试论高校出版社的核心竞争力 - 《大学出版》杂志

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试论高校出版社的核心竞争力

吴劭文

2006-05-10 16:10:21 来源：《大学出版》2003年第2期

随着全面建设小康社会的序幕逐渐拉开，全国各行各业的改革开放步伐进一步加速，社会形势、经济环境、政策导向都在发生迅速变化，出版业正面临着前所未有的机遇和挑战。
经过“九五”的发展，高校出版社虽然已成为我国出版战线迅速崛起的重要力量，但是，“除少数出版社较强外，总体上出版实力、经济实力还不够强，经济增长水平比较低，持续发展的基础比较弱”，①在新形势下，抵御风险和应对挑战的能力还不强。因此，面对经营的市场化和竞争多元化所带来的冲击和压力，如何取得竞争的优势是高校出版社长期生存和不断发展的关键所在。
在日趋激烈的竞争中，高校出版社取得竞争优势的因素是多方面的，如政策导向、资本积累、规模经营，等等；但是，决定高校出版社长期竞争优势的关键因素是核心竞争力问题。入世后出版资源的重新整合与配置的趋势在所难免，高校出版社只有潜心打造核心竞争力，才能在新的出版资源的利用和分配中占有优势，才能增强出版社的实力和活力以及可持续发展的能力。
那么，什么是高校出版社的核心竞争力呢?
管理学家C•K•普拉哈拉德和加里•哈梅尔认为，竞争力是指能使一个组织(企业)比其他组织(企业)做得更好的资源和能力。②。而核心竞争力是指一个组织(企业)所拥有的某种独特资源和能力。这种资源和能力必须是：有价值的，异质的，完全不可仿制的，很难被替代的③。组成核心竞争力的独特资源和能力通过有效的配置、开发和管理(保护)，就会形成竞争优势。这个竞争优势集中地体现了企业的实力和活力，它具有杠杆作用。就高校出版社来说，只有充分地发挥其竞争优势，才能实现可持续发展和两个效益的最大化。如果用图形来表示，核心竞争力的形成和作用应该是：
高校出版社大都成立于计划经济时代，目前，除了少数实力较强的出版社以外，大多数出版社还不具备明显的竞争优势，有的甚至还未形成核心竞争力，因而，在资源配置、机制运行、管理模式、人才结构等诸多方面普遍存在着同质化的现象。因此，对大多数高校出版社来说，要打造核心竞争力，首先必须制定适合于本社发展的战略规划，即面对竞争激烈、变化迅速的外部环境，制定企业长期生存和不断发展的基本目标，以及企业为适应环境、达到既定目标所遵循的路线途径。换句话说，就是从战略高度对出版社的未来发展进行定位。定位的关键就在于要深入到表面现象之后分析自身竞争力的来源，在整合本社所拥有的各种资源和能力的基础上，辩证地考量自身的强势与弱势，以形成自己的比较优势——品牌和特色。一个出版社发展定位是否明确，不仅直接关系到资源的有效配置和利用，而且直接影响着
出版社是否能够培育品牌和特色。
无论大社、小社、强社和弱社，品牌和特色都是一个出版社的立社之本和强社之路。只有创立了品牌，形成了特色，一个出版社才能具有竞争的实力和活力，才能保持持续、健康、快速的发展。清华大学出版社的发展在这方面具有典型的意义。该社之所以成为我国计算机图书出版的强社之一，一个最重要的原因就是该社在发展初期对计算机专业图书的战略定位。十几年来，该社依托学校的计算机学科优势，跟踪国际计算机领域的最新发展，紧密结合国内不同层次的需求，全方位、多层次地开发计算机图书及相关产品，不仅取得了巨大效益，而且始终保持了在这一领域的领先水平和优势地位。如今，计算机图书成了清华大学社最具竞争力的品牌书、特色书，以至于一些读者购买计算机图书时只认清华大学社的牌子。这就是竞争优势。
高校出版社依托的都是国内甚至国际著名的大学，学校的学科专业、教学科研成果以及广大师生为出版社提供了丰富的出版资源，使高校出版社创立品牌和特色具有得天独厚的有利条件。因此，高校出版社应该紧密结合学校的学科专业优势，制定出版社品牌和特色的发展战略，积极主动地为学校的教学、科研服务；同时，根据定位的学科、专业与经济社会和人民生活的关系，将学科和专业的知识普及化、大众化，从而把学校的学科专业的特色和优势转化为出版社征战市场的特色和优势。这是高校出版社冲出同质化的围城，树立各自的品牌和特色，提高核心竞争力的捷径所在。
然而，正如迈克尔•波特所说，战略的实质在于行动。④战略本身并不能产生效益，也不可能形成竞争力，再科学的战略规划不付诸行动都只能是纸上谈兵。战略目标和途径的实现必须依赖于科学、有效的战略管理。所谓战略管理，就是企业为实现既定的目标和途径对拥有的资源进行最优化配置，即通过充分利用有限资源，挖掘内在优势，最大限度地提高资源的利用效率。高校出版社的战略管理，就是要根据各自的战略发展规划和定位，利用自身的异质优势，下大力气整合、开发自己的出版资源，优化选题结构，培育、团结一大批高水平的作者队伍，在一些符合本社特色的图书品位种上努力提高自己的市场占有率，不断巩固和加强品牌图书的市场主导地位和延伸效应，提升自己的整体实力，增强参与竞争和抵御风险的能力。
每个出版社都是资源的集合体，每种资源都有多种不同的用途；但相比较而言，每个出版社所拥有的资源又都是有限的、异质的和不可转移的，如何科学、有效地配置、开发和保护资源，每个出版社都有自己的战略选择，或选择不同于其他出版社的行动，或以不同于其他出版社的方式行动。但是，无论做何种选择，要使自己的管理与迅速变化的外部环境相适应，每一个高校出版社都得进行管理体制改革和制度创新，调整不适合出版社发展的结构和制度，提高集约化水平和规模经营能力，通过管理促效益，通过管理维护竞争力。
笔者所在的出版社曾经由于没有明确的发展定位，不仅没能形成品牌和特色，而且经营也曾一度陷入举步维艰的境地。为了走出困境，社委会经过广泛调研和分析，确立了以素质教育为基础，以学校的优势学科为特色的发展之路，坚持有所为有所不为，重新整合出版资源，优化选题结构，策划并组织了一批代表学校学科优势的特色选题，初步确立了中长期重点选题规划；同时，针对出版社整体面向市场策划选题能力较弱的现状，采取了一系列措施实施由以编辑个人策划选题为主向以专业工作室策划为主的转变。鉴于经营成本居高不下，出版社又适时地实施了成本导向管理战略。具体说来，在生产经营管理方面，突出核心业务，集中编辑力量开展选题策划、组稿、一审和终审工作，在保证图书品和质量的前提下，将文字加工、二审、校对、装帧设计等业务尽可能地社会化，节约了人力成本；图书的排版、印制实行定点厂竞争、淘汰机制，重点图书实行招投标制，节约了生产成本；图书的营销实行按实绩考核，将营销过程中发生的费用和业务人员的实绩挂钩，与效益工资捆绑，使业务人员在努力提高业绩的同时，想方设法地降低营销费用，节约经营成本。在内部机制运行方面，调整了内设机构，减少管理层次，精减管理人员，增加管理幅度和强度，使出版社组织结构由垂直型向扁平型发展，这不仅有利于信息的传递，而且也节约了管理成本；同时，全面调整和完善社内的各项规章制度，优化运行机制，实
行财务公开，加强财务监督，提高管理效率，杜绝和减少了非合理性开支。两年来，随着职工工资的增长，出版社的整体经营成本(年管理费用)不但没有增长，反而有所下降，而销售收入连年以超过30%的幅度增长，年利润的增长更是连续两年超过了60%。出版社由于明确了发展定位，并同步实施了品牌特色战略和成本导向管理战略，发展的方向明朗了，职工的希望有了，心气顺了，干劲也足了，两年的发展不仅使出版社的整体经济实力明显增强，而且为创立品牌和特色打下了坚实的基础。
高校出版社正反两方面的经验都表明。要打造核心竞争力，必须要有自己的品牌和特色，而创立品牌和特色，必须要有明确的发展定位，即发展的目标和方向，同时，还要有为目标的达成而建立的一系列科学合理、运转有效的管理体制和运行机制。
然而，随着外部环境的不断变化，高校出版社要维护自己的品牌和特色，保持自己的核心竞争力，还必须在管理体制和运行机制上不断创新。通过创新，不断改善、提高经营管理水平和竞争能力；通过创新，不断开发新的资源，拓展新的市场；通过创新，不断提高产品的质量，增加品牌的含金量。而创新的主体是人，因此，高校出版社要取得长足的发展，必须始终保持人力资源的优势，以高素质的人才
为核心竞争力提供智力保障。
对每一个高校出版社来说，机遇是相同的，而挑战却不一样。市场竞争的格局是强者恒强，弱者愈弱，但是，在竞争的大环境下，没有一成不变的法则，只安要具备了核心竞争力，弱者也可以成为强者。本文只是讨论了高校出版社核心竞争力的特质和打造核心竞争力的共性的问题，对大多数高校出版社来说，如何打造核心竞争力还是一个全新的或正在探索的课题。有道是，理论是苍白的，实践之树常青。打造核心竞争力的过程本身就是实践的过程，是抓住机遇、应对挑战的过程。随着竞争格局的不断变化，相信有越来越多的高校出版社会成为具有核心竞争力的强者!
①见袁贵仁副部长在第五次全国高等学校出版社工作会议上的讲话。
②③张阳，周海炜管理文化视角的企业战略复旦大学出版社，2001。
④［美］迈克尔•波特，陈小悦译竞争战略华夏出版社，1997。
［作者工作单位：河海大学出版社］

来源：《大学出版》2003年第2期

本版责编：金洋

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