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发行整合社店如何合作？

记者：王蓉

2010-04-02 15:47:36 来源：《中国图书商报》2010年3月23日

　一年之计在于春，早春三月对江南来说是最美的季节，对上海世纪出版集团来讲，更是一个播种希望、谋划全年的美好时刻。3月l8日～20日，来自北京上海、河北、辽宁、河南、山东、山西、安徽、甘肃、广东、广西、云南、四川、重庆、湖北、江西、福建、浙江、江苏和深圳等22个省市的36位新华发行集团老总及采购部经理，与世纪出版集团齐聚中国第三大岛－－上海崇明岛，演绎了一场引起业界高度关注的“社店合作高峰论坛”。

　十年磨一剑发行再重组
　由上海世纪出版集团主办的此次社店合作论坛内容丰富，共有4大主题：探讨社店战略合作模式、推介《中国2010年上海世博会官方导览手册》、研讨《辞海》(第六版)缩印本发行业务、介绍辞海悦读器，后3项均为世纪出版集团2010年重大出版项目。
　以“十年磨一剑”来概括上海世纪出版集团的发行整合最为贴切。1999年10月，上海世纪出版集团在全国率先进行发行整合，建立集团发行中心。2000年1月，完成集团图书物流整合，建立集团物流中心。2001年，建立了全国第一家具有高度信息化、集成化的现代图书物流系统。2009年4月，8万平方米的集团二期现代化物流基地竣工运营。2009年12月，集团下属14家出版社的发行、物流顺利完成整合。10年来，集团自主开发智能化的发行信息管理系统、打造基于高度信息化和现代物流发行大平台的脚步从未停止。上海世纪出版集团总裁陈听指出，2010年，世纪出版集团将进一步完善第二轮发行业务重组，放大第二轮物流业务重组效应，以ERP上线为契机，建立起一体化、数字化的业务和管理系统。上海世纪出版股份有限公司副总裁郁椿德引用了新闻出版总署2008年的统计数据，出版物纯销售540亿元，但库存近680亿元，由此可见中国出版业资源的浪费和运行的低效，急需出版集团发行业务的专业化和高效率。他们也曾对欧美大的出版集团如兰登书屋出版集团、皮尔森教育出版集团等进行过深入考察，那些出版集团大都拥有上百个出版机构，都建立以高度信息化为支撑的物流和发行平台，一些小出版社皆依赖于大中盘进行发行。像国内这样500多家出版社自成一个个小的发行单位，是极少见的。所以，世纪出版集团对物流和发行的整合也是借鉴了国际上大出版集团的成功模式。

　凝成营销合力
　目前也有诸多业内人士对出版集团日渐风行的发行整合成效表示怀疑。为了形成营销合力，世纪出版集团首先对发行与出版的关系进行了制度设计，明确各自的职责和定位。出版社承担产品营销策划职能，是营销主体。发行中心承担销售职能，是销售通路。发行中心要通过信息化手段，培训专业队伍，发挥规模优势，把通路做大、更具效率。发行中心不是独立公司而是集团下属事业部，不是利润中心而是成本中心，利润中心在出版社。因为发行中心具有唯一性，即世纪出版集团的一般图书只能由它来发行，而且只能发一般图书。
　由于对产品最熟悉的是出版社，所以，集团对发行中心进行二次重组后，在体制上设立了出版社产品营销总监岗位，由分管副社长担任，对社长负责。出版社产品营销总监职责主要为：制定和落实该社月度、季度和年度图书营销计划的；制定和调整该社由发行中心承担发行的图书营销政策；监管该社由发行中心承担的图书销售；负责该版图书对发行中心和卖场业务员的营销培训工作；参与对发行中心业务员版别销售绩效的考核。
　与此同时，发行中心进行了内部改革，调整了其管理半径，要求业务员更熟悉产品和市场。过去的业务员要经手所有区域的所有版别，造成管理半径过长，无法细化对产品的销售，从今年开始，发行中心业务员按版别进行销售分工，接受发行中心各部市场销售总监和出版社产品营销总监的双重领导，提高了发行效率。同时，在发行中心原有制度的基础上，建立出版社和发行中心业务衔接的一系列制度安排，如到货、定价确定、初版图书、重印图书、库存管理等，来保证发行中心在面对14家出版社时能有效地运行。经过一段时间的实践，出版社和发行中心在面向市场时所凝聚出的营销合力正得以体现。今年1月份发行中心面向市场的一般图书发行将近1．1亿元。

　矩阵化组织设计
　一个销售组织结构如何来设计?这是一个比较困难的问题。是按照区域划分还是产品线来划分?都与成本投入有关系，都有利有弊。世纪出版集团发行中心设计的是区域与产品相结合的组织架构。产品与区域划分相结合，以版别划分的产品线为主体。在区域销售部中，将过去的四部销售改为八部销售，以此缩小区域管理半径，要求对客户的联系和相关工作做深做透。还设计了一些专项销售部如网络部、馆配部、教辅部和其他专项部，也很有效果。特别是与门店销售部有着不同的服务和供货流程的网络销售部，年销量将有100％的增长。教辅销售部对应的则是进课堂打市场的教辅，教材往哪里打，教辅跟着走，实践证明也很成功。每一部门都设置了一个销售总监，按区域和项目来分工。各出版社产品营销总监负责本版产品的营销管理。发行中心的副总经理既管理各部门也管理各版别产品的销售。基于此框架，一系列考核体系得以建立。
　集团既要对出版社的产品营销总监进行考核，也赋予出版社对发行．中心销售人员考核的权利，这将有效避免出现出版社在发行业务整合后对产品营销置之不理的现象。郁椿德说，这是经过多年摸索形成的组织框架，今年要通过实践不断完善。

　社店共依存优化供应链
　不可否认，出版集团整合发行中心以后，出现了与销售商和书店之间的一系列问题。不过，现在新华发行集团也在整合，纷纷实现连锁，可见，未来中国的出版发行走向就是要逐步整合。在此趋势下，若书业还是沿用过去500家出版社旧有的发行体制安排，效率将是低下的。
　目前，出版集团与发行商之间仍存在着“一对一”难求、“多对多”依然的普遍现状。为此，世纪出版集团对未来合作双方的模式提出了期待：社店双方以一个供应商、采购商集聚采购、供货、退货，化解采供“碎片化”。以社店信息对接为基础，化解结算“瓶颈”。同时，在实践过程中，不断实现社店业务的“四对接”：社店销售组织协调对接、社店业务流程协调对接、社店业务制度协调对接、社店信息流协调对接。
　新华发行人都对世纪出版集团能在未来不可预知的情况下坚守主业和文化之道、持续创新的精神表示敬佩。其中，浙江省新华书店集团总经理王忠义对如何做好社店合作提出了几点想法。他认为，社店战略合作是出版社和书店适应市场需要、共同成为市场主体的根本性呼唤。
　在目前的市场条件下，出版社和新华书店都认为自身已经成为市场主体，在产品链上相互依存相互促进。从原来简单的发行合作到现在的战略合作，如何实现共赢是社店双方都需考虑的事项。浙江新华坚持着多种联合——社店、省内、省外、国有和民营，共建和谐产业链。出版社建立灵活的市场机制，与书店共同以信息化、标准化和资本为依托规范流通秩序，是双方合作的前提和基础。同时，出版社灵活的市场机制与规范的流通渠道之间的无缝连接、高效运行则是社店战略合作的方向。
　北京市新华书店副总经理孟凡洪、上海新华传媒连锁公司副总经理赵建平、山东新华书店集团总经理黄黎明、深圳出版发行集团副总经理何春华、甘肃省新华书店集团副总经理周爱平、北方出版物配送公司总经理王琦、青岛市新华书店集团总经理袁淑琴等都根据发行实际提出了对今后社店合作的总体规划。如黄黎明表示，山东新华今年的工作重点是要把一般书的销售提高到新的水平，以更好地为出版社服务。孟凡洪也谈到，今年五一前，亚运村图书大厦即将开业，北京的4个大型书城都以一般书销售为己任，教材微乎其微，也因此，与世纪出版集团的合作将更加深入。他们都希望今后与上海世纪出版集团多合作、多交流，共建和谐共赢的良好局面。

来源：《中国图书商报》2010年3月23日

本版责编：江蕾

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