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勤于思而敏于行——访东北财经大学出版社社长方红星

曹巍

2006-01-22 09:55:28 来源：《大学出版》 2005第4期，总第48期

　方红星：1972年7月生于湖北省。管理学博士，会计学教授，现任东北财经大学出版社社长，编审。1996年开始从事出版工作，先后担任部主任、社长助理、副社长；2001年至今任社长。曾两次获得中国图书奖，十余次获得省部级图书奖项，并获得过首届“全国新闻出版业有突出贡献中青年专家”和“辽宁省十佳出版工作者”等荣誉称号。
　方红星还是全国知名的青年会计学者，先后在全国重要学术期刊上公开发表学术论文60余篇，出版专著、译著十余部，主持、参与省部级以上科研课题十余项，并担任中国会计学会理事、中国成本研究会理事、财政部会计准则委员会咨询专家、中国注册会计师审计准则组专家等重要学术职务。
　　　　　
　记者：您出任东北财经大学出版社社长时，正值学校与财政部彻底脱钩，由财政部统编、给出版社带来可观效益的图书被收回，这意味着出版社绝大部分利润来源被切断。当时，您内心一定感到压力很大。
　方红星：面对这种外在环境、甚至可以说是关键资源的突然变化，压力和挑战是不言而喻的。我不想“极言其害以自居”。尽管很多人当时认为脱钩的打击可能是毁灭性的，但是对我内心的压力远没有那么大。好在我并不是发生这种变化之后“空降”的，因此早先就曾经设想过、乃至预料到这种情形，并作过相应的思考，反而能够处变不惊，不至于方寸大乱。
　我一直坚持认为，2000年的这次脱钩固然给我们带来了极大的不利因素，但是其积极意义也十分突出。可能直到现在，对于国内的绝大多数出版社而言，隶属关系和行政关联仍然是最重要的资源。诚然，在这种背景下，用足行政、行业资源本身就是关键成功因素之一，也是有很强的积极意义和示范效应的。我们东北财经大学出版社在上个世纪90年代中后期的长足发展也主要是得益于斯。但是，这种“背靠大树”的格局和“借势而为”的模式，也会限制出版社的战略定位和发展思路，消减员工的市场意识和创新能力，最终把资源优势转化成竞争劣势。
　部委资源尽管是出版社壮大的一条捷径，但是它只能让出版社壮大，或者说是业务量和利润的增长，却谈不上真正的发展，也很难说有可持续性。因为有强势出版资源可资倚仗的背景，决定了出版社的运作模式是“完成任务型”的，员工没必要也不会发挥太多的主动性和创造性，而且努力和回报的高度不对称会消磨他们面向市场的斗志和勇气。支柱一朝坍塌，反而也就没有包袱了，如果不想一蹶不振，就只能想办法、找出路，这样反而能够激发潜能、凝聚人心。从这个角度看，我们失去的是一棵圈定的大树，迎来的却是一片开放的森林。

　记者：统编教材的收回更坚定了品牌扩张战略的决心，“走差别化之路，不求大，找缝隙”，充分利用高校资源做专业教材，从而成功实现了从资源约束型向市场主导型的转移。您如何评价这一转型。
　方红星：脱钩的特殊背景最终促成了这一转型，但是转型的积极意义远远超出了克服脱钩带来的困境本身。它使我社的发展走上了一个新的平台，尤其值得称道的是自主开发选题和开拓市场的能力得到了实质性的提高。转型不是一夜之间完成的，在这几年当中，我们在图书结构、渠道网络、员工队伍等各个方面都有很大幅度的调整。正是这些调整，真正砥砺了我社参与市场竞争的核心能力。因此，这种转型可以说是脱胎换骨的。根据转型的进展和相关情况，我们又进一步明确了财经专业教育出版的战略定位和“专业性、开放式、国际化”的发展模式。而通过转型锤炼出来的市场竞争能力将成为实施这一战略的重要支撑。
　按照我的理解，像东北财经大学出版社这样偏居一隅的地方大学出版社，要想继续生存和发展，就必须有自己准确的定位和鲜明的特色。盲目的多元化和扩张可能会带来一时的规模增长，但是很难锤炼出品牌和优势来。相比之下，我们更需要找准一条切合自身实际的、真正能够确保可持续性的发展道路，并坚定不移地沿着这条道路踏实地前进。我们的战略定位和发展模式就是在这种背景和思路下，进行认真分析研究而逐步明确的。
　财经专业教育出版的战略定位既概括了我们所致力的专业领域，也指明了我们的核心使命。立足于财经专业是我们作为财经类大学的出版社的必然选择。在这个领域里，我们以财经教育为主，兼顾专业市场，努力形成一个以涵盖经济学、管理学门类下各学科专业、各种教育形式和教育层次的教学用书体系，以此为主干，带动财经学科的高水平学术著作以及面向实务界、满足终身学习需要的财经专业图书的两个侧翼，形成主副分明而又互相促进的结构体系。
　在我们提出的发展模式中，专业性有两层含义：其一，我们立足财经领域，坚持专业化发展，致力于在细分市场上创立和拓展品牌；其二，作为专业出版机构，我们的人员、运营、业务流程、工作质量都要力求专业、精到。开放式的含义包括：第一，树立开放办社的思路，不依赖和局限于主办学校，而要着眼于全国的财经教育和实务界，在一个开放的空间中寻找读者、作者等关键的出版资源；第二，我们在经营运作，包括产品结构和形态上，也不能保守，而应该开放，包括丰富图书结构、扩充图书品种、强化支持体系、拓展媒体介质等。国际化是最近几年来我们一直坚持的模式，除了引进、输出版权和开展合作等业务层面上的国际化之外，我们还努力借鉴和吸收国际上先进的专业教育出版运营方式和成功经验，在资源、市场和经营管理等多个方面开辟交流、合作与借鉴的渠道。
　正是坚持了科学、合理的战略定位和发展模式，才有效地促进我社从资源约束向市场主导的根本性转变。

　记者：版权贸易和国际合作已经成为东北财经大学出版社重要的品牌标志，作为出版社的领头人，您能否谈谈目前国内版权贸易中存在的主要问题。
　方红星：我们的版权贸易和国际合作一直保持着自己的特色，主要的指导思想是“以我为主，整合资源”。所谓“以我为主”，就是坚持选题策划和项目遴选的主动性；所谓“整合资源”，就是从资源分布和互补的角度去审视选题和项目。这样，我们就能保证外版项目自身的合理结构以及它与本版项目之间的契合程度。也正因为如此，我社的版权贸易和国际合作出版业务才能一直良性、稳步发展，做出了特色和影响，我们也因此而入选过首届全国图书版权贸易先进单位。
　至于目前国内在这方面存在的问题，我感觉最主要的问题在于，近十年来国内出版社的版权贸易冲动导致了过多过滥的盲目引进。相当多的社没有相应的目标和策略，“为引进而引进”；有的则过分迷信“规模”战略，大肆“跑马圈地”；很多社为了抢夺热点选题，哄抬价格，或者变相重复引进……这样，既导致了国内引进版图书市场的“虚火”，又从客观上抬高了版权引进成本。近几年来，市场趋向理性回归，自然就会出现计算机类的近乎崩盘和经管店面书的严重颓萎。

　记者：在高等教育资源激烈竞争的今天，1985年成立的东北财经大学出版社与其他专业大学出版社一样面临着争取生存空间的危机。您认为专业出版面临的主要困难是什么?发展趋势如何?
　方红星：我经常开玩笑说，我们专业出版社“不可能自大，但必须自强”。当然，这是针对前一段时间很流行的所谓“做大做强”而言的。的确，专业社定位于“小众”市场，要想把规模做得很大是不现实的。正是这种特点，使得专业出版社在当前“大即是美”的思路下，很难靠规模扩张而进入获取资源扶持和享受优惠政策的门槛，反而必须时刻承受着已经“大”起来的社或“有意栽花”、或“无心插柳”地开发“利基”市场而造成的挤压。但是，我觉得专业社可以充分发挥其专、其精，把自己的细分市场尽可能地做透，不比“博大”，但求“精深”，应该还是有生存和发展的一席之地的。
　尽管我的看法可能比较乐观，但是危机感是必须时刻保持的。我们深刻地体会到了最近几年日益激烈的竞争，也真切地感受到了自身发展所受到的挤压和制约。这里面的因素复杂繁多，既有宏观政策和体制导向、市场环境方面的，也有微观机制和运作层面上的；既有外因，也有内因。所以，不成功的出版社可能有千万种原因，但是成功的出版社的成功途径只有一条，那就是合理地利用宏、微观环境和充分调动内、外方面的积极性。我想，规模小的专业出版社要想成功，也别无他途。

　记者：出版业的集团化和规模化经营对专业类出版社势必造成一定的影响，专业出版的生命力何在?
　方红星：我无意评论中国出版业的集团化和规模化策略，并不觉得专业出版社处在出版集团和“大”社的对立面上，也不认为专业出版社一定就没有集团化和规模化的可能性。
　出版业是典型的内容产业，具有所谓的“马太效应”、“赢家通吃”和“网络外部性”等特点，追求规模经济、范围经济、联结经济的内在动力和压力，决定了集团化和规模化无疑是正确的方向。问题是怎么样去实现集团化和规模化。现在看来，“看得见的手”起的作用远远超过了“看不见的手”。这种情况下产生的集团和“大”社，除了伴随着政策的倾斜之外，并不足以改变产业格局和竞争态势。
　如前所述，专业出版社的特色和优势体现在“专”和“精”上，它当然需要有良好的机制、高效的运作，但是并不必然需要一种特定的组织结构；它当然需要有合理的规模、良好的效益，但是并不必然需要仅仅依靠规模来支撑效益。从经济学的角度看，不同的组织结构意味着不同的管理成本，不同的产品线有着不同的经济规模。因此，专业出版社的生命力在于自身的战略定位和与之相适应的发展模式和策略。更直白地讲，从长远来看，集团、“大”社中的专业分社、专业事业部、专业编辑室能够生存和发展，独立的专业出版社就一定能够生存和发展。

　记者：在国内出版业改革的大背景下，大学出版社面临着深刻的危机，大学出版社是走向社会，还是坚持为高校教学科研服务，您如何看待转型期的大学出版社改革。
　方红星：关于大学出版社如何定位、何去何从，最近有很激烈的讨论。抛开主管官员、行业专家、独立人士的观点不谈，就大学出版社自身而言，处在不同学科门类、不同隶属关系、不同发展阶段的大学社，自然会有不同的看法和主张。从理论上讲，大学出版社首要的任务当然是为高等教育和科学研究服务，但是就连大学社的母体——大学也是服务于社会的，大学社又怎么可能蜷缩在“象牙塔”之内呢?大学社经营的开放程度是一个十分有趣的话题。目前，有的大学社完全依赖于本校，有的立足于本地、本类高校，有的放眼整个高等教育界，有的则完全没有界限。这也许是因为各自外在环境和内部条件的不同而作出的不同选择。
　如果说对大学出版社的改革有什么期待的话，我希望将要出台的政策不要“一刀切”，要尊重不同大学社的不同选择，允许有不同的目标定位、发展模式乃至单位属性而不要强求一律，在“赋权”的基础上给予合理的资源扶持和正确的分类引导。

　记者：2001年7月，29岁的您担任东北财经大学出版社社长，这令业内许多人感到惊讶，您因此也被看作“新生代出版人”的代表，您如何看待这一评价?
　方红星：客观地说，我的这段经历是在极其特殊的时机、背景、条件下产生的，并不具有典型意义，也很难说明太多的问题。而且，大学社班子变动很频繁，具有调侃意味的是，我现在差不多可以算作是“老社长”了。
　按照我的理解，“新生代”并不完全是一个年龄的概念，关键是要有进取的锐气、开放的心态、学习的精神、灵活的风格和敏捷的反应。看到许多年资深厚的出版家还在推动和主导一些前卫、犀利的改革，我就会自觉汗颜。是的，我还依然年轻，不固执、不保守，敢思考、敢行动，但是随着经验的积累和思维的定型，要想一直追求创新、寻求突破是很难的。
　十年的大学出版从业经历，尤其是五年主导运营的经历，是我人生的一笔宝贵财富。感谢时代给予我良好的机会，感谢业内前辈、同仁的热情关注。不管还能干多久、走多远，我会时刻提醒自己永葆年轻人锐意进取、乐观向上的精神。

来源：《大学出版》 2005第4期，总第48期

本版责编：江蕾

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