还要面临春节结束之后，大批员工返回原工作地、恢复生产活动的挑战，因此复工和防控的双重挑战将会同时压在我们的肩上。防控的重要性不言而喻，但是恢复生产亦十分重要，否则的话又会引发其他领域的供需矛盾，引起社会的动荡。

    处理好供需矛盾是我们全社会面临的一个共性问题，大到国家的宏观调控，小到每家每户的饮食安排，都在谋求一种供需的平衡。人类社会的发展过程就是一部供给与需求不断发展变化的历史。随着生产力的不断提高，人们的生活水平也随之不断提高，而人民群众对美好生活的向往又对生产力的发展提出了更高的要求，如此供需相互促进、循环渐进，社会就不断地向前发展。生产力不断发展的一个重要特征就是分工。当我们把一项十分复杂的生产活动分解成许多相对简单的生产步骤，再由专业的人或机器来操作每一个简单的生产步骤，结果便是生产率的惊人提高。这个概念早在亚当·斯密的《国富论》里就有详细的阐述，也在100多年前的福特汽车生产线上以及卓别林的《摩登时代》里得到了淋漓尽致的表现。但是，光分工还不够，我们还需要协调，把日益细分的工作串联起来、组织好，最后把高质量的产品或服务提供给市场。就是在分工和协调不断发展完善的大背景下，供应链的概念应运而生。供应链是分工和协调的一个主体，它的有效性决定了供给的数量、质量、种类和响应速度，在解决各种供需矛盾中扮演着极其重要的角色。因此，不论是应对各种天灾人祸引发的供需矛盾，还是应对日常生活中常规性的供需矛盾，我们都要有正确的供应链思维。

    啤酒游戏

    但凡在商学院学习过的人，特别是上过MBA或EMBA课程的同学们，都应该知道啤酒游戏是怎么回事。如果你没听说过啤酒游戏，那说明你的商科教育还是不完整的。这是一个著名的教学仿真游戏，旨在揭示供应链管理中经常遇到的一些问题，进而总结出一些管理学的基本原理。这个游戏源于麻省理工学院斯隆商学院的系统动力学系，第一个版本发表于20世纪50年代，后来又经过不同学校不同教授们的修改完善，也积累了不少不同的版本，我本人也开发过一个版本（目前收集在哥伦比亚大学商学院的案例库里）。半个多世纪以来，这个游戏在全球范围内被广泛使用。很多人玩过，包括高中生、大学生、研究生、大学教授、职业经理人、企业家、政府官员等。人们通过大量的实验数据结果分析，得出了供应链运作中的一些基本规律。例如，长鞭效应就是啤酒游戏当中经常出现的一种现象，即供应链上游面临的需求波动往往要大于供应链下游面临的需求波动，即需求信号在向供应链上游不断传递的过程中，其波动有被不断放大的趋势。这种现象不仅出现在各行各业的供应链中，也出现在宏观经济层面，造成了经济萧条和繁荣的周期。啤酒游戏还衍生出了许多供应链管理的理念，我们把其中最关键的一些思想总结如下。

    供应链思维

    第一，需求的不确定性决定了供应链管理的难度。在供需关系中，如果需求具有很高的不确定性即需求难以预测，那么生产规模就很难把握，要么供过于求，要么供不应求，两者都不好。很多企业在做生产或采购计划的时候，都是提心吊胆，万一赌错了，损失将会很惨重。应对的办法说起来简单，做起来却很难，那就是尽量减小需求的不确定性。这可以通过建立预测模型，利用大数据资源来尽可能地做好需求预测。当然，像新冠肺炎这种事件恐怕很难事先预测到，特别是提前几个月就要做预测，这几乎是不可能的。再加上又碰巧遇上春节，大家能想到的就是举国欢庆、需求旺盛，哪里会想到一场巨大的瘟疫？所以，为了2020年春节而准备了很多货物的商家会损失惨重，很为他们痛心。希望疫情过后，市场复苏会带来一个需求爆发期，给这些商家一个挽回的机会。当然，要走出难关，很多企业还需要社会各界的帮助。

    第二，需求信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾。在现代社会，产品的生产通常都是分配到多家企业进行的，由这些企业构成的供应链共同承担着供给的责任，只要供应链中任何一个环节出了问题，产品的供应就会受到影响。供应链上的任何一个企业在做它的生产计划时，计划的依据通常都是来自供应链下游的订单。如果这个订单代表的是一个扭曲的市场信号，那么企业的生产计划就是盲目的，有可能造成供需的严重失衡，其后果将是毁灭性的。在21世纪初美国的互联网泡沫中就有不少企业因为这个原因而破产。应对的办法就是建立一个市场监测系统，不论你在供应链上游的什么位置，都能够摸到市场的脉搏，在供需平衡上掌握主动权。

    第三，生产和物流运作的效率会放大或缩小需求不确定性的负面效应。通常情况下，一个供应链的效率和它所面临的市场需求的不确定性成反比，也就是说不确定性越大，供应链管理的难度就越大，其效率也就越低。但在决定供应链效率的诸多变量中，还有其他一些重要变量，例如生产和物流运作的效率，即生产和物流过程中所耗费的时间，时间耗费越少，效率越高。生产和物流的运作效率和很多因素有关，比如机器设备是否高效，工人技术是否娴熟，资本投入是否足够，等等。供应链管理理论中一个非常重要的结论就是：如果生产和物流的效率很高，那么需求的不确定性就不那么难对付；相反，如果生产和物流的效率很低，那么市场只要有一点风吹草动，整个供应链就会此起彼伏、动荡不安。这后面一种情况将是春节之后企业恢复生产面临的一个巨大挑战，因为疫情防控的要求，复工必须有序、逐步进行，而不是一步到位。这将对生产和物流的运作效率带来不利影响，加之需求的不确定性，再经过低效运作的放大，供应链面临的挑战将会十分严峻。

    第四，安全库存的有效布局可以减缓需求不确定性带来的冲击。库存是协调供需关系的一个有效的“缓冲垫”，因为需求的不确定性，企业通常都会备一些安全库存，有备无患。但是具体要备多少安全库存，又应该把它们分布在供应链的哪些位置呢？这是一个很复杂的问题。但一般来说，安全库存应该布置在离市场比较近的地方，这样比较容易“解市场之渴”，或是安排在产能比较容易出现瓶颈的地方，也可能是经济效益比较好的某个供应链环节，等等。总之，合理布局安全库存有利于提高供应链抵抗不确定性的能力。

    第五，供应链风险，即供给风险，是由供应链中最薄弱的环节决定的。每一次天灾人祸都是对供应链的一次考验，而第一时间出问题的一般都是供应链中最薄弱的那个环节。前一段时间，正当全国医疗物资紧缺的时候，就有一家成都的生产呼吸机的企业，因为一个小零件的缺货，到处寻找能够提供该零件的供应商。一个小小零件的断货可以让整条供应链停产，可见其危害之大。因此，要降低供应链风险，首先必须找出最薄弱的环节在哪里，然后采取措施对这个环节进行适当的加强，如增加安全库存，联系好备选供应商，等等。这就要求每一家企业不仅要有“风险意识”，还要有“供应链意识”，因为你遇到的问题可能不是出在你自己的企业，而是在供应链的其他地方。换句话说，每一位企业家不仅要有企业“小家”意识，把自己的企业管好，而且还要有供应链“大家”意识，只有这样才能在大难面前站稳脚跟。

    第六，在某些特殊时期，供应链的整体目标可能会发生变化，那么供应链的管理模式也要相应地发生变化。在正常的市场经济环境下，供应链的管理模式一般是各自独立、分散管理，即每一个供应链成员负责自己的一块业务并努力使自己的利润最大化。整体来看，供应链管理呈拉动式决策模式，也就是下游的需求（或叫订单）拉动上游的生产。这种模式的好处是管理决策由市场驱动，而且市场竞争的力量又可以传递到上游，转化为有效的激励，使得供应链的整体效益不断改进。但是这种模式也有它的缺点，特别是当市场的原始需求信号，通过多级的传递，又加上各级成员自身利益的驱使，使得上游成员所获得的市场信号有可能严重偏离了原始信号，造成上游的生产计划远离市场的真实需求，进而加剧了供需的不平衡。前面提到过的长鞭效应就是一个很好的例子。供应链管理的另外一种模式是“集中管理”，即整条供应链由一个决策机构进行统一管理。因为这个决策机构可以直接面对市场，捕捉到真实的市场需求信息，并以此来驱动供应链上所有的相关决策。在这个体系下，市场信号不会再被扭曲，长鞭效应也就无从出现。显而易见，只要供应链上原来分散的决策权可以有效地集中起来，而且接管这些决策权的集中管理者具备足够的管理能力，集中管理应该是优于分散管理的。在一些非常时期，集中管理应该是可行的，也是最优的。就拿这次新冠肺炎疫情来说，战斗在防控第一线的就是我们的医疗供应链（由医院、医护、药品、器械及各级供应商组成）。这个供应链的目标在疫情之下已经转变为不惜一切代价尽快满足所有的相关防治需求。在这个特殊时期，由政府出面，选择若干条医疗供应链，并进行全面接管，这应该是一个最优的选择。

    关于疫情防控的几点思考

    这里我们来考虑疫情防控的一个大致的过程，再来看看供应链思维是否能够给我们带来一些启发。首先，一种新病毒的到来一定是突如其来的，它们没有任何预警、悄无声息地感染病人，被感染的病人开始出现症状，一部分病人开始寻医就诊，出现在医院的诊疗室里。医生们一开始还不认识这个病毒。经过一定数量的临床经验积累之后，他们开始怀疑，然后再用科学的方法进行鉴定，最终找出罪魁祸首。同样，病毒的传播机理也需要临床经验的积累、科学的分析才能找到答案。还有救治的方法、防控的手段等，所有这些都需要时间和技术的投入。一旦找到救治和防控的方法，我们就需要有相应的药品和器械（如口罩、呼吸机等）。因此，疫情防控就是一个供需匹配的过程，一方面去发现需求（如药物、器械、病床或隔离病房等），另一方面去寻找供应以及背后的供应链，一旦所有的需求都被满足了，也就是再也没有新的需求了，这时我们才可以说疫情防控结束了。

    以上这样一个供需匹配的过程和我们所熟悉的一般性的供需匹配过程有很大的不同。首先，疫情防控中的供需双方都在动态地发生变化。我们对病毒的认识在不断地进步，临床经验在不断地积累，救治与防控的手段在不断地发生变化，相应所需的医疗物资也在不断变化，因此背后的供应链也在不断地更新。换句话说，我们确实是在寻求供需的匹配，但是这个“需”在不停地动，导致“供”也必须随时做出调整。其次，我们希望达到的供需匹配目标具有很强的时效性。这次的新型冠状病毒具有两个特点：一是传染性极高；二是潜伏期很长（个别的长达24天），而且在潜伏期内具有传染性。因此，我们必须尽最大努力去捕捉所有的需求，包括所有被感染的病人，然后去满足这些需求（隔离救治）。供需匹配的时效性体现在如果有需求没有被及时满足的话，那么这些病人就会继续传染别的病人，创造新的需求（全民宅家就是为了减小这种可能性）。因此，供需匹配一定要越快越好。这在一定意义上也凸显了供应链的重要性，因为一旦断货，就会衍生出更多的需求，为未来的供给带来更大的压力。再次，供应链管理的目标已经发生了根本性的变化，已经不是（或不该是）利润最大化，而是以最快的速度把最多的产品运送到供应链的最下游，即医院。基于以上分析，再结合上述的供应链思维，我们提出以下几点建议（如果相关的国家机构已经存在，那么就把这些建议作为这些机构在功能定位上的补充吧。）

    （1）建立全国联网传染病监测中心。供应链思维中有两点值得注意：一是市场信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾，二是信号的扭曲往往是因为多级传递以及各级的私自利益驱动。还有，特别是对传染病而言，迅速捕捉“需求”（即被感染的病人）极其重要，因此不仅要避免信息的扭曲，也要避免信息传递过程中的延迟。所以说建立一个全国联网的传染病监测中心十分必要，这样可以消除多级汇报，避免信号的扭曲，而且所有的相关信息都汇聚一处，有利于发现规律。当然，这样高度集中的一个国家级中心更有可能吸引到世界一流的专业人才，对全国性的大数据进行最科学的分析，有利于尽早发现传染病病源，把疫情消灭在萌芽状态。

    （2）建立国家战略物资安全库存。如前所述，供应链中的安全库存可以对需求的不确定性提供有效的缓冲。虽然在疫情发生之前，我们不知道是何种病毒，因此也就无法知道所需的具体的医疗物资是什么。那么是否就不必考虑安全库存了呢？不是的，因为我们要防范的是传染病，而传染病传播最可怕的方式就是通过空气传播，因此口罩或许是一个必备的防疫物资。当然可能还会有其他一些不同传染病都共同需要的医疗物资，这些物资都可以作为战略储备而进入全国性战略物资安全库存。我们都知道国家有战略粮食储备和战略石油储备，为什么就不能有战略防疫物资储备呢？如果有，这次新冠肺炎疫情可能就不是现在这个样子了。

    （3）建立国家突发事件应急管理指挥中心。每当一个全国性的突发事件发生时，我们都需要做两件事：一是摸清事件的大小，预测需求，发现需求；二是寻找供给以及背后的供应链，尽量做到供需的匹配。要做好供需匹配，很重要的一个能力就是能够在很短的时间内，把所需的供应链建立起来，并且管好。因此，国家突发事件应急管理指挥中心需要具备以下几个关键能力：一是了解供应链潜在成员企业的分布和它们的产品和产能，二是可以对所形成的供应链成员企业行使短期的指挥权，三是具有供应链统筹管理的能力。如上所述，由于在非常时期，为了服务突发事件而临时建立的供应链都具有一个很明确的目标，那就是在最快的时间内满足所有的需求。在这样的一个目标条件下，供应链的最佳管理模式就是集中管理。因此应急管理指挥中心就需要有一批具有丰富的复杂供应链管理经验的专业人才。

    大家可能注意到以上建议成立的机构都是国家级的。这点十分重要。在这次新冠肺炎疫情的发展过程中，广大民众都对湖北省和武汉市的防控措施感到不满意。我在这里不想为当地政府做任何开脱。许多地方政府的防控意识和防控专业水平可能都不会非常高，这次的湖北省和武汉市还算是比较发达的地区，甚至中国科学院在武汉还设有自己的病毒研究所，如果下一次疫情发生在一个相对更加落后的省份，那该如何是好？因此，我们必须要有最高水平的专业国家机构来对各种潜在的传染性疾病实行全面监控，一旦发生，就以强大的国家机器给予有力的遏制。

    关于恢复生产的几点思考

    这次突如其来的病毒袭击正好发生在春节期间，大家知道这段时间有大量的人员流动。现在春节假期刚刚结束，又有大批的人员回到工作地点，各行各业纷纷恢复生产，开启了复工大潮。而这个时间点又恰好是防疫攻坚战的关键节点，恢复生产的同时还必须兼顾疫情的严格防控。有人建议进一步延迟复工，这个建议当然有益于防控工作，但是并不可取，因为疫情已经重创了我国经济，再不复工，中国经济将蒙受更大的打击，甚至会威胁到中国制造在全球供应链中的地位（教育界选择了延迟开学，采取了停课不停教的举措，开辟线上学习。这是大疫之下的正确选择）。因此，复工势在必行，关键是要做到有序、有度、有效。

    许多企业，特别是中小企业，在春节期间已经承受了巨大的损失，尤其是如餐饮业、旅游业、零售业等服务行业的企业。希望各级政府能够及时推出相关政策，刺激经济发展，减轻企业负担，帮助这些企业走出难关。这方面的建言献策已经很多了，我在这里就不再重复了。我只想在此通过供应链思维的视角，来对全面恢复生产做一些展望和思考。

    （1）市场驱动。一切生产活动都是为了满足某种需求，需求驱动生产。对复工的广大企业而言，现在最重要的问题是，未来的需求将会是怎样？大家知道，春节期间，由于疫情防控的要求，广大百姓自觉改变生活方式，很少出门，所以春节期间的消费行为和往年大不一样。可以说，在人们的活动空间被极度限制的情况下，他们的消费欲望大大下降，很多商家的销售呈断崖式下跌。那么，节后的需求是否会迎来一轮大的反弹呢？回答应该是否定的，因为防控措施还没有解除。需求的反弹应该是疫后的事了。因此，现在的复工生产是为了疫后的需求做准备。疫后反弹会有多大将取决于企业所在的行业。对某些产品来说，失去的需求将一去不复返，特别是一些服务类的产品如餐饮、酒店、机票等；对其他产品而言，情况会好一些，抗疫期间没有发生的需求在疫后会重现，只是消费时间的推迟，这些产品所涉及的行业主要是制造业。因此，每一个企业都必须结合自己所在行业的具体情况，做好需求预测。

    （2）瓶颈意识。由于疫情防控的要求，很多企业的用工目前还会受到一定的限制，可能还做不到100%的复工，能够有80%就相当不错了。在这样的情况下，企业需要用好有限的人力资源。因此，瓶颈意识就显得十分重要。所谓瓶颈，就是指在生产过程中那些限制生产量的环节。对一个企业管理者来说，瓶颈的存在通常是很明显的，它一般都伴随着工作的积压或很长的等待时间。运营管理学的一个基本原理就是一个企业的瓶颈决定了这个企业的生产率，因此，管好瓶颈就相当于管好企业。管好瓶颈意味着不要让瓶颈“饿着”，也就是把优质的人力资源分配给瓶颈环节。瓶颈强，则企业强。
 
    （3）供应链风险。如上所述，由于社会分工的不断发展前进，一个产品或服务的生产通常都不是由一家企业完成的，而是由许多企业合作完成的，也就是说是由一个供应链来完成的。一家企业只是一条供应链上的一个成员（一根绳子上的一只蚂蚱）。因此，一个企业的风险意识也就表现为对供应链风险的高度认识。除了自身内部的风险以外，企业的风险主要来自两个方面：一是供应链下游，二是供应链上游。来自供应链下游的风险主要表现为市场信号的扭曲，也就是说一个企业从下游接到的订单不一定反映了市场的真实需求情况，它可能反映了下游企业对市场的一个判断，而这个判断有可能是错误的，因此扭曲了市场信号。这些扭曲的市场信号被不断地传递到供应链的上游，错上加错，造成前面所说的长鞭效应。企业要应对好来自供应链下游的风险而不被“忽悠”，最主要的办法是密切关注终端市场的情况，形成自己对市场的判断，并以此来指导企业的各项决策。另外一个风险来自供应链的上游，例如一家上游企业出问题了，中断了一个关键零部件的供应。前面说过，供应链上最薄弱的那个环节决定了整个供应链的风险程度。因此，为了防范供应链风险，企业必须充分了解整个链条的运行情况，找出潜在的风险点，提前做好应急预案，如增加备选供应商或增加应急库存，在紧急断货的情况下做到有备无患。

    人类与瘟疫的斗争自古就有，只要我们还以地球为家，这样的战争就不可避免。每一次瘟疫的到来既是一种不幸，又是一个难得的学习机会，希望社会各界能够从中吸取教训，不断总结经验，尽量避免瘟疫的发生，也为不可避免的下一次战斗做好充分的准备。本文旨在激发大家的思考，希望对供应链思维的树立、我国公共卫生事业的发展，以及应对突发事件能力的提升有所帮助。

    来源：上海交通大学出版社