对于那些主打市场类教辅的民营教辅商而言，“教辅新政”的影响几何?在颇不统一的答案中，最容易接受的观点是：相比于对单个企业的影响，“教辅新政”对整个行业的影响更为值得关注。一般意义上，“教辅新政”造成民营教辅商在产品开发和市场推广方面，需要投入更大的精力，付出更高的成本。在产品开始区分“目录版”和“市场版”的背景下，为了争取上目录，民营教辅商需通过“租型”、“合作出版”等方式。不过就算上了当地的“目录类”教辅，也不等于形成最后的销售。此处，“非市场”的原因颇让民营教辅商无奈。在失去了“目录类”教辅后，“僧多粥少”的市场化教辅的竞争变得空前激烈，民营教辅商。产品策划量与制作量也逐渐加大。显然，对于大型民营教辅商而言，“教辅新政”的影晌或可通过市场化教辅来有效化解，而对于众多中小型的民营教辅商和发行公司来说，“教辅新政”无异于“晴天霹雳”。

    如今，教辅新政已持续发酵一年有余。可以列举的事实是，浙江省、江苏省省内的多家民营出版公司与发行公司都缩小了规模，部分甚至退出市场。毫无疑问，“教辅新政”的洗牌作用已十分明显。在这种情况下，商报记者前段时闻走访了河北、山东、河南等省份，对一线经销商的现状进行了摸底。带着问题，记者又采访了江苏春雨教育集团、山东世纪金榜科教文化股份有限公司、经纶文化传媒集团、沈阳摩序文化有限公司等民营教辅商。在这里，一线经销商表达了对接下来教辅市场走向的不确定，并坦承在现实经营中遭遇不少打击，各自的积极性因此下降不少。但他们也认为，处于买方市场的教辅行业，只要产品在读者端不出现问题，那整个市场的走向不会出现大问题。民营教辅商对此深有同感。在他们看来，“教辅新政”带来各自战略层面上的调整，但围绕读者需要打造教辅产品的宗旨不会变，而借着政策机会，以前原本处于逐步推进的新计划，如教育资源数字化、多元拓展等，也“不得不”加快了进度，这在某种程度上算是“好事”。

    记者走访了河北、山东、河南、安徽、江西、广东、山西、陕西等省份，在与当地一线图书经销商交流后，发现他们对当前教辅市场表现出不同程度的茫然与困惑。

    一线经销商困惑求解

    新品推广效果不佳。市场期望高质量的新品，然而部分新品做了推广，学生也使用了，如今却由于内容、质量不适等问题，导致它们无法再持续推广。因此经销商必须再次选择新品，在机会成本增大的同时，利润却缺乏相应保证，这显然打击了经销商推广新品的积极性。同时，部分上市一两年的产品，在做了大力度推广后，存在销量小和难有起色的情况，由此不少经销商是赔钱赚吆喝。

    上游要求难见实效。上游的产品提供商在走访各地市场时，会对当地经销商在产品销售上提出一些要求。针对这些要求，部分经销商做了工作，甚至投入一定的资金，然而最终结果却并不尽如人意。同时，部分经销商表示，上游产品提供商的服务并不能很好地与他们相衔接配合。

　　不难看出，“教辅新政”治散治滥的效果得以发挥后，在零售类教辅市场，考验的是上游、下游对市场的敏感和掌控力。此处，下游好比是手，上游则是脑袋，那么前述考验显然直指作为“脑袋”的民营教辅商。对于他们而言，解决困惑的密钥在于：如何打造适销对路的教辅产品。

    民营教辅商4点解结

    “价值型”产品更受青睐。目前教辅市场仍存在刚性需求，尽管“教辅新政”很大程度上堵死了民营教辅商上“目录类教辅”的路子，不过这也导致那些对读者价值需求、消费趋势把握精准的教辅商，在“零售类教辅”竞争中有更大的胜出机会。

    一个现象是，以往跟风、模仿的教辅产品逐渐被淘汰出市场，越来越多的民营教辅商选择以“价值导向”取代“机会导向”。在此，最明显的表现是部分民营教辅商注意精简产品类别，通过战略性放弃达成瘦身目的。譬如江苏春雨教育集团通过渠道拓展与图书征订手段、流程的优化，力求确保品种的首轮铺货、陈列的总量(其中常销图书不低于2万套)，并主动停掉一批市场需求较微弱、不能盈利的产品。

    纵观那些在市场销售中反映良好的产品，它们的产品线并不繁杂。拿多数民营教辅商都有所涉足的教材解读类产品来说，金星国际教育集团的“教材全解”、小熊图书的“教材完全解读”、英才公司的“奇迹课堂”、四川文渊文化传播有限责任公司的“教材1+1”等都是对学生需求理解深刻、定位精准的优秀产品。它们最终从茫茫然的同类产品中脱颖而出，也说明定位清晰、需求明确的产品，开发时可有效提升人文价值，推广时则又很好地提升了品牌知名度与读者忠诚度。

    而当诸多“价值型”产品汇聚成为品牌群，对于民营教辅商少受政策影响有更大的助益。江苏春雨教育集团的《1课3练》、《同步作文》、《口算心算速算》等零售教辅产品一直位于同类产品的销售排行榜前列，《实验班提优训练》则保持着每季25％～30％的增速。在前述小学、初中教辅类产品销售持续飘红的背景下，品牌效应正往高中类教辅产品上蔓延，必修、选修类产品均在市场零售中十分吃香。

    做优势资源整合者。单个民营教辅商的资源都较为有限，因而要善于利用自身及行业价值链中的优势资源，进行资源整合，最终将其转化为自身竞争优势。不止教辅行业，任何行业的本质均是其价值链条上的各个环节都有利可图，由此一个行业才具有持续发展前行的基础。具体到教辅行业，志鸿教育集团和金星教育提供了有益的经验，即对内整合从人力管理到产品制作、从生产管理到营销管理，并注重各部门的协调合作；对外则是深入理解出版政策，善用出版资源，做好信息调研与产品组织，与代理商、读者等保持良好沟通。具体做法有以编辑部开幕式存在的合作模式，以京版北教控股有限公司为代表的国有、民营资源重组。

    值得一提的是在大文化概念下进行资源嫁接，比如民营教辅商联手教育培训机构共同打造产品。更为明显的现象是诸多民营教辅商将注意力投向教育资源数字化，“教辅新政”也在客观上推动了它们的进程。此方面的案例不胜枚举，春雨集团的“学科王”、“梦幻城堡实验班(测试版)”等都颇具代表性。

    产品为本，创新制胜。随着近几年来教辅市场的“洗牌”以及“教辅新政”的实施，行业集中度越来越高，行业门槛也同时抬高。于是“黑马”难再有，快速崛起的机会逐渐减少，在新的市场竞争格局下，营销的思维点主要集中在创新。这要求民营教辅商正视新的困境，同时把握新的机会。创新要以调研掌握读者的需求动向为基本前提，并实时关注竞争对手的发展动态。在这个过程中，关乎产品、市场、读者、渠道、传播、品牌等方面的营销模式和营销体系，都存在诸多创新点。沈阳庠序文化传播有限公司就针对“单元+期末复习与测试”丛书，2013年与“CCTV中学生频道”合作举办了全国首届教学视频大赛，由此线上、线下营销实现了立体式互动，成功树立了该套丛书在“阶段测试”类教辅中的领先地位。春雨集团今年上线的供应链管理系统——“云想出版物全面解决方案”，则为该集团图书营销的精细化、精准化提供了良好的技术与理念支撑。

    其他做法还有金星集团新推出学案版“教材全解”，与之类似，英才公司也创新了“奇迹课堂”的内容体例模式。四川文渊的“教材1+1”则首开同步教辅四色印刷的先河，江西金太阳教育研究有限公司近年来也在营销模式创新上有很大突破。值得注意的是，对于“样张先试用再成书”这类许多民营教辅商不具备的创新之举，它们的收效或更为明显。

    服务落地体系化。如今几乎每家民营教辅商都设置有专门岗位来做教辅产品的配套服务，不过“配套”二字并不意味着服务单纯是产品的补充，是弥补产品的缺陷或运营中的不足。这里强调要有明确的服务内容和标准。在如今竞争更为激烈的民营教辅市场，有必要建设独立的服务体系。民营教辅商应该意识到，在一个产品竞争已逐步饱和的市场状态中，除了继续保持产品的核心竞争力外，还要注意提供高品质的服务。

    2012年至今，春雨集团加大了与多家出版社的战略合作，特别是加大了与全国各地新华书店、民营经销商的战略合作，先后在银川、海口成功举办了民营经销商发展战略研讨会。通过前述会议，不仅形成了富有创新精神的战略合作群体，同时三方还进行了理念、营销模式与信息技术工具的更新。借此，春雨集团自身的服务能力得到很大提升。

    在这里，民营教辅商或应向其他行业学习借鉴，譬如作为家电制造商的海尔，就对“工程师上门服务”制定了行为规范手册，作为工程师服务行为的指南。那么，民营教辅商是否也可针对市场人员制定市场巡查的行为规范与行动指南?以及诸如“终端产品使用跟踪制度”等。显然，服务落地体系化侧重于对产业链的各环节进行分解服务，打造个性化服务体验。因此，民营教辅商或应不断完善产品使用、质量投诉、读者档案资源库、定期回访、售后服务等服务体系。

来源：《中国图书商报》2013年6月25日