摘要：建立公平合理的薪酬与绩效分配制度是出版社转企改制后面临的重要问题。解决这一问题，需要出版社立足社情，理清自身的矛盾与问题，确立指导思想和遵循原则，合理划分职系和设定职级，进而研究构建起一个既统一又相互独立，同时又不失相互联系与平衡的相对完整的薪酬与绩效分配体系。
　　关键词：转企改制  薪酬与绩效分配体系  构建  研究

    陕西师范大学出版总社有限公司(以下简称总社)是由原陕西师范大学出版社、陕西师范大学杂志社、陕西师范大学电子音像出版社等三家单位在2009年合并转企改制而组建的，2010年4月正式挂牌。
    目前，社内设有5个管理服务部门(办公室、总编室、人力资源部、财务部和制作部)，5个图书出版分社(基础教育、高等教育、人文社科、大众文化和新语文)，1个杂志社(8种学科教学杂志)，3个合资公司(曲江传媒、师书文化、唐韵鸿业)，还有数字出版事业部、营销部和图书编校部。经营范围涵盖图书、期刊、数字及电子音像产品及多元文化产业开发等众多领域，是一家综合性大学出版传媒企业。
    全社现有员工308人，其中97人为陕西师范大学在编职工(校编职工)，211人为面向社会招聘的劳动合同制聘用员工(社聘员工)。全社员工中有129人从事图书出版，约占总数的42％；有96人从事杂志出版，约占3 1％；有12人从事数字出版，约占4％；有43人从事管理服务工作，约占14％；其他人员从事其他经营开发及服务性工作，约占9％。

　　一、矛盾与问题

    由于总社是三社合并组建，且出版社和杂志社都是具有27年历史的独立法人单位，因此，转企改制后总社既存在行业性的发展共性问题，又存在内部如何有效融合发展的自身个性问题。其集中表现在以下几个方面：

    (一)行业性效益萎缩和CPI不断上涨与员工期望大幅提高收入之间的矛盾与问题
    对众多缺少长效稳进项目支撑的出版社而言，近几年书业市场萎缩、折扣下滑、退货猛增、各项成本上涨，出版业经营利润受到多重挤压，而学校又要求连年提高上交利润，这已成为转企改制后大学社所面临的最突出问题，也是妨碍薪酬改革设计、制约具体方案确定的根本性原因。

    (二)原三社薪酬体系的明显差异与实际效益的不平衡差距带来的矛盾与问题
    这种不平衡差距是总社转企改制后所面临的现实问题，也是构建全社公平、规范的薪酬与绩效分配体系首先必须突破的难点问题，具体表现在：
    1．原杂志社的薪酬结构管理办法造就了校编职工与社聘员工收入“两极分化”现象明显，社聘员工收入低于西安市社会平均值。
    2．原出版社社会化用人机制比原杂志社走得早，校编职工与社聘员工收入差距已很小，出版社社聘员工的收入水平高于杂志社社聘员工的收入水平，也高于西安市社会平均值。
    3．两社都存在因历史考评方式不同及行业性差异形成的公开及隐性收入补贴政策和办法，且形式五花八门，相互差异非常大。

    (三)校编职工与社聘员工待遇不对等的矛盾与问题
    从公平角度讲，转企改制后，应倡导淡化身份、强化岗位，不应该再存在校编职工与社聘员工收入不对等的问题。但是，由于大学出版社整体改制存在不彻底性，改制后校编职工的社会保障问题尚未见系统、明晰的解决方案。而总社为社聘员工统一缴纳五险一金，使社聘员工的社会保险得到了相应的保障，而且额度还在逐年提高。
    另外，校编职工一般在总社工作时间都比较长，为总社的积累和发展做出过艰苦的努力和贡献，他们中的绝大多数人目前仍是总社各项工作的中坚和骨干力量。
    因此，在构建新的薪酬制度中，适度地保持校编员工与社聘员工的薪酬差异是必要的，也是合理的。但是，这个“度”如何把握，是设计者必须考虑和解决的问题。

    (四)不同职系与岗位考评方式的客观不可比性引起的矛盾与问题
    就职系而言，图书编辑与杂志编辑既存在共性又存在很大的差异性和不可比性，而单就图书编辑而言，相互之间也存在着很大的差异和不可比性。比如：
    1．图书盈利编辑与非盈利编辑之间如何体现差异性?
    2．自主研发编辑与社管项目编辑之间如何体现差异性?
    3．策划编辑与文案编辑是否要有差别，差别多大合适?
    如此等等问题都迫切需要通过规范和建构新的薪酬与绩效分配体系来权衡并合理妥善予以解决。

　　二、指导思想与遵循原则

    上述的突出矛盾与问题。成为转企改制以后总社实行现代企业经营与管理急需解决的首要问题。为此，以实现转企改制后总社战略目标为方向，以构建以人为本的现代企业薪酬激励制度为终极目标，从符合总社历史及现实特点，适应未来经营发展需要为出发点，本着强化岗位、淡化身份、突出绩效、兼顾公平的原则，总社经过多次研讨，最终确定了长期激励与短期激励相结合两步走的薪酬与绩效分配体系构建方针。
    “两步走”指的是：第一步，用1～3年时间快速构建起一个适应总社工作特点(产品、机构、人员)的公平、合理、规范的常态性出版企业人力资源管理体系，核心是构建好具有一定市场竞争力的薪酬与绩效分配制度，也就是做好短期激励工作；第二步，在做好短期激励工作的基础上，分步试点股权改革，积极探索引进战略投资者，变一人股东为多元股东，在此基础上，稳步推进人力资本产权激励机制的实施，最终构建起以员工持股和期权激励为核心的发展性现代企业薪酬分配体系，也就是做好长期激励工作。
    为此，总社确定了以下指导思想和遵循原则：

    (一)指导思想
    第一，进一步深化总社内部运行机制改革，规范薪酬管理，充分发挥薪酬的导向和激励作用，健全与出版经营管理相适应的薪酬体系，构建适应市场竞争需要的讲实绩、重贡献，以绩效收益为核心的多元薪酬激励机制。
    第二，强化岗位，淡化身份，充分体现员工岗位价值、工作胜任力、工作业绩和工作态度，实行岗变薪变的绩效工资制和协议工资制。
    第三，遵循国家劳动法律法规及政府相关政策，在“合法、合理、合情”的统一价值评估机制下，把员工的收入与个人及团队为总社创造的效益和业绩相挂钩，充分体现“同岗、同绩、同酬”的原则，员工薪酬随总社效益的增减而浮动。
    第四，实行领先型薪酬政策，使员工薪酬得到较大幅度的普遍增长，总社薪酬平均水平高于陕西省同行业薪酬平均水平。

    (二)遵循原则
    1．公平性。对一个企业来讲，员工注重收入水平，因为这既是员工生活保障的需要，更是自身价值的体现。而在一定层面上，员工关心薪酬差别的程度甚至高于关心薪酬的水平。因此，如何使这种“薪酬差别”既激励先进，又体现公平，被大多数员工所接受，就成了制度设计和建构者必须首先关注的问题。为了充分地体现公平、合理原则，我们将普惠、填谷、补偿作为基本公平要素来考虑设定基础薪资标准体系，将绩效贡献作为升华公平要素来设定绩效收益体系，最终达到两种体制、一种机制，机制面前人人平等的统一、公平的薪酬与绩效分配体系。
    (1)普惠就是让绝大多数员工通过薪酬改革得到明显受益，收入有不同程度的增长，这是实施薪酬与绩效分配体系构建的一个基本出发点。
    (2)填谷就是要较大幅度提高收入偏低员工的基本收人与生活保障水平。
    (3)补偿重在以人为本，尊重历史。总社发展到今天，许多同志对此做出了不同程度的贡献，总体来说，在总社工作时间越长做出的贡献自然也就越多一些。因此，在薪酬设计中，对在三社工作时间比较长的老同志，特别是建社初期就在三社工作的同志应该考虑给予适当的政策性补偿。
    2．竞争性。立足于所处的地域、经济、文化环境，我们构建的新的薪酬与绩效分配体系，其薪酬水平应能够吸引并激励优秀出版人才加盟并与企业共同发展。为此。依据政府公布的20 1O年西安市暨陕西省城镇职工平均年收人数据，总社采取多种方式多方位调研了解了陕西出版企业的同期收人状况，发现作为知识密集型产业，陕西出版企业职工平均年收入高于西安市社会平均年收人25％左右，最终确定了总社员工的薪酬平均水平以高于陕西出版企业员工平均年收入一定幅度为设计的基本标准。
    3．激励性。企业对员工的激励是多层次、多方位的，其中最直观、受众面最大的是薪酬与绩效激励。薪酬与绩效分配体系的构建应该对所有岗位的薪酬都设定明晰的增长机制，明确不同职系、岗位员工的薪资标准，同时也明确员工职级晋升和薪酬提升及超常增收的要素与条件，使员工特别是年轻员工对自己在总社工作短期的薪酬收入一目了然，长期工作薪酬的构成与增长要素也有一个相对明晰的概念，以激励全体员工努力工作，形成合力，保证人力资源效能的整体开发。
    4．系统性。薪酬与绩效分配体系的构建要有全局思想，既要考虑不同部门岗位员工间薪酬的协调与平衡，也要考虑同一部门不同层次员工间薪酬有合理的差距台阶，同时还要考虑每个员工历史、现实和将来的薪酬发展。对此，在实际工作中，总社采取了以下做法来进行完善：
    (1)人社5～6年以内，相同学历、职历、资历的员工，不管在哪一职系，薪资性收入基本平衡，差异非常小，晋升也几乎同步，但绩效收益及未来的发展就要看个人的努力与贡献。
    (2)三社原来各自的薪酬管理办法存在很多个性化差异，既得利益都想保留不愿放弃，新的薪酬与绩效分配体系构建应着眼于规范和发展，对三社原有的规定与办法综合平衡进行取舍。
    (3)考虑三社历史及不同的薪酬现状，在统一结构，普惠填谷、适度补偿的同时，从全局出发，采取必要并合理的调控措施来平衡及解决统一后增长幅度差异过大的二次延伸性矛盾与问题。
    5．效益性。作为企业，薪酬与绩效分配体系的构建必须始终围绕效益来设定，包括企业整体薪酬水平的提升和员工个人薪酬的提升，只有企业整体效益提升了，员工个人薪酬才有可能大幅提升。反之，企业整体效益下滑，分级考评的方式可以不变(架构刚性)，但对应级别标准应自然对应下浮(标准弹性)。
    当然，如果企业效益提升，部门效益却下滑，其部门及其员工的收益自然不能增长，可能还会相应降低。一句话，以效益为根本，不吃大锅饭，效益好，收人高；效益差，收入低。
    6．导向性。出版业是内容产业，项目开发和市场拓展是工作难度和工作压力最大的岗位，同时又是我们赖以实现效益的基础，出版社的一切工作必须围绕这两个中心来开展。因此，在构建薪酬与绩效分配体系时，必须体现导向性，用制度鼓励员工争上一线。为此，在实际构建中，总社采取了以下几种手法：
    (1)一线编辑与营销人员的薪资上限高于管理和文案编辑。
    (2)以经营一线人员年终人均奖酬平均值的60％～70％作为管理服务岗位年终绩效奖酬标准值，再按相应岗位分值分别增减套定。
    (3)对具有中级以上职称的人员，社龄津贴年补贴标准翻倍。
    职系划分与职级确定是构建薪酬与绩效分配体系的基础与依据，因此，在设计体系中，需要根据出版社自身的业务和人力资源特点，科学划分职系，并合理设定每一职系、职级的要素。

　　三、职系划分与职级确定
　
    (一)职系划分
    在具体建构工作中，按职能、工作性质和主营业务特点，总社将全社人员划分为图书出版、杂志出版、数字出版、图书编校、市场营销、多元文化开发、管理服务和工勤保障等8个职系，在全社统一规范的薪酬结构框架下，对每个职系都区别情况、综合设定了对应的薪资与职级管理办法和绩效考核与分配管理办法，明确了各个职系员工薪酬的构成及增收的方向和侧重点。具体如下：
    1，图书出版职系实行基本工资和岗位津贴与绩效收益相结合，并以绩效收益为主的薪酬体系。
    2．杂志出版职系实行基本工资和岗位津贴与绩效收益相结合，并以绩效收益为主的薪酬体系。
    3．数字出版职系实行基本工资和岗位津贴与绩效相结合的薪酬体系。
    4．图书编校职系实行基本工资和岗位津贴与超工作量收益相结合的薪酬体系。
    5．市场营销职系实行基本工资和岗位津贴与绩效收益相结合，并以绩效收益为主的薪酬体系。
    6．多元文化开发职系实行底薪加提成的薪酬体系。
    7．管理服务职系与工勤保障职系实行基本工资和岗位津贴与绩效收益相结合，并以基本工资和岗位津贴为主的薪酬体系。

    (二)职级确定
    针对上述每个职系的具体情况，总社设定了包括学历、职称、任职年限等基本条件和个人及团队经济效益、社会效益等能力条件在内的选项条件组合，将各职系划分为6～9个职级，采取多维交叉的方式确定员工的个人职级。
    在职级认定条件的设定上，充分发挥薪酬的激励与导向作用，学历、职称等基本条件不同，晋级条件也有所不同，而在能力条件上则突出个人业绩与贡献。同时，软硬结合，既有常规性的按步晋升，又有奖励性的破格晋升，还有硬性条件的要求；既考虑职称与资历，更注重业绩与贡献；既考核经济效益，也考核社会效益，从而构建起了一个既统一又相互独立，同时又不失相互联系与平衡的相对完整的薪酬与绩效考评体系。
    职级认定的难点是对社聘员工社外工作经历的认定。实际认定中，总社以员工工作证明、离职证明或劳动合同等相关工作职历证明材料为依据，采取了相应的折算办法，合理、公平、有效地解决了这一问题。

　　四、薪酬结构与绩效分配体系

    (一)薪酬结构
    员工的月收入基本构成如下：
    员工月收入=基本工资+岗位津贴+社龄津贴+绩工资+上岗补贴+社会保险+福利+其他收人
    其中，基本工资为员工在职期间的基本报酬，按月发放，其额度分职系与员工的学历、职历、职级等相关：岗位津贴为员工上岗期间完成所在岗位规定工作任务后的劳动津贴，按月发放，其额度分职系与员工的岗位职务、工作难度和工作强度有关，同时和员工及所在部门当年效益以及对总社和学校的累积贡献相关；社龄津贴为员工在社内连续工作的年度津贴，按整年累计计算，分两档按月发放，并设有封顶值；绩效收益分部门、按职系根据《总社绩效考核与分配管理办法》，以年度为单位进行核算。员工年度绩效收益的一部分作为绩效工资，按月随工资预发，具体额度由社委会根据上年度总社效益情况、部门及个人完成任务情况和总社当年经营任务与发展目标，分职系在每年年初综合确定，各部门在额度内自主分配并报人力资源部备案执行；保险和福利按国家及西安市相关规定为社聘员工缴纳五险一金，并为在岗员工按月发放上岗补贴(误餐补贴、通讯补贴和交通补贴)及节日慰问金和慰问品：其他收入包括货币性收入及非货币性收益。

    (二)绩效考核与分配
    1．基本要求。第一，绩效考核遵循经济效益考核与社会效益考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩分配相挂钩的原则。
    第二，对部门的经营核算要公正、公开、合理，部门内部奖酬分配要公正、公平、透明。
    第三，考核结果作为部门奖罚及员工职级变动的重要依据。
    2．考核实施。每年年初，总社社长根据部门上年度完成任务情况对部门负责人实施奖罚，并与各部门负责人签订本年度目标责任书，年末根据总社确定的不同职系的绩效考核与分配办法，按部门对应实施绩效考核与分配。
    3．考核指标。在基本要求下，总社分职系分别采用有针对性的不同考核指标，其中：图书出版职系的绩效考核以经济效益和社会效益为主要指标，兼顾编辑工作量及编校质量；杂志出版职系的绩效考核围绕主刊订数及影响力提升，以经济效益和社会效益为主要指标，兼顾内容质量和编校质量；数字出版职系的绩效考核以经济效益和社会效益为主要指标，兼顾阶段性发展目标与任务；图书编校职系的绩效考核以编校工作量和编校质量为主要指标：市场销售职系的绩效考核以销售回款业绩为主要指标，兼顾过程考评和渠道建设等；多元文化开发职系的绩效考核分类、分项以实际经营业绩为主要指标，兼顾工作难度及投入程度；管理服务职系与工勤保障职系的绩效考核以岗位职责履行和实际工作业绩为主要指标，兼顾服务满意度。
    以上以陕西师范大学出版总社有限公司为例，简要分析论述了出版社转企改制后如何提升管理．构建以薪酬与绩效分配制度为核心的现代企业制度建设问题，期望与更多的出版企业同仁进一步深入交流探讨，共同促进，共同发展。

    参考文献
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　　[3]李阳．试论出版企业绩效考评制度的设计[J]．出版发行研究，2011(1)．
　　[4]何丽云．出版企业实施现代企业制度的主要问题与对策[J]．现代出版，2012(4)．

来源：《出版发行研究》2012年第11期