上周召开的民营企业座谈会，将万众目光再次聚集到一批优秀的民营企业。无论是业界龙头还是科技新秀，企业长期发展的必要条件是优秀的企业文化。《企业成长的逻辑——从组织活力到基业长青》探寻企业持续成长的底层逻辑，用规律指导经营与管理，让成功从偶然走向必然。组织活力、战略方向和企业家精神的耦合，锚定了企业从胜利走向胜利。华为、IBM等企业的案例带给我们深度启示。

图书简介

《企业成长的逻辑——从组织活力到基业长青》（订购）

欧阳杰 李凤 著

中国人民大学出版社

内容简介

　　在当今复杂多变的商业环境下，企业亟需新的组织发展理念来指导经营管理实践。本书试图构建人工智能时代的组织理论框架，从而帮助企业中高层管理者更好地理解组织机理。书中深刻剖析组织的本质，探讨组织能力、组织动力、组织活力、组织文化等核心要素及其相互联系，揭示组织持续成长的内在逻辑，指引企业激发组织活力，推动组织不断演进和发展，从而源源不断地为企业输送成长的动能。书中将决定企业成败的规律总结为企业成功方程式，探讨该成功方程式中各组成要素的测量方法及应用，并围绕这一规律重点讲述企业变革方法，帮助企业成功实现战略转型。

作者简介

　　欧阳杰，中国人民大学劳动人事学院劳动经济学博士。华夏基石高级合伙人，企业数字化转型专家。拥有10年大型国有企业和民营企业管理经历、20多年企业管理咨询经历，曾任IBM（中国）高级咨询经理和客户交付总监，先后为中国电信、中国移动、三一集团、潍柴动力、中国建设科技集团、中国钢研科技集团、柳工集团、德邦物流、新东方、新大陆、三福百货、盈众汽车、鲜丰水果等企业提供战略与组织数字化转型、文化与领导力方面的咨询服务。

　　李凤，中国人民大学劳动人事学院劳动经济学硕士。拥有16年高校人力资源管理专业教学经历、4年企业人力资源管理从业经历、3年人力资源管理咨询经历，曾为中国移动、陕西移动、海南移动、成都移动等提供人才测评和人力资源管理咨询服务，在《企业管理》《中国人力资源开发》《经营与管理》《经理人》等杂志发表论文近20篇。

精彩书摘

　　所有优秀企业的成功，归根结底是文化的成功。企业的文化是由世界观、价值观、人生观和方法论（以下简称“三观一论”）耦合而成的底层操作系统，决定企业的命运。

　　本文将从“三观一论”的角度，解构华为、7-11便利店和IBM这三家一流企业的文化内核，探讨它们如何通过独特的企业文化实现长期成功。这些企业的经验不仅值得民营企业学习，也为所有追求卓越的企业提供了宝贵的借鉴。

　　从“三观一论”角度解构优秀企业的文化内核

华为

　　任正非认为，思想权和文化权是企业最大的管理权。他喜欢讲故事、写文章，华为的世界观就是在故事和文章中构筑的。接下来我们从“三观一论”的视角，探讨任正非所构建的思想与文化体系。

　　华为是一个充满英雄气概的企业，从成立之初就有远大追求，关于其人生观的表述如下：

　　1994年，华为销售收入只有8亿元人民币，在爱立信、朗讯等世界巨头面前是蚂蚁一般的存在，但这不影响任正非把自己对华为未来的梦想说出来，即便当时没人信。1995年，任正非提出“通信行业三分天下，华为有其一”。

　　1997年，华为营收41亿元人民币，而爱立信营收将近200亿美元。1998年，《华为基本法》明确提出，华为要做世界一流的通信设备供应商，成为世界级领先企业。

　　2019年，华为营收超7000亿元人民币，爱立信的营收为230亿美元。这一年，华为提出“构建万物互联的智能世界”。

　　关于华为价值观的说法非常多，举例如下：

　　《华为基本法》第一条到第七条，从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面讲核心价值观，虽然全面，但不好记、不好传播。

　　2009年到2014年，华为连续五年在年报中所载的核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，该表述还出现在2018年的华为官网上。

　　2017年华为发布的《人力资源管理纲要2.0》把核心价值观总结为“以客户为中心，以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。

　　如果把华为当成生命体，怎样让华为持续成长和发展壮大？2010年，华为的总结是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评”，这是华为的方法论：

　　以客户为中心。这指明华为存在的意义，旨在界定华为和客户的关系。企业以客户为中心，要求每个人都突破自己固有的以自我为中心的基因和惯习，站在客户立场思考问题，为客户和团队创造价值，然后在给客户和团队创造价值的过程中实现自己的个人成长和自我价值。

　　以奋斗者为本。这指明华为靠什么发展，旨在处理公司和员工的关系。如何让有自由意志的个体和华为结成共同体？这是每个立志做大的企业都必须回答的问题，华为给出的解决方案是以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，让奋斗者在这个平台得到在其他任何地方都不会得到的精彩和荣誉。

　　长期艰苦奋斗，坚持自我批评。这是华为对自己的要求。前者侧重外在行为，要求每个个体都处在激活做功的状态，确保付出“不亚于任何人”的努力；后者侧重内心反省，通过否定之否定持续进化，确保企业永葆开放、与时俱进。

7-11便利店

　　7-11便利店于1924年在美国成立，2005年成为日本企业。目前在全球拥有超过8万家门店，2023年营收超过800亿美元，是全球最大的连锁便利店集团之一，也是日本乃至全球零售行业最成功的企业之一。1973年，在伊藤华堂任职的铃木敏文以特许经营的方式将7-11便利店引入日本，独立运营，亲自执掌，使7-11便利店飞速发展。

　　7-11便利店的世界观主要有三条，解读如下：

　　真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。这对企业有什么意义？如果企业经营管理人员甚至是全员都奉此为圭臬，那么大家接下来的工作，就是去研究和关注不断变化的顾客需求，然后在此基础上第一时间且最高效地满足和超越客户需求。如果大家都这样做，那企业将制胜市场。

　　现在不是过去的延长线，而是由未来定义的。我们平时的惯性认知是，今天是昨天的延续，明天是今天的延长，因此更多是基于问题导向持续改善。能持续改善已属难得，因为很多企业连这个都做不到。但在复杂多变、动荡模糊的乌卡时代，如果我们用连续性的思维方式应对不确定的未来，那么我们很可能会没有未来。大润发创始人黄明瑞说，“我战胜了所有的对手，却输给了时代”，其实他输给的不是时代而是自己，因为他没有视当下由未来定义的世界观。这给企业的启发是，既要做基于问题的持续改善，更要站在未来定义现在，做当下看起来不一定有必要甚至不被常人理解的投入与行动。

　　零售是与消费者面对面的心理战。很多人视零售为“人货场”的组合，在铃木敏文看来，零售的本质是“与消费者面对面的心理战”。零售企业的员工如果这样看零售，他们就会“站在顾客的立场”拼命研究消费者心理，这样做的结果是，公司在与“真正的竞争对手”即“瞬息万变的客户需求”的较量中无往而不胜。

　　7-11的人生观是成为一家真诚的公司，赢得客户、伙伴、员工的信任。其中伙伴也包括股东和社区，即追求客户、员工和伙伴的信任是7-11的人生观。7-11的“三个信任”和本田宗一郎的“三个喜悦”—购买的喜悦（顾客视角）、销售的喜悦（经销商视角）和创造的喜悦（员工的视角）很像。

　　作为职业经理人的铃木敏文，强于逻辑，敏于思考，所以在他的著作中，更多是讲经营哲学与零售方法论。兹选三条略讲如下：

　　站在客户的立场。很多企业强调以客户为中心，但实践中却是基于他们心中想当然的客户和客户需求，用自己想当然的方式经营客户。之所以出现这样的现象，铃木敏文认为是因为它们的出发点是“为客户着想，为了客户好”，而不是真正“站在客户的立场”，用心理解客户消费心理，把握客户真实需求。“为客户着想，为了客户好”本质上是以自我为中心，活在自我构筑的世界里。

　　用另一个自己做判断，不依附于公司和上级。在家长式领导方式下，下属为了给领导留下好印象，花大量精力察言观色、刻意逢迎，这可能会让领导很满意，但于企业和客户而言，不但不创造价值反而会大幅降低领导和组织的整体智商，长远看还会危及企业生存。铃木敏文内心极其自信，甚有东方士大夫之风骨，既不喜欢屈就自尊讨好领导，也不喜欢下属讨好自己。他要求员工站在客户立场按自己独立的判断表达自己的想法和观点，不唯上、只唯实。这是人工智能时代防治大企业病的一剂良方。

　　假设—执行—验证。这是铃木敏文的创新三部曲，即基于问题意识和目的意识从变化中读懂“未来”，建立“假设”，然后“执行”，再对结果进行“验证”。“假设—执行—验证”是大企业保持活力与企业家精神非常重要的方法论，是企业在乌卡时代与时俱进的良方。

　　读铃木敏文的著作，笔者有一个很强烈的感受，7-11的成功，虽有价值观和人生观的成分，但更多是世界观和方法论的成功。这两者的区别是，主要靠价值观和人生观成功的企业，必然花大量精力让员工认同企业的价值观和人生观。而主要靠世界观和方法论成功的企业，必然基于哲科思维、实事求是而且会持续优化和迭代方法论，这些在直接提高组织运营效率的同时，还能促进员工快速成长，加速优秀员工复制进而降低企业对于英雄的依赖，提升企业在市场上的竞争优势。

IBM

　　罗睿兰时代的IBM文化理念体系简称为“1-3-9”。

　　关于世界观。在2013年的年报中，IBM提出了人工智能时代的三条假设：数据是新的自然资源，云改造IT和流程为数字化服务，移动社交重塑人们交互与价值传递方式。上述三条假设在今天看来很有预见性，但在10年前就能准确预测到，实在让我们不得不佩服IBM深刻洞察未来的能力。基于这三条假设，IBM重构了自己的战略方向，即聚焦云和人工智能，致力于把IBM重新打造成硬核科技公司。之所以说是重新，一是罗睿兰执掌之前，服务是IBM绝对的主营业务；二是IBM从创立到郭士纳执掌之前，都是靠产品和技术吃饭的硬核科技公司。

IBM文化理念体系

　　关于人生观。就是“1-3-9”中的“1个目标”，即成为世界上不可或缺的公司。

　　提到IBM的价值观，很多人会想到沃森父子时代的“服务客户、尊重个体、追求卓越”以及由这三条核心价值观所成就的辉煌。但是在《谁说大象不能跳舞》中，这三条价值观成了IBM走向破产边缘的罪魁祸首，所以被郭士纳废除，取而代之的是“求胜、激情、团队、执行”。“纯蓝”（IBM对大学毕业后一直在IBM工作的员工的称呼）彭明胜接手后，一方面觉得沃森父子时代的三条核心价值观的确不合适，另一方面也认为郭士纳主推的四条核心价值观与IBM气质不符，所以在2002年通过全球7万多员工线上参与的“价值观大讨论”将IBM核心价值观提炼总结为“成就客户，创新为要，诚信负责”。

　　对该核心价值观解读如下：

　　成就客户，指向利他，即在成就客户的过程中践行“不可或缺”的企业宗旨。

　　创新为要，侧重做事，表达的意思是创新很重要，然而这不是原文“Innovation that matter，for our company and for the world”的意涵，按“信达雅”的要求，“务实创新”比“创新为要”更好。

　　诚信负责，侧重做人，原文是“Trust and personal responsibility in all relationships”，原意是员工和利害攸关者交互时要将心注入，不做符号人，不甩锅公司，同时要通过自己努力，构建并增进各方信任。基于上述理解，更好的中文翻译应当是“弘毅致信”—担责是工具，信任是目的。

　　“1-3-9”最精华的部分，是基于行为研究从3条核心价值观提炼出来的9条干法，化抽象核心价值观为让员工能事半功倍干活的行动指南的具象。IBM文化中最精华的部分不是价值观而是方法论—IBM非常重视方法论，以至于有人戏称IBM为 International Business Methodology（国际商业方法论）之简写。

　　IBM上述做法，既能推进核心价值观的落地践行，又能帮助员工在工作中事半功倍、快速提升。和同化、灌输等方式相比，这种方式让核心价值观在“随风潜入夜”中落地，在“润物细无声”中起效。

小结

　　华为、7-11和IBM的企业文化，都有一个共同的特征，那就是它们都在干一件事，即在精神上造人，而且它们的载体和目标都是深入头脑中不易为人所察觉的底层操作系统。

本文选摘自《企业成长的逻辑——从组织活力到基业长青》，文章有删减。

来源：中国人民大学出版社