在国内国民阅读总量总体上升的同时，纸质阅读量却在逐年下降，而传统纸质阅读物的出版又恰是国内出版企业的强项，也是我们目前赖以生存的支柱。现在强项不强，或者很难强起来，所以说形势很严峻。另外，市场需求的多样化和读者需求的差异化对出版业乃至出版工作者都提出了越来越高的标准。这要求我们在心理上要常备不懈，要把每一天都当成年底的最后考核来对待，而且要持之以恒。

    北京工业大学出版社(以下简称“北工大社”)是一家地方高校出版社，可以依托的资源相对有限。由于我们地处集结着全国三分之一以上强社的北京，置身竞争最激烈的地方，所以我们的市场化比较早。自身的局限性和面临的巨大挑战使我们无法按常理出牌，只能见缝插针地经营，种好自己的地。在近十年的耕耘中，我们结合自己的特点，通过不断的实践和摸索，逐渐形成了自己的特色和品牌。目前在经管普及读物、成人修养读物、文化历史读物和教育读物四个图书板块，我们的竞争力都比较强。在零售市场和馆配市场，我们也有自己的优势，在全国的大学社里，我们的零售总销量排名一直稳居前25名。

　　中小型大学社的联合具有可行性

  　就目前国内出版业发展势态来看，出版企业在近年的发展中，跨行业、跨地区兼并、重组和集团化都是常见的发展手段，并已分别取得显而易见的效果。具体到大学出版社，依据市场状况以及人员、资金、可依托资源等方面的情况来看，我认为中小型大学社的联合或许是一条可行之路。

    中小型大学社在出版方向上各有所长，但综合实力与其他出版社相比，还有差距。但我们可以做一个构想假设，即由某省或直辖市教委出面协调，将当地的中小型大学社组成—个“高校出版集团”。

    这种集团化联营出版运作有利于充分发挥各大学学科的优势，提高教材编写、出版的质量与使用量、发行量；适度的出版分工可以充分发挥各社的出版专长和出版优势；统一印务，能较大批量招标印制和购进原料纸张，有利于节省印制成本；统一发行，可减少低效粗放式的劳动，并通过精耕细作，来提高单个品种的发行量；细化核算，有利于提高出版工作的管理水平和提升效益；扩大影响，有利于提高相关高校的知名度和美誉度；集团化联营后，能加大和加快新型出版，特别是数字出版的发展步伐。

    在未来的集团化联营组建中，变动最小的将是各社的编辑部室。这既是由编辑工作的性质所决定的，也是集团化联营所限定的。编辑与选题是出版社的命脉，优秀的编辑加上好的选题，可使出版企业一夜成名，双效同收。但如果参与集团化联营的各社的编辑部室也全部整合，那就不叫集团化联营了，而成了合并。编辑部室可通过会议的协商，划分(但不是限定)各自的出书方向与分工，在平时可加强集团内各社编辑部室之间的业务交流，开展相应合作。一出版选题的冲突需要集团的高层协调和解决。集团化联营是个新事物，从目前来看，方向没错，但在实际操作中肯定会出现一些问题，要靠大家用集体的智慧解决。

  　集团化联营发展的两个阶段

  　以北京市市属的北京工业大学出版社、首都经济贸易大学出版社、首都师范大学出版社以及旅游教育出版社为例，可以由北京市教委出面，将这四家大学社组成一个“首都高校出版集团”，按各自出资比例控股并组成董事会和监事会，执行层的总经理由四家大学社的社长按期(2—3年／期)轮值。

    我曾初步设想“首都高校出版集团”集团化联营发展的思路：

  　在务虚准备阶段，由市教委出面组织调研，对这一发展思路予以可行性论证；如获通过，可召集这四家高校主管校领导及出版社社长一起座谈，以期统一意见，求得共识；如意见统一，可先组成工作班子，负责起草计划、组织准备筹建等诸项事宜。在此过程中，可遵循“先易后难”的原则，先做易做的、成熟的，走一步成功一步，稳打稳扎，不急于求成，不做表面文章。

　  在落实进行阶段，最可先行的是在集团内组建跨社经营的“首都高校出版集团出版物发行公司”。因为发行工作具有整体的独立性，又具有较强的内部协作性，联营运作可减少低效劳动所带来的人力、费用支出，提高劳动效率。其次，可以着手的是在集团内组建跨社经营的“首都高校出版集团印务公司”。印务公司的组建不是简单的合并，还要考虑是否将印刷厂的技术改造也纳于其中。印务的统一扩大了对纸张等原材料的需求，在材料购进、工价确定等方面更具有优势。再次，可以设立并加快发展以数字化为代表的新传媒出版，组建“首都高校出版集团数字出版公司”。最后，择机筹建跨校跨社的“首都高校出版集团文化传播公司”。通过网站、论坛、活动策划、项目公关发出未来集团的声音，争取自己的话语权，用大众最能接受的方式向社会传递有关我们的信息。

来源：《出版商务周报》2014年10月26日