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分销专题：渠道培训如何有效操作

李阅

2003-12-03 15:48:18 来源：

　最近，广西师大出版社在大学出版社订货会前夕，召集全国的分销商进行了一次为期三天的培训，他们请来台湾地区的行销专家黄进铿和《市场与营销》杂志策划总监王荣耀向全国各地的二级和三级分销商讲解营销和渠道管理方面的知识。像这样的培训他们已经进行了几年，广西师大出版社发行部主任覃哲告诉记者，这样的培训每次投入并不大，像这次他们的总投入大约为3万元，而效果非常好。其实，近几年很多出版社和策划人都在做这样的培训活动，像志鸿教育研究中心曾联合中国人民大学举办过一期书业的NBA班，每月集中授课(学费比正常入学要优惠很多)，为期一年，不仅提高了分销商的管理水平，也为上游出版商带来共同利益。但是，业内人士认为，书业目前的渠道培训还处于初级阶段，由于多为公用渠道，造成了上游出版商在组织渠道培训时多有顾虑，如何投入与如何有效操作成了大家的困惑。我们还特地请来联想电脑公司的专业人士介绍他们的做法，或许值得业内借鉴。

　走出去，请进来
　杨建忠（电子工业出版社发行部主任）
　对分销商进行培训是一件非常必要的事情。近年来，出版社营销管理水平及销售队伍整体素质不断提高，但在书店系统，营销管理水平及员工综合素质提高缓慢仍然是阻碍图书销售行业快速发展的主要因素之一。新华书店系统曾经很长时间内充当着各地图书销售业的龙头老大，处于无人争锋的垄断地位，政策上的保护伞带来的不良后果是不注重人才的引进及更新，经营管理水平提高缓慢，不足以应对市场发展的需要；民营书店系统真正进入蓬勃发展的时期且成为我国图书销售业不可或缺的一支力量不过只有10年左右的时间，这些书店往往是白手起家，从小到大，当具有一定经营规模时，建店初期所不予重视的管理水平较低、员工素质较差、家族化现象严重等问题开始极大地限制了自身发展。
　出版社和书店共同构成了图书销售链中的两个重要环节，当二者的发展出现严重失衡时，必然阻碍整个行业的发展。其结果可能是，出版社出版的好书，经过良好的营销推广策划，却因书店管理不到位而不能得到最佳的贯彻实施。因此，除了书店自身需要不断提高管理水平和员工素质外，共处同一链条中的出版社，也有必要协助书店系统完成这一过程，以利于两者间的沟通和协调发展。
　培训的内容其实非常宽泛，从书店管理，如员工激励、企业文化建设、团队建设、财务与税法、门市管理技巧等，到营销知识，如促销技巧、店面布置与图书的科学分类、读者购买心理分析等；还有一些专业技术讲座，如计算机知识、建筑与装饰常识、美学基础等，该类培训往往结合自己出版社的图书进行；有时还有如何进行市场分析，包括总体图书市场和各类别图书市场等。这些主要是为了协助书店系统提高其管理人员和营业员水平；同时还可以借此加强社店间的交流和沟通，增进感情；在这个过程中，出版社还可以向分销商推介自己的图书产品，传达出版社的一些重要信息。
　能够列入出版社培训目标的人员主要包括：书店高层领导、业务科长或主管进货的业务员、楼层销售经理或门市营业员等。目前，各出版社的培训对象主要针对后两者，而对书店高层领导的培训，因各老总所需知识的差异性较大及工作繁忙等原因，操作难度较大。
　目前，各社既采取“走出去”，也采取“请进来”的培训方式。“走出去”即由出版社的人员或出版社外聘的人员深入到某一省市或书店，针对该省市或该书店的人员进行小范围培训。这种培训目的性和专指性很强，往往是针对书店业务员和营业员而进行的技术讲座或图书介绍，时间较短，在沟通信息及增进社店人员感情方面效果不明显；“请进来”是指出版社邀请指定的书店人员，在其选定地点(不一定就是其所在地)进行针对某一主题或某几个主题的培训。这种方式在时间安排上灵活，有利于进行系统培训，并可达到沟通信息、增进社店感情的效果，但操作难度大、费用较高。
　另外一种方式也开始进入某些出版社的考虑范围，即对为出版社作出突出贡献的书店人员，在征得书店同意后，提供其到当地或出版社所在地的学校进行深造的学费。当然，所学专业应与其工作相关并经过出版社和书店的认可。
　此外，一些出版社安排书店人员出国，很多人认为这是纯粹的旅游，但我个人认为，它也带有一定的培训意义。走出国门，本身就可以开阔眼界。一个曾经参加了某出版社组织的出国考察活动的书店人员，在参观了某西方国家的书店后，对于自己书店的定位和发展有了全新的认识。
　培训过程中也会遇到一些困难，比如由于时间有限，往往对培训的内容不能做到十分系统的介绍；由于各地区、各书店参加的人员素质参差不齐，给出版社安排培训课程计划带来困难；出版社邀请来参加培训的书店人员往往有一定的专指性和目的性，但因种种原因，经常会发生出版社邀请的人员不能来，而来了一个与出版社工作不十分相关的人员。这在一定程度上打乱了出版社原有的培训计划。
　电子社在培训方面起步较早，每年均安排多次针对书店系统的培训讲座，其中既有全国性的，也有地域性的，或是针对某一书店的。目前，我社市场部安排专门人员负责该项工作，2003年，已在南京、昆明、天津、西安、武汉、长沙等十几个城市进行了关于计算机知识、图书市场状况和产品介绍等方面的培训。

　应该叫沟通
　沈立军（外语教学与研究出版社社长助理）
　严格来讲，渠道培训这种说法并不准确，应该叫渠道沟通。因为出版社无论采取何种培训方式以及选择什么样的培训内容，其目的并不是真要给渠道经销商们灌输什么样的知识，而是通过这种方式来增进社店之间的互相了解(包括对企业的了解、对企业中人的了解、对产品和服务的了解)，从而打通从作者、编者到读者的信息沟通屏障，构建双向、流畅的信息传播渠道。
　外研社一直十分重视与书店之间的信息沟通，在一年一度的北京图书订货会之前举办的“外研社订货会”已经延续了很多年，已经成为外研人和书店人之间心照不宣的定期约会，每到此时新朋老友都要来坐一坐，聊一聊，共同分享丰收的喜悦，一起探讨经营的得失。在我们看来，这实际上就是一次集中的、大范围的社店沟通。
　在外研社市场部成立以后，这种社店之间的沟通从形式到内容开始丰富起来。从沟通的内容来看，除了出版社向书，店介绍出版社以及图书信息外，还有书店向出版社反馈读者意见，还有社店共同策划营销活动方案等；从沟通层次来看，除了社店高层之间的交流和出版社发行部与书店业务部的经常性沟通外，还有出版社编辑和书店一线营业人员的沟通，出版社市场部和书店企划部之间的沟通；除了出版社走出去和书店进行沟通外，还有出版社把书店人员请进来进行沟通。正是这种立体化、多层次的双向沟通，保证了社店之间的良性互动。
　当然，沟通本身不是目的，沟通是一种手段，它的背后反映的是出版社营销理念的转变。我觉得这种营销理念的转变主要有以下两点：
　第一是营销主体的转变。以前出版社做营销活动规划时，都是从出版社本身的角度出发，来规划应该做哪些活动，哪些活动应该怎么做。有了出版社市场部和书店企划部的充分沟通后，双方可以事先了解对方的年度计划，从而使营销活动成为出版社和书店共同的事情。做到这一点，就可以保证营销资源的有效配置和使用，保证营销活动的效果。就是说，营销策划的主体从出版社一家变成了出版社和书店共同策划。外研社在2002年底时做了一个项目的策划方案，当时拿着这个草案，兵分五路，征求书店经理的意见。在意见征求过程中，我们得到了很多新的启示和好点子。总之，由社店共同来策划，使营销活动能够在很大程度上弥补出版社单方面策划的缺陷。
　第二是市场工作重心的前移。市场工作有两种不同的思路：一种是推的策略，另一种是拉的策略。通常我们习惯于推的策略，就是把书从出版者推向渠道，从渠道推向最终读者。在竞争日益激烈的今天，怎么推，怎样有效地推就是一个值得研究的课题。毕竟与读者接触最频繁的还是书店的营业员，如果能够让他们更充分地了解出版社的产品、对出版社的产品感兴趣，无疑是一件双赢的好事。于是我们要求本社的编辑人员在充分了解图书的基础上，通过走出去、请进来的方式，与书店的一线营业员加强沟通，使他们了解外研社图书的卖点，并帮助他们解答读者关于外语图书选择甚至外语学习的方法等问题，使终端销售从简单的买卖图书向顾问式营销模式发展。为此，我社还专门制作了《外语图书购书指南》和《外研社新书营销手册》这两个营销工具，《外语图书购书指南》主要是回答读者在选择外语图书和在外语学习中经常遇到的问题，《外研社新书营销手册》通过图文并茂的方式向书店营业员介绍我社新书的卖点。
　市场工作重心前移的深层次原因是出版社对销售终端的重视。对于一些竞争激烈的行业来讲，终端之战已经到了白热化的程度，而在图书销售领域，终端之战才刚刚开始。可以预见的是，会有更多的出版社把市场工作重心前移。当然，出版社加强与书店一线营业员的沟通仅仅是市场重心前移的一个侧面。对出版行业来说，市场竞争的帷幕才刚刚开启，厂商之间的沟通任重道远，永无止境。

　培训是互利的
　茅院生（中国法律图书有限公司总经理）
　我们刚刚结束了一次针对分销商的培训活动，这次培训与河南省新华书店联合进行，参加培训的是河南省新华系统的一些采购人员和各区县店相关负责人，我作为主讲人给大家讲了四个小时左右，主要内容是法律专业图书市场的趋势；法律专业图书的市场细分情况，读者对象都有哪些，如何定位与区分；产品细分情况；当代中国的法律体系，比如以宪法为核心的中国法律体系框架下包含的一些主要的法律部门；法律专业图书的销售平台从渠道细分的角度看有哪些；法律专业图书的采购依据等内容。我们上一次较大规模的培训是在2001年，在成都召集了全国40多名分销商进行培训，效果也非常好，一方面对法律图书市场有了整体的认识，另一方面也提高渠道从业人员对专业知识的掌握。社店在培训上的结果是双赢的。
　我最近经常提出一个观点，即营销思想的流转，就是在以往传统的营销思想的基础上作一些转变；以往的社店关系是出版社将书单传给分销商，分销商将需要的书订购以后再推向市场，两者之间没有真正融为利益共同体。未来的社店关系应该是互惠互利的，就像这样的渠道培训，最后受益的是社店双方。未来我们会继续做这样的渠道培训，变成一种规律性的社店沟通方式。

　业外
　管理培训就像管理新产品上市
　年红（联想电脑公司华南区总经理）
　1997年，我们提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。
　联想已经做了多年的渠道培训，目前能够提供企业管理、营销、技术、产品、业务规范类培训，面向几千家合作伙伴的总经理、中层经理和员工。
　通过对经销商的系统培训，一是能建立与联想长期合作、共同发展的企业的发展理念；二是能培养渠道具备新的核心竞争力，提升渠道服务客户的能力，最终提高客户的满意度，实现企业赢利。代理的未来发展方向将体现出增值化、专业化、电子化的趋势。增值化是指经销商将从卖产品转向卖方案、卖服务，通过为客户提供增值服务，即提供个性化的应用方案赢利。专业化是指经销商将专注某一增值环节(如店面零售、应用服务、系统集成、物流配送、维修服务)，专注某一市场，如某类IT产品(商用、家用、笔记本、PDA等)；某类客户市场(个人家庭、中小企业、大客户三大类市场)；某行业(金融、教育等)；某区域(县、地区、省、全国)。电子化是指经销商将Internet应用于企业的内部管理，沟通内外部信息，从而提高效率及客户满意度。
　渠道培训要服务于渠道建设，是实现渠道策略和建设目标的手段和方法之一。2001年联想渠道建设的重点是面向个人和家庭市场建立600家1+1专卖店，面向企业市场建立500家商用精品店。1+1专卖店和商用精品店与传统渠道相比，在经营理念、业务模式和管理上有很大改变，新店和新任店长需要得到及时、有效、统一的指导，因此设计、实施了培训。从文化、管理角色、管理技巧、管理工具等方面为店长提供了一整套管理思想和方法。使新开店在较短时间内能步入正轨，产生效益，体现出此种渠道模式的优势。
　以客户为中心，为客户提供解决方案，实现渠道增值是联想渠道转型的核心内容，联想渠道要具备客户开发、管理和为客户提供一对一方案、实施运营增值服务的能力。因此，面向商用渠道、基于售前“IT服务技能”培训(3天)、LSCE（联想解决方案认证工程师)认证培训(3天)和“万全服务器技术工程师”认证培训(6天)应运而生。先后培训出几百名懂销售、懂应用，能根据客户需求，设计方案、实施方案的售前工程师。
　我们将培训本身看作新产品的上市来管理，把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。使渠道培训走向规范化、专业化。培训教材重点强调针对性强、逻辑性强和案例经典三个方面。针对性强是指了解培训对象的现状，课程要解决哪些具体问题很明确。例如我们通过调查、访谈得知，代理商急需在如何带人、留人、考核、薪酬体系上得到指导，最终确定了课程内容有设置组织结构和岗位、制定岗位职责、目标分解、绩效考核与薪酬体系四部分，将课程名称定为《如何带队伍》，针对代理的具体问题，通过介绍联想“带队伍”的经验和方法，提供了大量操作工具。很多代理商听完课后，马上按照教授的方法重新设计本公司的组织结构、建立岗位责任制、绩效考核制度、薪酬体系等。逻辑性强是指体系框架完整，有层次，重点突出。案例经典是指课程中的举例、练习、讨论题、案例、工具表格等，要体现主题，易于理解，易于应用，理论与经验相结合。这三要素已成为各教材开发小组不断追求的目标。
　在讲师的选择上，我们并未聘请外来的讲师，而是全部选用联想电脑公司自己的人员做兼职讲师。这样做的原因有三，一是联想有独特企业文化，联想的讲师熟悉联想的企业文化，能够把它传输给合作伙伴；二是讲师都是来自一线有经验的人员，他们了解合作伙伴的实际需求，讲课更有针对性，容易被合作伙伴接受；三是有利于提高联想自己的干部、员工素质，因为讲授的过程也是联想人员学习、总结和提高的过程。目前共有近200人走上了讲台，其中有50人通过了联想兼职讲师的认证，成为公司的兼职讲师，享受联想兼职讲师独有的待遇。在教学形式上，以面授为主，网上为辅。“大联想网站”开通之际，在网站上设立了“大联想学院”频道，学院频道虽未实现网络教学，但却已具有了教材下载、网上报名、在线考试、成绩查询、管理咨询、浏览推荐培训课程、文章等功能，能够为全体经销商的广大员工提供更多、更丰富的培训资源。
　从业界反应来看，经销商们对于联想的培训给予了高度的评价。与其他企业聘请专业讲师进行渠道培训不同的是，联想电脑公司更注重于对自身经验的总结，将自己在十几年发展过程中的经验教训总结出来，开发成课程，由有过切身体会的相关人员进行讲解。因为这些课程都是在中国丌市场中摸爬滚打的经验积累，因此更具有针对性和实际效果。据联想对培训结果的统计来看，受训者对联想培训反映评估(对每次培训的满意度)在93％以上，行为评估(学员在培训后，行为有改善、有提高)都在98%以上。

摘自：《中国图书商报》2003－11－28

本版责编：江蕾

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