摘要：编辑绩效考核是出版社绩效考核工作的核心与难点。本文采用理论与实践相结合的方法，通过对出版社图书编辑绩效考评与管理的现状及问题的分析，提出了多维编辑绩效考评体系构建的原则与思路，并依据平衡计分卡理论，设计了多维编辑绩效考评的指标，力图构建一个互为关联的多维编辑综合绩效考评指标体系。

  　关键词：出版社  编辑绩效  考评体系  多维指标  指标设计

  　编辑工作是整个出版工作的中心环节，科学有效地考核和评价编辑工作的绩效，是出版社绩效考核工作的一个核心问题。多年来，特别是转企改制以来，不少出版社借鉴和吸收现代企业绩效考核的原则与方法，逐步建立起了符合自身发展特点和需求的编辑绩效考评机制，有效促进了出版社的工作，但从企业长远发展来看，还远未解决这个难题。

　　一、出版社图书编辑绩效考评与管理的现状

    目前，绝大多数出版社都结合各自的发展战略和目标、方向和定位、特色和品牌，制定了适应自身发展需求的图书编辑绩效考评办法。概括起来，这种传统意义上的绩效考评体系考评指标的设置主要集中体现在以下三元方向：一是经济效益指标，二是社会效益指标，三是编辑工作量指标。其中，经济效益考核基本上是以利润为核心，以年度创利额为主流指标。

    从理论上讲，三元结构的编辑绩效考核指标可谓考虑相对周全，既考核经济效益又考量社会效益，还兼顾编辑工作的数量和质量。但从实际具体的工作来看，这种传统意义上的三元结构绩效考评体系在实践操作中往往是粗糙的、不对应的，还存在着许多亟待解决的问题。突出表现在以下两个方面：

    1．三元指标演绎为经济效益一元指标，利益驱动导致出版社战略管理失效，制约可持续发展

    由于传统意义上的经济效益指标是以利润为核心的，且与个人收入直接挂钩，成为编辑奖酬来源的主要依据，加之获奖图书毕竟品种和数量有限，且具有很大的不可预测性，因此，编辑往往容易受自身利益最大化的驱动，做多品种、做多方向成为普遍的博弈选择，其在选题和产品开发上过多采取急功近利的做法，只盯着有资助、风险小、短期就能产生效益的图书，并普遍依靠“广种薄收”的方式，大量上品种。这种运营方式直接造成出版社选题研发对编辑个性、自主性的放任，既无法从全社战略发展的高度去理清出书思路，优化出书结构，逐步形成本社图书特色，又因为稿件量暴增，长期超负荷工作，造成编辑加工粗糙，图书质量得不到保证，有时为了抢时间、赶进度、多获利，甚至忽视出版规范，得过且过，出版物出现质量问题直接影响出版社声誉。从长远发展的角度来看，这种考核方式也会造成出版社战略管理的迷失和与战略密切相关的执行力的缺失，从而削弱甚至丧失企业品牌，严重降低出版社可持续发展的能力。

    2．忽视不同类型编辑工作内容与特点的差异性，简单套用单一的经济指标加以考核，有失公平，不利于出版社的科学发展

    由于不同部门的编辑人员所从事的开发方向是不一致的，按教育、专业、大众这三大基本门类来分析，领域不同，其获取盈利可能性也是存在客观差异的。如果简单趋同地套用单一的经济指标考核，不考虑规模、发展阶段、图书类型等差异性，那么社内部门的横向比较就有失公平，势必会造成不同开发方向上的编辑之间产生芥蒂，使从事长线开发性项目、短期经济效益差、收入得不到保障的编辑人员萌生不公平的心理。这样一方面会影响全体编辑心情舒畅、精神饱满地投入各自的工作；另一方面也会造成政策性内耗，互相争夺社内资源及作者资源，社内形不成合力。更为严重的是，出版社长远大计所必须进行的结构性资源积累和长线性项目培育等建设性工程，就更没有人愿意问津。

    从上述这些问题与弊端来看，这种结果与编辑绩效考评的初衷是大相径庭的。如何改变这种现状，笔者认为，应在维护三元考核原则的基础之上，将出版社中长期发展战略和目标定位及规划等因素综合纳入到编辑绩效考评体系的设计框架中，具体针对不同图书和产品的特点，进一步分解和细化考核指标，合理设定权重与分值，构建起一个定量和定性考核相结合、结果和过程考核相统一、经济效益和社会效益考核相平衡的多维编辑绩效考评体系。

　　二、多维编辑绩效考评体系构建的原则与思路

    1．对经济效益考核指标的细化和优化

    经济效益考核往往是以利润为核心，但笔者认为，不能完全按利润的绝对值来衡量，而应该采取既绝对又相对的考评原则。绝对，作为文化企业中的编辑，考核其利用出版平台的赢利能力是必需的；相对，就是在考核利润额的同时，也应充分考虑不同图书产品赢利性的客观差异，力求客观、公正、综合地反映编辑工作的难度和投入度。具体而言，还应考虑以下几个方面的因素：

    一是图书类型的区别。不同类型的图书其市场大小是有区别的，利润的空间也是有差异的。比如，中小学教材和教辅就与大学教材和教辅存在很大差异，而大学教材也与学术图书有着很大区别，学术图书与市场化大众畅销书又是不同的。可以说，不同类型图书的自身内容特性决定了各自利润空间的大小，获取赢利潜力不同。因此，出版社在对图书编辑实施绩效考评时就必须客观、全面，并充分认识到上述差别，分门别类地制定对应的考评体系与办法，而不能简单一刀切地套用单一的利润指标进行考核。

　  二是运营方式的差异。首先，不同类型的图书其运营方式也是不同的，编辑人员的策划组织、运营设计、营销推广也因此存在较大差异。比如，高校教材和大众文化图书的运作方式就存在明显差异，高校教材的市场相对固定，以直销推广为主要运作方式，类似于医药行业的医院推广，由老师(医生)下单(开处方)，学生(患者)使用，带有一定的强制群体消费性特点，这种图书运作方式决定了营销推广的目标客户是老师(医生)，而使用者(学生或患者)一般则无自选余地，对产品的设计包装乃至售价更无自主性，而且一旦被学校(医院)所采用，则往往会带来批量的使用量。而大众文化图书往往策划有定位，但事实上没有明确固定的读者，以促销宣传拉动店面销售为主要运作方式。若同样与药品做一类比，则有点类似于药店的销售，完全由读者(患者)自由采购，除了个人需求之外，没有其他任何的强制性因素，顾客对产品从内容到设计、从营销到包装就可提出相对较高的要求。因此，图书策划者就必须以博得读者购买欲为第一要务，否则，在同质化的激烈竞争中，必将落于下风。

    其次，即使是同一类产品，也同样在运营方式上存在很大差异。比如基础教育教辅图书有些是完全走市场营销的，类似于大众文化图书的运营方式，而有些则是上目录、走系统营销的，就带有计划经济的色彩。在实际工作中，走市场的往往多以编辑人员为主导，走系统的多以社领导为主导，其市场风险及盈利绝对值差异非常大，编辑人员的投入与作用差异也很大。

    三是利润构成的不同。图书利润一般由新书、重印书和再版书共同产生，并主要依赖于重印书和再版书。然而，不断推出好书、新书是编辑业务能力和敬业精神的重要体现，也是出版社持续发展的客观要求，这理应作为编辑工作考核的一项基础指标。也许不免有人会产生质疑：年年要求编辑出新选题，疲于奔命，会不会和行业一再倡导的提高单品种利润率及图书重印率、再版率相背离?甚至会导致编辑广种薄收，加大平庸书的成分呢?笔者认为，这种顾虑是完全没有必要的。因为每个出版社都有自己的发展特色和产品定位。在这种方向性要求的大前提下，只要出版社加强选题立项的管理，完全能够有效遏制并杜绝平庸书的出版。目前图书市场上的确充塞着许多平庸书、垃圾书，这正说明作为文化产品的生产者，我们自身的社会责任、管理意识还不到位。再好的产品都有自身的生命周期，从上升到鼎盛，最后必然会走向衰落，被新产品所取代，因此，如果没有持续的新产品跟进。就形成不了产品链、市场链。当然，不同的产品，其生命周期的长短也会有差异，出版人需要做的是尽可能延长图书的生命周期。而不同的书，其生命周期的延长方式也是千差万别的。比如，高校教材类图书一旦开发成功，其生命周期就相对较长，维护所投入的力度也会相对较少，相反，大众文化类图书就没有确定的对象，维护其市场生命力就要复杂得多，投入也相对较大。因此，在对编辑的年度创利额度进行核算时，就应分类分版次加以考量。比如，若采取利润提成的方式，就应加大新书的利润提成额度，对积累品种相对较多的高校教材，适度逐步减少重印书和修订再版书的利润提成，对形成市场品牌难、品种积累相对较少的大众文化类图书，则应适度加大重印书和再版书的利润提成。这样，一方面可以改善编辑因缺少积累而年年疲于奔命的现状，促使编辑形成一定的积累，减轻其工作压力，保障其个人收益，鼓励编辑做长效书；另一方面也可有效避免编辑躺在功绩簿上生活，失去创新动力。同时也促使出版社尽可能多地积累长线产品，增强可持续发展能力。另外，也能在一定程度上有效化解或降低不同方向的编辑事实上存在的产品积累的不平衡性，调动各方面的积极性，促使出版社有目标、有方向地均衡发展。

    2．对社会效益考核指标的细化和优化

    社会效益考核往往单纯以图书获奖和争取各级各类重大项目为主要指标。应该讲这种方式的直观激励作用还是比较明显的，但笔者认为，其也存在很大偏颇。从实际工作来看，获奖书毫无疑问是好书，但好书不一定都能获奖，而且重点图书和大型获奖图书往往是聚全社之力重点保证、协力完成的，部门与个人的贡献差异也是比较大的。另外，不同类型图书的现实奖项设置也存在明显差异，因此，获奖的可能性就天然地存在很大差异。比如，社科人文类图书和基础教育类图书的奖项设置就存在明显差异，无可比性。对此，笔者建议，选择使用图书品牌影响力来对编辑实施考评，似乎更科学、更全面一些。事实上，图书品牌影响力既可包含获奖，也可包含读者的认知度、专家的认可度、版权贸易的成交度以及市场的占有度等，而这些因素都应在社会效益指标的设置中予以进一步关注和体现。

    3．对编辑工作量考核指标的细化和优化

    编辑工作量包含编辑工作的数量和质量。其中，数量——既包含编辑实际加工的稿件量，也包含编辑策划提交及入选各级重点出版项目的选题量：质量——既包含编辑加工文稿的质量，也包含编辑结交、落实高水平作者的层级和影响，以及专家与读者对编辑所提选题的认可度。同时综合考评这两个方面，才是对编辑工作量的全面认知和科学评价。目前不少出版社将编辑划分为策划编辑和文案编辑，这种划分可最大限度地发挥每个编辑的个性特点，有效促进出版工作。但是也有一些出版社对策划编辑的考核只侧重于选题和组稿，不要求其文字编辑的工作量。对此，笔者认为是不全面的，特别是对入职不久的青年编辑而言，宁可少一些策划，也要首先着力培养和提升其扎实的编校基本功。而对于一些作者资源广、文化积累高、出版功底深的资深编辑，则完全可以放心地让他们来牵头策划组织重点项目或者长效项目，尽量把他们从繁重的文字加工工作中解放出来，让其把足够的精力投入到选题策划、运营设计中。

    市场的“二八”法则告诉我们，能够独立主持并策划大项目的编辑毕竟是少数，大多数编辑更多的是介于策划和文案之间，扎实的编辑基本功是做好编辑工作的基础，否则，年轻编辑的成长将是有缺陷的，未来的发展也将因此受限，不利于出版社编辑队伍的长远建设。

　　三、多维编辑绩效考评体系构建的指标设计

　　由上述问题和分析可见，出版作为一种内容产业，其产品的特殊性决定了编辑绩效考评的复杂性和交织性，要想建立一个万全的考评体系来解决实际所面临的所有问题，既不现实，也不科学。然而，改变传统意义上单一的以利润为导向的绩效考核方式，构建一个多维度的综合考评体系，让编辑的创造性劳动体现在一个互为关联的指标体系当中，笔者认为这是现实的需要，也是公平的需要，更是出版社持续发展的需要。

    多维绩效评价体系构建的关键是考核指标的设定。如何科学设定指标，使其既符合出版社战略发展的需要，又能激发编辑的创造性，还能平衡不同类型图书之间的差异性是研究的重点与难点。近年来，不少研究者引入平衡计分卡理论，对出版社编辑的绩效考核进行了全面深入的探讨，笔者从中深受启发，并认为，运用平衡计分卡理论来设计图书编辑的绩效考核指标，进一步细化、量化各项指标的权重和目标值，可有效地破解这一难题。

    平衡计分卡理论是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和诺朗顿研究院的执行总裁戴维，诺顿博士共同提出的。这一理论的核心是通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的指标架构来评价组织的绩效，要求根据企业的发展战略来设计各项指标，打破传统意义上过分强调财务指标的格局，将财务指标与非财务指标相结合，从而使个人目标与企业目标相融合，实现组织绩效管理与战略实施的有机统一。

    依据平衡计分卡理论，编辑绩效考评可综合归类于图1四维体系之中：

    图1四个维度分别代表了不同的组织目标。财务维度就是要在出版社的成本与收益之间寻求最佳的比例值，实现企业效益的最大化，由此产生的一系列财务指标亦是绩效考评与管理的重要参数。客户维度就是要尽可能地满足出版市场多层面的需求，向社会和读者提供良好的产品，并从文化服务的角度设定目标，作为绩效考评的重要内容。内部运营维度就是要从出版社产品的特质与管理的流程去探究如何规范操作，提高工作的效率和质量，并对上述要求设定具体指标作为绩效考核的内容。学习与成长维度就是以企业学习与创新能力的提升为目标，为员工的学习与发展设定相应的指标，鼓励员工积极学习专业知识与职业技能，并用这项指标来评价员工职业发展的能力。

　  在出版社编辑绩效考评中，引入并运用平衡计分卡理论，目的是为了消除传统意义上过分关注经济效益指标，考核结果不能有效支持出版社长远发展的弊端。出版社首先应根据自身的战略发展方向和要求，结合自身的实际状况，在清晰、量化、可实现、相关性及时限性等管理学基本原则指导下，分门别类创设关键绩效指标，并分别确定指标的权重和目标值。在具体的指标设计中，既要考核经济效益，也要兼顾社会效益，还要关注流程与产品，以及员工能力的提升与创新型工作的推进。现行编辑考核中常用的利润指标及其可量化的工作量指标，实洋、回款等销售性指标可归入财务维度：图书获奖、重点出版项目、品牌影响力等指标可归入客户维度；图书质量、新产品开发、流程规范等设定指标可归入内部运营维度；新业态拓展、团队建设、专业成长等设定指标可归入学习与成长维度，从而构成一个互为关联的多维编辑综合绩效指标体系，如图2：

　  在这个基本体系的约束和指导下，出版社还应根据自身工作特点和业务发展的近期与长远要求，设计出具体的指标内容、权重和目标值，再根据不同方向编辑实际工作内容与特点的差异性，制定出符合各自发展规律的考评细则，并配套相应的奖罚制度，才可达到对图书编辑全面、科学、系统进行绩效考评的目的。

    出版社编辑绩效考评与管理机制的建设是一项复杂的系统工程，也是一个长期的、持续不断改进的过程。对某一出版社适用的考评机制及体系对另一出版社也许就不适用。而且即使是同一个出版社，不同的发展时期，其指标设定及权重也会有所不同。因此，只有从实际出发，在组织战略目标和规划的指导下，与时俱进地不断修正和完善考评制度与办法，才是全面、系统、科学评价和激励编辑、推动出版社可持续发展的根本所在。

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来源：《出版发行研究》2014年第8期