迈向管理新境界－－试论中小出版社的企业文化建设 - 经营管理

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迈向管理新境界－－试论中小出版社的企业文化建设

黄君妮

2004-06-14 16:29:33 来源：

　我们的弱势出版社不是没有文化，而正是其文化导致了弱势。扭曲了的企业文化污染了员工的思想和行为，大家互相抱怨、缺乏理解、争功诿过，使得出版社工作的执行力被大大削弱，层层衰减。

　我们的中小出版社真正考虑如何以市场为导向进行改革与发展仅仅是近几年的事情，面对的又是加入WTO后宏观政策调整所带来的与狼共舞的尖峰时刻，手忙脚乱之时跟着市场领先者搅起一堆看似繁荣的出版泡沫倒也情有可原。只是，市场挤压下的生存空间越来越小，本身患有的贫血缺钙的疾患如果得不到及时治疗，则内部的发展活力只会更加衰弱。为了让中小出版社尽量避免在可以预期的将来退出出版舞台的命运，笔者不揣浅陋，在此大力呼吁推行“文化管理”，即通过塑造优良的企业文化跳出传统管理的黑洞，走出传统思想的桎梏，以健康向上的“文化竞争力”获得可持续发展的驱动力。

　BBC模式为何学不会
　谈及企业文化，很多人可能会感到很虚。其实，任何一个组织或单位无不浸润在“文化”里——经营思想、企业精神、企业目标、各种规章制度等等，里边都有“文化”的因素，只是大家“身在庐山”未意识到其巨大的影响力罢了。
　不同的文化氛围对企业管理有不一样的作用。2003年底，德国传媒集团贝塔斯曼八年磨成一剑，剑锋直指中国出版业的终端零售市场，而其时，其总部设在卜海的书友会(BBC)已发展成为国内最大的图书俱乐部，拥有会员150万人，年营业额不低于1．5亿元人民币。BBC于20世纪90年代后期登陆中国后，曾在大江南北引领了一阵强劲的图书俱乐部之潮，大大小小的出版社纷纷以其为惟一的参照系，采取各种各样的方式创办了各种各样的俱乐部。几年过去后，曾经轰轰烈烈的热闹局面已成明日黄花，以中小出版社为依托的俱乐部有的已经销声匿迹；有的沦为邮购部；有的虽然还在勉强支撑，但更强调它的外围辅助功能，如宣传出版社、联系读者。
　为什么拷贝BBC模式行不通?究其“病根”，一是中小出版社的高层管理者积极的模仿惯性使然，而未关注到对方强势的企业文化及其潜移默化下决策主体的心智层面。“在中国，我们有一个非常清晰的战略计划，同时也有一个长期的时间表……”另一方面也是最主要的，不少中小出版社的日常运作包含了很深的传统社会的内涵，不良的企业文化使出版管理中的执行力大打折扣，层层衰减。
　中国几千年的生产均以家庭为单位，小面积分散耕作，生产作业粗放、随意，不具备严格、细致、规范、有序的特点，因而对我国中小型国有企业的经营管理有着很深的负面影响。而国有企业的弊病，大部分出版社都有，只是因为行业保护，垄断利润还把我们大家养着，也把好些深层的疾患给掩盖住了。特别是那些半死不活的出版社，疾患更深，更典型，现依笔者愚见列举一二：
　1．缺乏明确的发展目标、计划和发展战略以及相应的员工个人职业生涯规划。由于社领导通常实行任期制，他们中的相当一部分关心的也就是任期内的业绩，如嫌销售码汗不佳，或者按规范科学的管理方法操作见效太慢，就会逮着编辑环节施以牛劲，拳头一挥：“创利润者年终10万!”编辑人员个个如醍醐灌顶，于是，“流氓兔”、“一分钟系列”、“哈佛”、“奶酪”、“韦尔奇”书铺天盖地地砸向读者。为什么?跟风可以立马见效啊。市场调查、读者分析那得花多少时间精力，而且未上市以前到底效益如何，谁也不能说心里有底。跟风的书至少在选题上得到了保证，跟得好，就是十几万册的销量；跟得不好，四五千册还是卖得出去的，工资奖金自然一样都不会少。当大家都为编辑人员普遍“浮躁、缺乏创新”的心态扼腕长叹甚至指责他们职业道德的沦丧时，可曾想到依赖组织生存的他们只能“只顾眼前，不顾长远”吗?“法乎其上，得乎其中；法乎其中，乃得其下”，缺少了远大志向，无论是出版社还是个人，都无法在前进中兼顾长、短期利益。
　2．缺乏凝聚力、向心力，缺少团队协作精神。小而散的农耕作业事实上少有生产上的联系，更没有团队作战中的协作，因而在传统上，图书编辑的运作多以文人在案头“两耳不闻窗外事，一心只编圣贤书”为主。当市场经济条件下中小出版社将完成利润当做个人考核的惟一指标后，编辑们更是天马行空地“单兵作战”，每个人都只考虑自己的小天地，根本无暇顾及整个社里选题结构的组成优化，更缺少“集团作战”的经验。
　3．缺乏共同的价值观，私人关系和隐性规则主导着员工的行为。在传统文化氛围浓厚的中小出版社，工作关系、组织角色关系的价值被低估，私人关系有可能凌驾于工作关系之上。对于内部管理改革，也有中小出版社在自觉地去想、去做，有的还制定了详尽细密的工作制度和规范，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。为什么?因为单位组织内存在大量的、无处不在的隐性规则，这些隐性规则使显性规范制度总是难以被忠实、准确地执行，这就是不良的人际关系和个人收益从中作梗的结果，说到底，也就是在员工中未形成一种共同的价值观、共同的道德信念，因而无法和谐其氛围、规范其行为、振奋其精神。
　可见，我们的弱势出版社也不是没有文化，而正是其文化导致了弱势。扭曲了的企业文化污染了员工的思想和行为，大家互相抱怨、缺乏理解、争功诿过，使得出版社开展俱乐部业务和其他工作的执行力被大大削弱，最终难以继续，陷入不了了之的局面。

　先进企业文化和竞争力
　那么，学习、创新、拼搏、奉献、舒朗大气的企业文化对出版社的发展又是怎样的一种推动呢?我们来看一下“外研模式”吧。2003年，外研社11亿码洋的销售目标已经尘埃落定；2004年，李朋义社长的目标是13个亿。毋庸置疑，外研社已经成为我国外语图书市场上真正意义的产业领导者。从开始发展到行业泰斗，它仅度过了10个不平凡的春秋，而其壮大的历程恰恰全景折射出了其企业文化演变和涅粱的过程。
　2004年，在外研社有望被批准成为专业出版集团时，我们朝花夕拾，研究已经成为其战略实施关键支点的企业文化，既是立此存照，也为洞烛玄机。
　1．明确的企业理念、远景目标和产业结构。“用高品位的图书引导读者、影响社会”唤起了员工极大的荣誉感和责任感；“把出版社发展成为一个教育性、学术性、多媒体出版的世界一流的大型传媒集团”充分体现了他们宏伟的气魄、超人的胆识和不畏困难的决心；“以教育出版为中心、以教育培训和信息产业为两翼”的产业结构激发他们动用所有智慧，殚精竭虑地把工作做好。
　2．高层领导的个人风格融人到出版社中，形成了企业文化的一部分。“李朋义和他的社务委员会、编辑委员会和经营管理委员会对出版事业是痴情和真心地热爱，热爱到最高境界，甚至可以抛弃名和利。”虽不说英雄创造历史，但杰出的领导确实能推动企业前进，中小出版社尤其需要集体英雄主义。
　3．培养人才，留住人才。为了企业和员工的同步提升，外研社推出了出国培训、岗位培训、集中培训等系列措施，造就了一支几乎可以说是中国首批的职业出版人队伍。像其他行业的职业经理人一样，这批人将是未来中国出版界中最具身价的人。很多的外资企业前来捕猎，薪水是外研社的数倍，或许他们曾动心，但是没有一个人选择离开。
　4．以人为本，关注员工的终生发展。员工一旦被聘任，他的事业、生活、前途全都与出版社紧密联系了起来。在这种氛围下，人人都有奔头，自觉奉献蔚然成风，夜晚的外研社大厦常常还是灯火通明。
　5．外研文化的真正成活则是其在广大员工的精神气质、行为方式等方方面面的深深内化。员工的思维方式、行为准则、作风习惯基本被模式化，表面上看，似乎教条、僵化，但这样恰恰避开了人际关系和隐形规则的影响，有利于培养员工的群体意识和团队协作精神。“在不同时间、不同地点、不同环境下，大多数员工的言行都惊人地相似，甚至在处理突发事件时，他们解决问题的方法也同社领导的想法出人意料地一致。”
　外研社这种前瞻性、交互性、系统性的文化特质，对于其圈地占位的势能形成，纵横捭阉的动能形成，上下同心、拥有共同愿景的潜能的形成，起到了培育和孵化的催生作用。顺利时外研社走得更快更稳，一旦市场环境发生变化，也能迅速调整结构，尽快作出应对。

　企业文化建设的关键
　中小出版社若要剔除传统文化的糟粕、医治好本身的旧疾，也必须像外研社一样，着力营造自身的优秀企业文化。推动“文化管理”是当务之急，这其中，“人”——包括出版社的领导和全体员工是最关键的因素，归根结底，任何文化的形成都是“人”的作为使然。
　首先是出版社高层领导。社领导往往是先进企业文化、企业风气的创立者，他们的个人特质、个人魅力、工作风格和经营哲学等均对重塑企业文化有重大影响。因而，他们的使命是：一、树立出版社的理念、使命和核心价值观；二、完成企业战略性系统思考——在加入WTO后，出版社向何处去?出版社的战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的出版运作模式怎样?三、成为出版社先进企业文化的忠实追随者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由社领导来讲，通过讲文化、讲战略迫使员工不断思考这些问题，并且在整个出版社不断地“布道”，以利于形成氛围。
　第二个要素是出版社的核心人才和中坚人才。这批人的集合体构成了模范群体，卓越的模范群体是完整的企业精神的化身，是出版社价值观的综合体现，而平时真正接触员工的也多是这批人，所以他们是出版社先进企业文化的推动者。他们在企业先进文化建设中所应承担的责任有：一是共同参与出版社远景与核心价值观的确定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则并以行为带动；三是将核心价值观融入到各种制度建设和出版流程建设之中。
　第三个要素则是全体员工。员工是出版社的主体，员工的群体行为决定了出版社整体的精神风貌和文明的程度，因此员工群体行为的重塑是出版社企业文化建设的重要组成部分。培育员工群体行为除了组织员工思想学习、制度学习、业务培训和开展各种娱乐活动外，还应包括以下三方面的内容：第一，激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为出版创新、服务读者作出实际的贡献；第二，把员工个人的工作同他们的人生目标联系起来，这是每个人工作主动性、创造性的源泉，它能够唤起编、印、发各个环节员工的广泛热情和团队精神，既达到出版社的既定目标，又有利于员工形成事业心和责任感，建立起对出版社、对奋斗目标的信念；第三，使每个员工认识到先进企业文化不仅是出版社发展的必需，也是个人成长必不可少的精神财富，从而以积极的态度去工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的规范来指导自己的行为。当然，员工良好的观念和行为习惯的形成更多的要靠舆论导向、要靠氛围去带动，这需要一个强化的过程。

　结束语
　海尔集团总裁张瑞敏说：“未来企业的竞争说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在市场上立于不败之地。”因为源自先进文化层面的力量，比起传统“人治”和“法治”的命令、监控、惩罚的力量来更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力，能引导人达到最高标准，并给员工以希望，给出版工作以意义，使出版社有前途，正是从这个角度上说，“文化管理”是中小出版社管理的新境界。相信众多还处在改革的困惑与迷茫中的中小出版社经过先进企业文化的洗礼后，一定能找到自己长存于图书市场的核心竞争力。

　参考文献：
　1．《转身看策划》，叶茂中，中华工商联合出版社，1999．05
　2．《海尔中国造》，颜建军、胡泳，海南出版社，2001．03
　3．《外研社：WTO培养最有身价的中国职业出版人》，红娟，《中华读书报》，2001．11
　4．《企业文化是核心竞争力》，傅华文，《编辑之友》，2002.06
　5．《贝塔斯曼八年磨一剑》，孙权，《新财经》，2004．01
　6．《外研社一年增长一亿码洋》，光明网，2002．01
　7．《读者俱乐部屡败屡战》，张蜀津，人民网，2004．02

摘自：《出版广角》2004－06

本版责编：江蕾

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