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走可持续发展之路——访武汉大学出版社社长陈庆辉

记者：雷茜

2005-11-23 15:18:04 来源：《出版人》杂志2005年11月（第22期）

　《出版人》：武汉大学出版社是全国优秀出版社，在业内享有良好的声誉和影响。但是我发现在您上任后的一年多，似乎很少在媒体上听到武大社的声音。这是您的行事风格所致，还是有别的什么考虑？
　陈庆辉：任何一个人都有自己的处事风格或习惯，比如张扬或者低调，这都无可厚非。但作为一个出版社或企业，做什么或不做什么，是不应该以某个人的好恶或习惯来决定的。显然，宣传自己的产品、企业形象和出版理念，这是必然的和必需的，现在的问题是，我们如何宣传自己，也就是说武大社应该给同仁、给社会、给广大读者一个怎样的形象，这是社长和全体员工都必须清楚的。我们现在正面临一个十分关键的发展阶段，要做的事情很多，最为重要的是认真总结和反思自己的发展过程，弄清自己的实力和优势，弄清哪些是要坚持和发扬的，哪些是要舍弃和改进的，从而进一步明确发展方向和出版理念，也就是给自己定位。在这样的探索过程中，不妨谨慎一些、低调一些。

　《出版人》：您对武大社的发展历史一定有了自己的认识和分析。很想听听您的看法。
　陈庆辉：对于武大社的历史，我用两句俗套的话来概括：一是武大社取得今天这样的成绩，并在全国有一定的影响，它凝聚了历任社领导和全体员工的心血；二是武大社取得了突出的成就，但也存在明显的不足。话是俗一些，但这是事实，而在这些事实的背后，有一些特殊的东西需要思考。分析武大社从20世纪八十年代初创办以来的历程，我以为可以大致分为三个重要的发展阶段：一是初创阶段（1981～1988）。主要是创建初期，由校领导兼任出版社负责人，较好地集中各方面的资源办社，从而较快地形成了出版社的基本构架、基本队伍、基本规模，出版社从无到有。不足的是校企不分，出版社尚未形成自主的经营管理体制，制约了自身的发展。二是规范发展阶段（1988～2000）。主要成绩是实行了社长负责制，建立了自主经营、独立核算的事业单位企业化管理模式，制定了一整套规章制度；同时坚持了“武汉大学学术丛书”的出版，形成了学术品牌；并抓住了高等教育自学考试教材出版的机遇，积累了发展资金。不足的是主打产品主要依赖具有计划色彩的自考教材，选题的自主开发特别是大学教材的自主开发明显缺乏，给今后的发展带来了困难。三是调整发展阶段（2000～2004）。这一阶段正是“十五”计划期间，各大学出版社利用国家的开放政策和优惠政策实现了全面发展，有的甚至是跨越式发展。而武大社却由于三社合并和自考教材出版发行的政策变化，在宝贵的四年中进行着三社资源整合和大学教材自主开发替代自考教材的两大调整任务。应该说这两大调整十分成功，形成了一个很好的发展平台和发展势头；但调整是要付出代价的，这个代价是沉重的：首先是由于调整的必需和调整任务的繁重，使我们与“十五”发展机遇失之交臂；其次是来不及加强和规划学术著作的出版，学术品牌建设有所忽略，选题结构明显不合理。
　从上述分析我们可以看出，武大社的发展成绩非常突出，尤其学术著作的出版一度令业内瞩目，但在很长的时间里出版社的发展却是沟沟坎坎，有时甚至是大起大落。这种情况除外部环境的制约和政策的因素外，个中原由恐怕主要是出版社定位的缺失和选题结构的不健全，发展方向和目标一直处在探索之中，未能形成可持续发展的态势。我以为这是历史给予我们的宝贵警示。

　《出版人》：目前，大学出版社的发展正处在一个新的阶段，您认为这个新阶段的主要特征是什么？武大社在这个新阶段将有哪些重要举措？
　陈庆辉：从现在大学社面临的新形势、新特点和新任务上讲，我个人认为大学社的发展正处在一个市场化的阶段。在这个阶段，我们的出版理念、发展目标、体制和机制的变革、运作模式的调整等，都必然要接受市场的检验，并通过市场来实现。在这个阶段，大学社的改革将是多元的，大学社的经营模式将是多样的，大学社的发展之路将是各异的，但市场是不可逾越的，市场化是不可逆转的。在这个阶段，武大社的基本任务是围绕可持续发展这个主题，在调整中发展，在发展中调整。这意味着武大社将以科学发展观为指导，坚定不移地走可持续发展之路；这也意味着武大社今后的发展注定要带着沉重的调整任务，主要是规模、结构、体制三个方面的调整。其一，在发展规模上，我历来不太主张一味地追求外延的扩展，而相信内涵的发展才是根本性的发展；但可持续发展需要一个适度的、基本的规模。就武大社的人员规模而言，到“十一五”末达到年600个新书品种是比较适宜的，这需要四到五年时间的调整。其二，选题结构的调整，可以说经过一年多的努力已基本完成，就是大学教材占50%，学术著作占25%，一般图书占25%。由于武大社具有武汉大学强大的学科背景和丰富的学术资源，所以选题结构的调整相对容易一些。其三，体制的改革和调整，虽然我们也会有自己的选择，但改革一般是自上而下的。我这里强调的是，无论我们最终实行什么样的体制，内部的机制和运作模式都必须适应市场规则，而应运而生的策划人将成为改革的内在动因，为出版社的进一步市场化推波助澜。武大社无论有什么样的特殊情况，体制和机制的改革是必然的，我们将用两年左右的时间基本完成这一过程。我想，通过以上三个方面的调整，武大社将形成一个具有创新能力的和适应市场要求的可持续发展的平台。

　《出版人》：去年底武大社提出了一个新的口号，叫做“弘扬学术，关怀人生”，是否可以认为这是您或者武大社的出版理念？
　陈庆辉：其实，这个口号并无太多新意，我们无非是想表达一种出版态度和一种文化品位的追求，按时髦的说法，也可以叫出版理念。这里既有对武大社发展历史的反思，也有对未来发展的构想，同时也融入了我们对大学社社会使命和社会责任的认识。可以这样说，武大社是靠学术起家，靠学术生存，靠学术发展的，学术是武大社安身立命之本，是品牌之源，是特色和优势所系。积累学术，传播文化，服务高等教育，是我们的第一要务。毫无疑问，作为出版人，我们对社会负有责任和使命，必须对国家负责，对社会负责，对读者负责，用我们的智慧和良知传播先进文化、弘扬优秀学术，服务高等教育。我们将矢志不渝地去实践这一理念。

　《出版人》：“十一五”期间的出版业必将呈现大改革、大竞争、大发展的态势，在此期间武大社将有哪些增长的亮点和重大举措？
　陈庆辉：正如我在前面说到的，“十一五”期间我们主要追求的是一种可持续发展的态势，强调规模、结构、质量、效益的统一，强调社会效益和经济效益的一致性，重点是在品牌建设上达到一个新的高度。我们将按“大学教材系列化，学术著作精品化，一般图书大众化”战略思路来打造自己的优势和特色。比如大学教材的出版，我们将用三四年的时间再开发推出1000种，并在四五个学科形成规模和优势。再比如学术著作的出版，“十一五”期间我们计划每年出版100～120种，特别是要出版一批在全国有影响、具有创新意义的重大学术成果的著作，形成学术品牌。在这里，我们尤其强调青年学者原创性学术著作的出版，力求形成一定规模的、具有实力和潜力的青年学术作者队伍。我们正在推出的“全国十大杰出青年法学家文库”就是这种思路的体现。再比如图书的引进，武大社起步较晚，但我们有这方面的实力和优势。今后几年我们将以经典学术、经典教材为主，每年引进50～80种，形成四五个有特色、有影响的系列。再比如大众化图书的出版，这是我们的弱项，但却是最能体现一个出版社的策划水平和驾驭市场能力的项目。“十一五”期间我们不仅仅是要涉足这一领域，而且要组织精锐并借助社会力量进军大众化图书市场，在具有文化品位的大众化图书方面开辟一片天地。

　《出版人》：相信这些计划的实现必将极大地提升武大社在业内的影响力。但计划的实施必然面临各种矛盾和问题，您认为武大社最需要解决的问题是什么？
　陈庆辉：做任何计划都必须充分考虑客观条件和制约计划实现的关键问题。对武大社而言，最为重要的是资源转化和编辑队伍两大问题。武大社的背景是武汉大学，从逻辑上说，武大社所拥有的最大优势是武汉大学强大的学科资源、丰富的学术资源和实力雄厚的学者资源。我们要做的一项重要工作，就是将这些宝贵的资源和优势转化为现实的出版资源和出版优势，让这些资源实实在在地产生社会效益和经济效益。关于队伍建设，这是一个战略性的问题。建设专业化的编辑队伍、出版队伍和发行队伍，是出版社发展的基本保障，其中编辑队伍的建设尤为重要。由于历史的原因，武大社人员结构极不合理，编辑人员奇缺，形成了出版社发展的瓶颈。“十一五”期间，我们将通过多种形式较大幅度地增加编辑人员，同时注重培养一批优秀编辑，特别是具有广阔视野和市场意识的策划人，这无疑是出版社可持续发展的核心。当然还有其他一些问题，这都只能在发展中去解决。总之，我们有充分的思想准备面对一切困难，我们也有充分的信心实现自己的目标。

来源：《出版人》杂志2005年11月（第22期）

本版责编：江蕾

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