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以市场化的方式实现学校的目标——专访浙江大学出版社社长傅强

记者：郭静李菊

2010-05-10 16:01:36 来源：《出版广角》2010年第4期（总第160期）

浙江大学出版社社长傅强

　在新闻出版体制改革的大环境下，所有的出版机构都是市场主体。所以，你完成目标的方式，必须是市场的，必须是可持续的。

　随着中国出版业转企改制工作的深入进行，大学出版社也随即面临着更严峻的市场竞争形势，行业的改革指导政策发生了一些变化，一些新的问题涌现出来，其极具典型的发展态势和情况，也引发了业内诸多的思考。大学社改制后的生存发展之道在何方?带着疑问，我们采访了浙江大学出版社社长傅强。

　出版广角：对于大学出版社改制后面临“孤岛现象”您怎么看?
　傅强：在某种意义上，在新一轮的新闻出版体制改革中，大学出版社确实面临尴尬的地位，或者说存在像你所说的“孤岛现象”。产生这一情况的原因主要有两方面。
　一方面，从外部环境看，改制后大学出版社面临的行业管理要求与唯一的股东－－学校的要求，存在着不同步甚至不一致的情况。新闻出版体制改革后所有大学社单位性质均为企业，理论上经营方式、竞争规律、评价标准都遵循企业的标准，作为独立的市场主体参与竞争。但是，大学社与其他出版社有很大的不同，改制后的大学社虽然形式上是一个市场主体，但它同时更是学校发展整体中的一小部分，必须为学校的战略服务；从《公司法》的角度，大学社的发展战略、经营目标也只与股东即学校有关。然而每个学校办出版社都有不同的目标，或赚钱为主，或扩大声誉为主，或服务教学科研为主，并不完全按照企业的标准要求出版社。因此，学校的考虑和出版行业管理的要求，并不一定完全同步。这是导致大学社在改制中及改制后遇到种种问题的主要原因。
　另一方面，从内部来看，大学社的改制并不彻底，人员的观念、企业文化的转变需要一个更为艰难的过程。出于稳妥推进改制的考虑，大学社改制采用“老人老办法，新人新办法”的策略，人员的身份并未相应转变为“企业人”，客观上使得观念的转变需要更长的时间；同时，大学社必须相当大程度承担为学校教学科研服务的职能，相当部分的工作内容与原来的事业单位企业化管理没有显著的不同，也客观上使得思想观念、工作模式的转变更加艰难。因此，大学社在建立现代企业制度和企业观念上所面临的阻力，要比普通出版社大得多。

　出版广角：大学社在改制后不是也能享有一些税费的优惠政策吗?改革的压力主要体现在哪些方面呢?
　傅强：改制以后的税收优惠仅仅是局部的、表面的，真正的发展机遇是出版体制改革过程中国家通过政策引导为出版社发展提供了巨大的可能性。而上面提到的两个原因恰恰造成了大学社改制后的尴尬地位，即在新闻行业体制改制如火如荼、政策环境空前有利的形势下，大学社虽然改制，但难以充分享受到相应的政策红利。例如，产权多元化是已被证明是最有效的规范和激励手段，但服务教学科研为主的目标使得股东缺乏进一步改制的动力；兼并重组是企业扩张的必由之路，但大学出版社仅作为大学内一个单位的现实使得以资本为纽带的跨学校、跨地域真正的联合几无可能，这也导致单体大学社面对集团竞争尽显劣势；改制后人员身份和观念变化会激发巨大的压力和动力，但多数大学社人员身份和观念转变过程缓慢，与日益激烈的市场竞争存在明显的不适应。一句话，别人改革后享受了种种政策的优惠和发展的机遇，但大学社不能完全享受。所以，大学社下一步改革和发展的压力还是非常大的。

　出版广角：据了解，为共同抵御市场风险，四川省高校出版社以“弱弱联合”方式进行联盟合作，北方交大社与清华大学社也开展了一方提供出版资源、一方提供发行资源的合作，对此，您有何见解?
　傅强：许多大学社为应对当前的形势，采取了各自的办法进行联合和合作，也取得了很好的效果。但也应该看到，这种联盟还不是真正意义上的联合，有一些还仅仅是业务上的深入合作，与资本的运营有本质的不同。相比较而言，出版集团的动作就大得多，如最近浙江日报集团就兼并了北京的红旗出版社。

　出版广角：早些年，一些地方出版社就开始了战略扩张活动，教育领域尤其是高等教育领域也成为他们的战略发展目标。大学社在教育领域的优势必将随着“丛林法则”的形成而逐步消失，对此，您认为地方大学社改制后的生存之道何在?
　傅强：面对行业的环境和股东的要求，改制后大学社的发展路径或者说生存之道，我认为要以市场的方式来实现股东目的，即必须以市场运作的方式来满足出版社的母体——学校这个唯一的股东的需求——当然，每个出版社的股东需求并不相同，所以并没有一个统一的标准。
　在新闻出版体制改革的大环境下，所有的出版机构都是市场主体。所以，你完成目标的方式，必须是市场的，必须是可持续的。比如，不能靠地方保护的方式来发展，不能靠行政支持的方式来发展，不能靠行业分割的形式来发展，必须是以充分市场竞争的方式来发展。此外，主体是市场主体，所以手段必须是市场化的，评价也必须是市场化的，但最终战略目标必须是股东的目标。比如，有的学校要求出版社为教学研究服务，出版社就必须培育在教育、学术市场的竞争能力，提高服务的能力和水平；有的学校要求以上缴利润为主要目标，那么出版社必须提高盈利能力，完成股东目标。因此，我说真正改制后的大学社，必须以市场化的方式完成股东——学校制定的目标。
　比如浙江大学作为国内一流的高校，那它必然要求浙大社必须为学校建设一流大学而服务。对浙大社来说，就必须把自己的战略目标定为建设为一流的大学社。这个“一流”的定义，品牌上必须是对一流大学有所支撑的，产品上能够把学校的教学科研成果辐射出去，对学校的文化建设软实力有所贡献，在读者中的口碑能够对学校的名誉有所贡献。挂着浙江大学的牌子，你做得不好也是对学校声誉的降低。一些优秀的大学社，还可以把学校的声誉带上去，如广西师范大学出版社对广西师大这所地方普通高校声誉的提升。同时，出版社还要对学校的教学科研成果进行支撑，出版社有较强的出版能力和发行渠道，学校的教学科研成果可以很快地通过出版社辐射出去。比如我们社的期刊，已经有三四本进入了SCI，有些是在全国属于最高水平的，那么浙大老师的学术成果，就可以很便利地和国际接轨。我社的科技出版在全国具有一定的影响，使得我们的老师可以很放心地把专著放在我社出版。这也是作为学术窗口的一些职能。但是，所有的这些目标都应该通过市场化的方式来实现。

　出版广角：改制后，由于企业性质的凸显，大学社会不会逐步向更能产生经济效益和市场影响的大众出版或者商业出版靠拢，而逐渐淡化学术教育出版?您是怎样看待平衡企业的利润追求与大学出版宗旨，以及大众出版、商业出版与学术出版的关系?
　傅强：首先，我并不赞同大众出版一定比教育出版和学术出版更能产生经济效益和社会影响，我想其他大学社也会认可这个观点。且不说中小学教学市场，单是高等教育就是一个巨大的市场，高教社是我国唯一进入世界出版50强的，前些年大学出版社的迅速发展也主要得益于我国的高等教育市场；专业出版其实也一样，比如国外的爱思维尔、施普林格等专业出版利润都是非常高的，而且主要是靠期刊，靠数字内容的增值服务。当然，大众出版也有高回报高社会影响的优势，但不可否认大众出版风险也较高。所以，不能简单地说大众出版、教育出版、商业出版哪个效益更显著。在任何领域你具有优于其他竞争者的竞争力，就能产生好的经济效益和社会影响。对于大学社下一步的发展趋势来说，我认为不排除从扩大市场影响的角度出发，许多大学社会在出版结构中增加一些大众图书的分量，但不会出现向大众出版或者商业出版靠拢，而逐渐淡化学术教育出版的现象。
　其次，从市场的角度看，在一个充分竞争的市场里，每一个竞争者都要寻找自己的定位。这个定位，一方面是受市场的影响，一方面是发挥自己的特长。大学社的特长在学术和教育。当然由于教育市场是一个很大的市场，所以许多地方出版社也都想进入。大学社背靠高等院校，具有天然的资源优势，同时，长年从事教育、学术出版，在人才、资源、网络的储备，在对学术研究、人才培养规律、市场趋势的把握上具有先天的优势，大学社理应仍然把学术和教育出版放在优先发展的位置。

来源：《出版广角》2010年第4期（总第160期）

本版责编：江蕾

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