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创造力是如何被扼杀的

2002-09-09 15:34:54 来源：

管理创造力
　　经理们可以影响创造力的所有三个组成部分：专业知识、创造性思维技能和动机。但事实是：影响前两者远比影响动机更为困难和耗费时间。的确，规范的科学研讨会和专业会议无疑会增加有关血友病和相关领域的专业知识。而有关头脑风暴、问题解决和所谓换位思考的训练可以给科学家提供一些用于开展工作的新工具。但是，用于增加科学家的知识、提高其创造性思维技能的时间和金钱将会很多。另一方面，我们的研究表明，即使是组织环境微小的变化都可以极大地增强内在动机。这并不是说经理们应该放弃增加专业知识和提高创造性思维技能，但是，当需要权衡时，他们应该知道那些影响内在动机的因素将会迅速产生更大的效果。

　　那么，更明确地讲，什么样的管理实践能够影响创造力呢?它们通常可以归纳为六种类型：挑战、自由、资源、工作团队特征、管理层鼓励以及组织支持。在20多年的研究中，这些类型逐渐被归纳出来。该研究主要集中于一个问题：工作环境和创造力之间是什么联系。我们运用了三种方法：实验、访谈和调查。可控的实验使我们可以识别偶然联系，而访谈和调查使我们看到商业组织中创造力的丰富与复杂。我们研究了几十家公司以及这些公司中的若干个体和团队。在每一项研究中，我们的目标都是去识别哪些管理实践明确地产生了正面的创造性的结果，而哪些管理实践不是这样。

　　例如，在一个项目中，我们访谈了几十位来自于各个公司和各个行业的员工，并请他们详细描述其职业生涯中最富于创造性和最不富于创造性的事件。然后，我们仔细研究了这些访谈记录，标出那些成功的或不成功的创造性事件中重复出现的管理实践或其他模式。一种称为KEYS的定量调查方法，支持了我们的研究。KEYS方法用于调查公司中不同层次的员工，包括78个问题，用来评价不同的工作条件，如上层经理对创造力的支持程度，或者组织进行评价的方式。

　　依次考虑我们的研究中出现的六种类型的管理实践，让我们来研究一下经理们可以通过做些什么来提高创造力，以及事实上究竟发生了什么。非常重要并且需要再次说明的是，不单单是经理们进行了扼杀创造力的实践。这样的实践一般是系统的，它们非常普遍以至于很少有人对此加以质疑。

挑战
　　在所有经理们用以激发创造力的而且是比较可取的措施中，也许最灵验的是一种简单得甚至让人怀疑的方式：以合理的工作安排挑战员工。经理们可以通过能运用员工专业知识和创造性思维技能的工作来挑战员工，激发其内在动机。适度的挑战将提升员工的能力，但是，把握提升的程度是至关重要的：不能少得有限以使他们感到枯燥乏味，也不能太多以至于失去控制，把他们压垮。

　　设定二个适度的挑战了，要求经理们拥有有关员工和工作安排的丰富而详细的信息，收集这样的信息通常很困难也很耗费时间。也许这就是为什么很少能设定出适度的挑战的原因。事实上，经理们扼杀创造力最常见的方式之一就是没有尽力获取必要的信息并很好地将员工和工作联系起来，取而代之的是：一些破坏联系的事情倒是出现了。通常，结果是相关各方都不满意。所以，最适合的员工应该与最适合的工作安排相结合。

自由
　　谈到给予自由，创造力的关键是给员工关于做事方式的自主权(也就是说关于过程的自由）而不是关于结果的自由。换句话说，如果你让人们自由决定如何去攀登一座规定高度的山峰，他们将更具有创造性。你不必非要他们去选择爬哪座山峰。事实上，清晰特定的战略目标往往可以提升人们的创造力。

　　我并不是说经理们应该让其下属完全脱离制定且标(或日程)的讨论。但是，他们应该明白：参与这些讨论并不一定会产生创造性的效果，并且肯定也不足以达到这种效果。更为重要的是，制定目标的人也要使这些目标对组织来讲很明确，这些目标要在一段有意义的时间内保持稳定。为了一个不断变化的目标而创造性地进行工作，或者是不可能的，或者将是很困难的。

　　过程自主权培育了创造力，这是因为：在人们开展工作的过程中给予他们自由，将提高他们的内在动机和主人翁意识。过程自主权也可以使人们以最能发挥他们专业知识和创造性思维技能的方式来处理问题。任务终将成为一种对他们的激励，而他们可以运用自己的优势去面对挑战。

　　经理们是怎样错误地对待自由的呢?一般有两种方式。首先，经理们倾向于频繁改变目标或不能清楚设定目标。员工可能有过程自主权，但是，他们不知道他们应该去做什么，这种自主权是毫无意义的。其次，有些经理在这方面不成功是由于他们仅仅在名义上给员工以自主权，他们宣称，员工在寻求解决方案时是被“授权”去探索迷津的，但是，事实上，在过程中员工被剥夺了权利。员工将因具有不同的意见而承担风险。

资源
　　影响创造力的两种主要资源是时间和金钱。经理们需要慎重分配这两种资源。正如用适当的工作安排来挑战人一样，决定给—个团队或项目多少时间和金钱是一项复杂的决策，它可以支持创造力，也可以扼杀创造力。

　　让我们来看一下时间。在一些环境中，时间压力可以提高创造力。例如，一个竞争者将会以比对手更低的价格生产一个产品，或是社会面临一个重要问题，亟需某种解决方案——比如提供爱滋病疫苗。在这种情况下，无论时间的紧迫性还是工作的重要性，自然使人们感到他们必须加快速度了，事实上，这样的情况倾向于增加提高挑战感来增强内在动机。

　　通常，组织会因为给出了比较随意的最后期限或是紧迫得难以想像的最后期限而扼杀创造方。前者将导致不信任，而后者则会导致放弃。无论哪种情况，人们都会感到被过度控制和未能实现抱负——这将永远破坏动机。再有，创造力经常要耗费时间。人们可能在摸索新概念，寻找独特的解决方案，在走出迷津时进展缓慢。如果经理们不给予摸索的时间，或没有安排酝酿阶段，他们将在不知不觉中阻碍创造性进程。

　　谈到项目资源，经理们肯定又要为难了。他们必须决定一个团队用来完成工作规划所需要的合理的资源，并且，他们必须知道组织对于工作规划能够提供多少合理的资源。他们必须反对折衷。有趣的是，超过“充足界限”而增加更多的资源并不能提高创造力，然而，在该界限之内，资源的限制将会有损创造力。不幸的是，许多经理没有意识到这一点，因此，他们经常会犯另一个错误。他们牢牢控制资源，这使得人们引导其创造力，用以寻找额外的资源，而不是去实际开发新的产品或服务。

　　当谈到创造力时，另一种被误解的资源是：物质空间。创造性团队需要开放的、舒适的办公室，这几乎是常识。这样一种氛围将不会伤害创造力，甚至可能是对其有帮助的，但这不如其他影响创造力的管理行为重要。实际上，我们一而再、再而三地看到一个问题：经理将精力集中于创造“适合的”物质空间，而忽视了更具影响力的行为，比如以适当的工作安排来挑战员工，给员工以工作过程的自主权。

工作团队特性
　　如果你想创建具有创造性思维的团队，你必须对这种团队的设计格外加以注意。也就是说，你必须以多样化的视角和背景来创建相互支持的团队。为什么呢?因为当团队由具有各种各样的知识和工作方式(也就是说，具有不同的专业知识和创造性思维技能）的人员组成时，经常会以令人激动的、有效的方式来形成和激发思想。

　　然而，多样化仅仅是一个起点。经理们还必须确保他们组建起来的团队具有三种特性。首先，成员必须共享那种达到团队目标的成就感；其次，在困难时期和受挫时成员必须表现出互相帮助的意愿；第三，每个成员必须能看到其他成员带给团队的独特的知识和观点。这些要素不仅可以强化内在动机，也可以增加专业知识和提高创造性思维技能。

　　再者，创建这样的团队要求经理们对他们的员工有深入的了解。他们必须能够评价员工，不仅通过他们的知识，而且通过他们对潜在的团队合作伙伴和合作过程的态度，通过他们解决问题的风格，以及通过他们的关键动机。以正确的特性(适当程度的多样性和支持性）组建一个团队可能是困难的，但是我们的研究表明，这样的团队将十分强大有力。

　　接下来，经理们扼杀创造力的一种常见方式是组成同质的团队。这样做的吸引力是很大的。同质团队，通常可以更快地得出“解决方案”，而且在解决过程中摩擦更少。这些团队也经常具有很高的士气。但是，同质团队在增加专业知识和提高创造性思维能力方面作用很小，每个人带来的都是极相似的思维模式，离开时还是一样。

摘自《突破惯性思维》（《哈佛商业评论》精粹译丛）

本版责编：孟婉霞

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