目前各出版社的发行部规模各异。几人至几十人不等，而像清华社、人邮社、外研社、高教社甚至达到了上百人之多。有业内人士分析说，这种差异，一方面是基于各家出版社的综合实力而定，但其各自对“发行部”的定义或理解不同也是重要的因素。

　　概念不同、目标一致：发行部规模有差异
  　浙江大学出版社发行中心副主任赵群伟说，“我让发行目前是个大发行概念，由发行中心(综合类图书)、教材分社(教材类图书)、基础教育分社(教辅类图书)三个部门组成。整个大发行约有40人，其中发行中心14人。”他进一步介绍：“我们的发行中心设置营销部、销售部、宣传企划部、储运部(目前是第三方物流)三个部门。其中营销部分为人文社科图书营销组、基础教育图书营销组、新华书店(含民营大卖场)营销组、馆配营销组、专项图书营销组(如农家书屋等)。销售部分为传统销售和网络书店两个组。我们业绩考核权重最大的是营销部，我们的营销部做的是真正意义上的营销，工作实质以产品推广为核心，不参与销售和回款工作。例如，我们的人文社科图书营销组，把全国一些标志性人文社科书店(网络书店)、新华书店人文社科柜组作为长期跟踪的渠道，不断地组织一些营销推广活动，并做到我社的人文社科图书能够最大限度地上架，从而产生最大的销售业绩。”
 　 化学工业出版社销售公司总经理王向民表示，“我社发行部销售人员(含网店)26人，内勤助理12人，驻外信息员17人。总体规模在同等出版社中居中。发行人员的数量和发行规模是成正比的，但不是唯一决定因素。和渠道的长短和出版面也有很大关系。出版涉及板块多，跨度大，渠道杂且纵深长，相应的维护人员就会多，发行人员也就需要增加。现在发行销售岗位设置主要还是按区域划分，主管——销售经理——助理。”
    人民法院出版社发行部副主任姜峤向记者介绍：“目前人民法院出版社发行中心主要有市场经销部、发行总站、邮购部、市场部、读者服务部、库房、发行中心二级财务，共有约30人。”他补充说：“发行部的人数还是要与出版社总的出书品种、生产规模相匹配。出版社发行部的经销业务主要是按区域分为区域经理、经理助理；邮购部分为查询、录入、对账等。我社较为特殊的是设有发行总站，为全国法院系统用书提供服务，主要有本版图书、外版图书及连续出版物业务岗位。另外，在一些高院和中院设有发行站。”
    “2010年我社在原发行部基础上升级整合成立营销中心，目前人数37人。”上海交通大学出版社营销中心副主任张晨分析，“传统的发行部人数与发行规模关联不大，一般按省份划分业务片区，大部分出版社发行人员在10人左右(不包括业务助理)。我社营销中心内设7个部门：常规渠道营销部、专业渠道营销部、网络与新媒体渠道营销部、重点项目营销部、特殊渠道营销部、大英教材营销部和营销业务保障部。”他还强调，“规模的把控应以出版社实际需要为出发点，不在于大小，在于科学。比如现阶段，我社营销中心是以岗定人，即除业务助理外的每个营销部门、每个岗位都要有相当业绩产出，并对部门实行全成本核算，将投入产出比与利润控制在合理范围内，以此为基础调整夫见模。”
    第四军医大学出版社发行部主任曹江涛表示，该社发行部目前仅有6个人，正在准备扩充队伍。一方面考虑到超负荷的劳动导致了工作不细致、不扎实。另一方面又鉴于新营销、新渠道的出现，需要适应多元化的市场变化，所以该社会扩充自身的发行部规模，使得分工更加明确。他还强调，发行部了解市场，对编辑部有指导、建议作用。应当将编辑部和发行部的相互指责转化为相互合作，以便更好地为出版社服务。

　　紧跟市场、职能细分：发行部定位多元化
    “谈及发行部人数与发行规模的关联性，我认为作为综合性大学出版社发行人数与发行总规模是有着必然联系的。就我社而言，要支撑整个大发行的专业化发行需求，就需要有大量的人力资源才能做到目前的销售规模。以往传统的发行，只承担了销售、回款等简单的发行任务，而如今随着图书市场竞争的日趋激烈，就要求发行部门要有更精细的岗位设置，岗位越精细，功能就越强大。”赵群伟如是说，“我认为发行部门的职能会转变，但是要在完成了一定的功能积累以后才会去转变。发行部门会从单一的销售部门演变成研发、销售一体的部门。发行部可以根据本身的市场优势、选题策划优势，去策划贴近市场的某些适销选题，根据市场反馈的需求去策划选题。例如，我们的教材分社，就已经走出了这一步。”
    人民邮电出版社发行经营部总经理宋吉文也向记者介绍，该社的发行经营部下又设销售部、市场部、大客户部、储运部、财务部等五个部门，约有110人。特别是人邮社的大客户部，即是顺应市场而出现的。该社大客户部经理张蓉介绍说，2009年春，人民邮电出版社发行经营部大客户部成立了。秉承“用心沟通 用心服务”的理念，定位于“与经销商携手，共同为图书馆提供全方位服务”，也是为了在信息传递、细节关注、定向服务等方面建立起严格的制度，不断推动服务水平的升级。她透露，大客户部目前已经与2500家图书馆建立了联系。在传递出版信息、提高采购效率、优化馆藏结构等方面的服务都颇有成效。
 　 “清华大学社市场与发行部分为3个业务中心：销售推广中心负责渠道建设与维护，及全社出版物的发货与回款工作；运营监控中心负责产品推广与业务的监控指导，同时也是发行部的信息平台，负责各类信息的收集、整理及分析；储运中心负责社出版物的储运与管理工作。共有150人。”该社市场与发行部主任王若军介绍说。而且除了出版社本部的机构人员之外，清华大学社市场与发行部还在全国设立了驻外代表体系。
    “在不断的变革与发展中，发行部门的职能必定由传统的、单纯的销售模式转为文化产品的大营销模式，集调研、市场、策划、销售、合作、咨询、专业服务、数据分析于一身，成为出版社变革创新、在文化领域多元化发展不可或缺的重要部门。这也就要求营销部门必须与出版社各个事业部更加紧密的合作，更好地掌握出版社全年的出版计划与出版进度，最快取得新产品的各方面信息，从而开展营销活动。”张晨向记者谈到。
    红旗出版社发行总监孙惊初也认为，“未来发展中，发行部除了正常业务外，主要的职能将转变为出版社的信息中心，以后出版社的竞争将是市场信息的竞争。尤其是发行部需要更精确地把握本社出版类别图书的市场状况和竞争格局。社内各部门的合作将更紧密，彼此分工的交融性将更加密切。”
    王若军还表示，随着产品线的丰富以及产品形态的多样化，市场部的服务会更加细分，以往的职能较为单一，只是渠道的管理，现在还包括了市场部、储运部等职能。发行部的规模不应该以单纯的人数来衡量，需考虑人均效益。针对于此，王向民认为，“发行部的发展应适应出版变化，满足出版物的销售规模。主要看未来出版社的出版规划，从精细化管理出发，发行部需要更细化客户服务，但要核算费用是否能承受，费用与增长是否合理。所以，对于不同的出版社发行的规模都是不同的发展预期。”她进一步分析说，“发行部的规模首先要进行人员成本核算，必须要在养得起人的情况下，考虑规模适当增大。对于现有人员不断提升其能力，绩效挂钩，也可以减少人员过度膨胀，人浮于事。适度而高效的人员配备，应该能更好为出版社服务。渠道是配合产品的，所以主要根据图书品种的特点，销售渠道的维护要求，来设计规划发行设置和规模。”

　　双核驱动，目标一致，做实发行工作
　　苏洸(中国人民大学出版社发行公司销售总监)

    人大社这些年一直保持稳健良性的业务增长，近几年年均增长8％左右。2011年完成发货8．1亿码洋，这与社领导的正确领导和支持分不开，也与每一位出版社员工的努力工作分不开。在这些年的沉淀积累中，人大社也培养出一支老中青结合，稳定、团结、肯干、务实的发行团队。
 　 在发行团队建设的道路上，人大社一直走在探索发展的最前端。就在今年3月份，我社在发行队伍构架上进行了较大的调整。一是在原来三个大区的基础上成立三个销售部，通过社内竞聘选出三位销售部主任，分别带领各自团队开展业务，地域上仍按华北、华东、西南三大区域来划分。第二，由原来每个区域一名销售经理改为片区双经理制。即每个片区都设一名教材经理，负责教材渠道管理以及和院校老师沟通；一名图书经理，负责零售批发渠道管理和新华卖场管理。第三，销售总监对发行公司的工作进行统筹指导和协调。这样纵横结合、经纬相交的业务模式是人大社做实发行工作的重要革新举措。
  　进行组织架构调整的原因主要是两个核心。一是以市场导向为核心。目前的市场格局表现为教材市场竞争白热化，传统零售卖场日益衰弱，网络渠道则表现地较为强势。这就对发行管理工作提出了更高的要求，以往粗犷的管理方式已经难以做好实际发行工作，转而要求精细求实的管理作风和方式。我社将销售片区升级为销售部，用意就是把管理权力下放，要求中层管理者带领业务经理深入市场一线，疏通渠道，做好基层工作。二是以产品导向为核心。我社以教材、大众图书、学术图书为三大核心产品线，之前我们的片区经理既管教材又管卖场，而因为不同渠道的业态形式不一，工作量非常大，导致很难做到双项兼顾，在一定程度上抓了教材丢了图书，抑或是相反。今年从产品角度出发，我们每个销售片区增设一名业务经理。两名业务经理，分工不同，但目标任务一致，这样根据产品不同各有侧重点，在各自产品线上能够投入更多精力，又能够相互帮扶补台，在工作中能够发挥事半功倍的效果。
    除了销售部做了较大改变，市场部、编辑部门也都根据销售部的变化而做了相应的调整。市场部直接根据销售部的划分重新规划市场部署，全力配合销售部做好市场开拓和维护服务工作。而编辑部门的营销编辑都分别对应三个销售部，做到产品信息及时传达，共同分享。这样编辑、市场、发行三部门能够齐心协力，为出版社的发展提供更大的推动力。

　　●今年3月，人大社在发行队伍构架上进行了较大的调整。其调整的原因又基于以市场导向为核心和以产品导向为核心两点。双核驱动，目标一致，只为做实发行工作。
　　●东大社的发行团队虽然仅有十余人，但他们的业绩好、效益高。这是一个向上的集体，永远不满足于今日的成绩，不断地向自己提出新的更高的增量目标。

　　小团队也有大作为
　　彭克勇(东南大学出版社社长助理、营销部主任)

    我社发行部门的机构名称有过发行科、发行部、经营部、营销部等。不同的名称是与出版社赋予业务部门的职能相适应的，也是与图书市场发展变化对出版社业务部门的要求相协调的。作为出版社的业务部门，其机构名称、岗位设置和人员配备都要与时俱进，它是一个演变过程，名称的改变不仅仅是几个字的变化，它反映的是出版社自身发展的内在要求，也是图书市场对发行业务工作从粗放到精细化的外在需要。我社现在的业务部门名称是营销部，人员的数量从2000年的6人增加到现在的13人，从以前的清一色的业务人员类型，发展到现在的管理人员、业务人员、市场人员、辅助人员等，工作的分工越来越细，职能越来越丰富，服务的对象也越来越广泛，从以往的只针对新华书店，到现在包括民营书店、网络书店、图书馆等终端客户以及普通读者。图书发行的形式也日趋多样化，营销日益成为图书发行的主要手段和方法。当然，发行部要成为真正的“营销部"，还有一段路要走。
    近年来，为进一步开拓馆配图书市场；我社专门增加了2名市场人员，他们的职能主要就是围绕着信息与宣传，为图书馆终端客户和馆配商做好营销服务工作。2011年，在8家专业馆配商的评选中，我社入选“全国出版社图书馆馆配50强”。另外，网上书店近几年的发展也很迅猛，为了将网店销售的潜力更充分地挖掘，将地面店的营销活动逐渐向网上进行延伸，从去年开始，我社新增人员，将网店业务与地面店业务剥离开来，使得2011年我社网店业务在基数较大的情况下，仍取得了50％以上的增长。
　　业绩始终是销售部门的生命线，每个销售团队孜孜以求的，除了增量，增量，还是增量。近年来，在整体图书市场增速持续放缓，科技类等图书更是整体下行的大环境下，我们经过上下努力，发货码洋与回款额均取得了持续性的增长，2011年发货码洋突破9000万元，回款收入达到4500万元。相较于“十一五”初发货码洋6500万元，回款3500万元，分别增长了30％和28％。2012年预计发货码洋突破1个亿，回款收入逼近5000万元。同时，我社还积极关注、参与各级各项政府采购项目，并屡屡中标。2009年入选国家新闻出版总署农家书屋目录8种，入选江苏省新闻出版局农家书屋目录52种，在江苏省内出版社中位居前列。2010年入选江苏省农家书屋目录近40种，2011年江苏省政府集中采购品种6种。2010、2011连续两年在江苏省内农家书屋的配供量达到100万码洋以上。更为可喜的是，在省外农家书屋和中小学馆配书目的招标中，东大社也屡有斩获，相继在四川、河南、云南、重庆、青海、贵州、广西、湖南、江西、海南、宁夏等省市、自治区成为中标单位，其中河南省租型码洋1OO万，湖南省中标4个品种，单品种册数达到8100册。2011年，江西省、四川省中小学项目中标码洋均在100万以上。

　　营销模式理性创新
　　吕波(湖南科学技术出版社副社长)

    现代营销多元化、职能化、专业化的急速变化，几乎颠覆性地把传统发行推到了谷底，而在围绕内容做选题，围绕选题做市场的今天，发行概念的肢解、稀释和重新定位，又把营销人推向了空前的显要位置。这一跌一升让许多营销人措手不及，惶恐不安。好在我们都挺过来了，尽管这过程异常艰难。也许是艰难逼得我们不得不认真地重新审视市场，也许还是艰难逼得我们不得不认真地全面反省自己。
    营销作为图书产品的下游环节，虽然并非冲刺者，但一定是个优秀的接力选手。因为，它对上游(编辑)下游(客户与读者)的产品承接与传递具有双向负责的职能。如果说，传统发行注重的仅仅是市场的话，现代营销则把产品制造、宣传推广、市场销售连成了一条线。我想说的是，现代营销人员在了解市场的同时还必须了解产品，这种了解甚至需要上移到选题生成及研判。否则，他是无法有效实施营销策略的，更谈不上把接力棒顺利的交接下去。
    营销与销售是两个侧重点不同的工作环节，不能混同也无法混同。对编辑上游的衔接我主张以营销为主，这里有个对板、块与产品群熟悉与否的问题，身在其中总比雾里看花终隔一层要好，至少不会说外行话。这样的区分也能让销售人员安心本职工作，有足够的精力与时间，扎实而又卓有成效地做好市场销售。
    关于编发人员的人数配比。我认为，目前国内出版社尤其是我们地科社，以3：1乃至2：1比较合适。因为地方科技社出版品种相对比较多、门类杂、专业性强、上下游交流密切、客户网店分散、发退货频率高、对账收款难度大，相对于同等规模的其他出版社，地科社编发人员配比的精准度要求显得更高。
　　就渠道管理来说，我觉得有几点需要格外关注：一是客户分级管理(经营等级)；二是分类管理(经营属性)；三是分形管理(经营形态)；四是分层管理(经营架构)；五是分人管理(经营风格)。渠道管理细分的终极目标是能根据产品特征，很快获取产品销售的无障碍通道，并自主有效实施营销。其核心是：为产品储备渠道，为渠道打造产品。其要务是：通过对口管理，巩固老阵地，拓展新资源。
    风险防范与成本控制。图书是微利经营，地科社更是如此。在一个对产品对渠道还没有完全掌控能力的人文环境和市场背景下，营销人的使命崇高而又尴尬。我们期盼的全品种赢利时代不但始终没有出现，就连保本经营都显得举步维艰。那么，营销的出路在哪里?我曾经对我们的市场营销部提出过这样一句口号：把一般品种和重点品种都做到极致，你们的使命就光荣了，任务就完成了。因为，图书营销也是风险投资，过度垦荒终究会带来土地贫瘠而颗粒无收。既然风险是看得见的，成本是摸得着的，我们就必须实事求是，既不能禁锢营销，更不可把营销当成聚宝盆、摇钱树。
    至于区域营销，尽管我们在区域经理的业务职责上做出了非常严格的指标要求和缜密的工作细则，激励措施也不可谓不到位，由于科技类出版社的经营特色，销售的平稳格局始终未被打破。对此，我们和辽宁科技出版社曾有过协商，走联合之路。现在看来，时机已经成熟。在这里，我也呼吁我们地科社的所有成员，在区域营销领域携起手来，通过走联合发展的道路，共同获取市场份额。

    ●随着市场的发展，出版社对发行部门的理解与定位又一次出现了新的解读，营销工作也被推向了显要位置。面对这突如其来的变化，又该如何理性的面对呢?
　　●发行部门来来的生存与发展，同样值得我们考虑：机构的设置、职能的变迁以及发行部门与其他部门的关联有何转变?

　　关于发行部的未来展望
　　周清涛(华中科技大学出版社营销中心总经理)

    我公司营销直接相关工作人员有30多人(不含物流工作人员)，营销中心设渠道部、销售服务部、物流部等部门实现综合发行功能，还有拓展部以及直销部、专项营销部等针对特定渠道、市场与产品的部门来实现重点营销，营销中心的市场部主要负责日常产品宣传与宣传平台维护工作。
    营销人员数量与发行规模、营销功能划分、产品结构、市场策略等都有关联。如果在其它条件一定的情况下，应该是规模越大，营销人员越多。结合我公司具体情况，我认为可以从如下三点进行分析：
    从未来发展来讲，作为出版社公共平台的营销部门应该是逐渐减小的，这个减小主要表现在其职能范围的缩小，以及人数增长的速度(营销部门的营销人员绝对值可能减少、也可能增加)远低于公司经营规模的增长速度，还表现在服务于公共营销平台的营销人员数量与服务于各分社的专项营销人员的比例大幅减少。
    从专业分工的角度来讲，作为公司公共平台的销售渠道管理工作、公司整体的媒体合作与营销活动等工作，与针对各分社具体产品的营销、策划、宣传工作必然逐步分工；而各分社产品方向和产品市场性质相差较大，其针对产品的营销、策划、宣传甚至部分专有渠道的方向和重心都各不相同。因此，专业分工的结果就是，营销部门保留公司必不可少的平台功能，其他功能转移到各分社；专业人做专业事，分社营销人员只针对各自分社的产品，直接由分社领导指挥，效率更高，针对性更强。
    从费用合理有效管理的角度来讲，只保留必须的平台功能，才能使各分社平摊的公共营销费用比例最小。至于针对重点产品与重点产品方面的营销投入，则由各分社根据需要决定营销费用投入多寡。这样的费用管理模式，对不同营销投入比例的各分社相对合理。
    只保留基本营销平台，主要有三个方面的考虑。一是基于目前的各分社没有自己可独立区分的书号，要求书店针对不同的分社独立开户，分开管理，在书店各环节会增加一定的麻烦；二是从出版社人力资源利用方面来讲，各分社分头去应对同样的客户，浪费很明显；第三，营销的重点工作必须转移到终端营销上面，实现重点转移，才能通过营销创造更大的价值；而平台的作用主要是服务与管理(信息流、资金流、账目与风险管理)，增加平台投入只能提高服务和管理水平，很难创造突破性的价值。

来源：《中国图书商报》2012年7月27日