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项目负责制实施要点及分析

周嘉硕（首都经济贸易大学出版社）

2007-10-31 14:29:14 来源：《大学出版》2007年第3期（总第55期）

　20世纪90年代末至本世纪初，有先行者将“项目负责制”的概念引入出版业，并尝试运用项目负责制这一新型管理模式和运行机制对出版社的某些出版活动进行评估、调控与管理，此举在出版界无疑有着重要和深远的意义。但就出版业整体而言，时至今日，实行项目负责制仍处于探索阶段，无论是其指导理论还是应用方法，还远未达到科学、系统、严谨、完备的程度。因此，有必要对其进行更为深入的研究和讨论，以期更好地指导实践活动，最终使这一早已广泛应用于国民经济各领域的管理模式能够在出版管理活动中取得预期效果。本文将就项目负责制在出版社中的实施方法与实施要点提出自己的一些思考，供同行参考。

　一、项目负责制及其推行的意义
　项目负责制就是以项目的策划到实施的全过程为工作核心，以项目预期目标的实际完成情况为考核内容，根据考核结果对项目负责人及项目团队予以评价和奖惩的一种管理模式，或可称之为一种运行机制。其主要特征是：将以往由多部门、多环节、多目标、多头管理构成的出版流程统一到特定项目的总目标之中，由独立的、单一的项目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人，对特定的出版工程全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，并对项目终极目标的完成情况负责。项目负责人依据授权范围，在项目实施的全过程中相对独立于原行政隶属关系行使职权，并最终承担由此引发的包括政治责任、质量责任、经济责任等在内的各项责任。
从管理模式上看，项目负责制与美国著名的管理大师德鲁克首创的目标管理有类似的内涵。在出版活动中推行项目负责制具有以下积极意义：
　1．可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起，从而提高管理的科学性、针对性和有效性。
　2．便于投资主体（出版社）对投资项目（出版活动）进行评估、分析、论证、决策与考核。
　3．便于投资主体对投资活动的预期效果和效益进行监控。
　4．可以将相关的权利、义务、责任等落实到具体的项目负责人和实施团队。
　5．有利于在社内实现出版资源的优化配置，并充分调动相关责任人的聪明才智、业务潜能和工作积极性。
　6．便于对相关人员的业绩进行考评，从而更科学地予以奖惩。

　二、立项原则
　尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义，但对多数出版社而言，如果将每一种图书的出版都纳入项目负责制的范畴，不仅会使日常业务工作变得烦琐，增加管理成本，而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。因而，必须设定门槛，符合既定标准的出版工程才能予以立项。从另一方面看，立项标准的制定又必须实事求是，要从本社的实际情况和实际需要出发，宽严适度。大体说，制定立项标准时应掌握以下原则：
　1．为鼓励创新，项目的选题最好来源于本社人员的自主策划和自主开发，并在某些方面或某一方面（如内容、体例、形式等）具有一定的创新性，有较强的市场竞争力和较好的市场前景。
　2．项目本身必须具有确定的可操作性和可监控性，在实施的过程中，各个环节应具有较大的创新空间和经营空间，便于项目团队施展才能，能够较充分地体现项目团队的创造性劳动。
　3．立项项目应不限于新产品的开发，要提倡并鼓励在对本社已有产品资源进行多方位整合的基础上，对产品进行二次开发。
　4．经可行性分析与论证，项目必须具有明确的社会效益目标（如奖项）或较高的经济效益目标。
　5．立项项目应包括但不限于已列入本社出版计划的选题。

　三、项目类型及项目发起
　由于管理者与被管理者在立场、视角、诉求标准等方面永远存在差异，故为充分调动广大员工的积极性，应将项目分为两类：一类是“社立项目”，另一类是“自立项目”。
　社立项目的发起人是出版社的决策层，项目可包括国家级重点图书、省部级重点图书、社级规划重点图书等，一般从已列入本社图书出版计划的选题中产生为宜。社立项目的责任人可以由出版社根据某一项目的项目性质和要求直接指定，也可以充分运用市场机制优化资源配置，通过在本社招投标或现场竞拍等方式确定项目责任人和项目团队。去年，笔者所在出版社曾通过现场竞拍的形式遴选某社立项目的执行团队。由于该项目预期经济效益显著，所以竞拍踊跃。最后，起拍价为10万元的这一项目竟以35万元成交。即，只有该项目获纯利超过35万元时，超过部分的利润，项目团队才可以按既定的比例提取效益奖。自立项目不同于社立项目，它的发起应以自主、自愿为原则；发起人可以是个人，也可以是编辑室或跨部门自由组合的若干人。
　任何项目的实施都具有一定的风险性，哪怕决策前的调查和论证再充分。因而，为控制项目的风险———主要来自于经济风险，应对自立项目的发起人的数量给予一定的限制。简言之，就是项目的投资总额越高，项目的发起人应越多，即通过增加项目发起人的数量进而增加风险抵押金的数量来分散出版社的投资风险。例如，可以由出版社设定：项目预算投资在X万元以上、Y万元以下（含X万元）的，发起人不得少于2人；预算投资在Y万元以上（含Y万元）的，发起人不得少于3人；以此类推。
　当项目发起人为1人以上时，必须自行确定项目负责人（原则上，正式批准立项后该人即成为项目经理）；项目发起人为1人时，该人即为项目经理。项目的发起应以书面提交《立项申请报告》和《可行性分析报告》为准。申请报告和分析报告的主要内容应包括：项目名称、产品定位、产品特点、产品定价、目标市场、营销方式（策略）、项目发起人、项目负责人、预期目标、实施要点、进度计划、经费预算、成本/效益分析等。经费预算应包括实施该项目过程中的全部支出，包括直接成本和间接成本。主要列支科目为：稿费、绘（描）图费、编校费、外审费、设计费、光盘制作费、录排费、胶片费、材料费、印制费、发行费、宣传推广费、差旅费、运输费、资料费、招待费、会务费、管理费、税费以及其他应列支的费用。
　经费预算必须实事求是，留有余地。无特殊情况，实际费用总支出不得高于预算经费。为简化结算工作，有些费用的计算宜粗不宜细，如发行费可按该项目销售总码洋的一定比例计算。只要对全社每个项目衡量的尺度统一，就是相对公平的。

　四、项目评估和项目审批
　项目评估是指在立项申请人提交的《立项申请报告》和《可行性分析报告》的基础上，依据本社的专业特点、出版方向、图书结构、编辑力量、资金状况等主客观条件，对项目本身的科学性、可行性、市场前景、社会效益、经济效益等进行综合论证与评价的一项活动。
　由于评估结论将决定是否准予正式立项，亦即决定是否对某一项目投入资金以及其他的物化劳动和非物化劳动，进而决定着是否能将项目转化为现实的经济成果，所以项目评估活动的结论会直接关系到项目发起人和出版社两方面的利益。只有科学、严谨的评估活动和评估结论才能带来正确的决策。一般而言，评估的重点包括以下方面：项目发起人的专业素养和组织协调能力评估；项目的必要性和可行性评估；市场分析与市场预测；投资估算与财务分析；不确定性与风险评估；社会效益与经济效益评估；等等。为提高评估的科学性，应有一系列的数据作支撑。
　当然，评估的科学性和严谨性在一定程度上仅仅是一种理念上的追求。事实上，在出版界，尽管各社选题论证的程序和方法不尽相同，或粗放或精细，但对多数出版社的多数出版物而言，论证结论更多地是建立在专业判断和经验判断的基础之上，而不是建立在大量翔实、可靠的数据分析和充分的专家论证的基础之上的。之所以如此，是为了降低评估的资金成本、人力成本和时间成本。
　在实践中，评估结论不应是简单的可与否，而是要善于发现有所不足的好项目、好方案，并提出修正建议和改进方向。有时，仅仅改动一下书名或读者定位就可以诞生一个好的项目。管理层决策的智慧不仅表现在宏观驾驭能力上，也往往表现在某些细微之处。项目经过评估程序后进入审批阶段。凡准予正式立项的，应通知项目发起人在一定的期限内按项目预算经费的一定比例交纳风险抵押金（或以借贷方式通过向出版社借款交纳风险抵押金），出版社在收到风险抵押金后该项目正式启动。项目发起人如在规定的期限内未能交纳风险抵押金，则该项目自动取消。为严肃工作秩序，应规定发起人在一定的时间内不得再就该项目提出立项申请。

　五、项目团队与项目经理
　在多数情况下，项目的发起人和执行者之和会在一个人以上，由此便组成了项目团队。需要注意的是，项目团队中最好有图书的市场营销人员参与。这是因为，图书从策划、组稿到编辑加工、设计制作仅仅是出版活动的一部分，这些工作固然十分重要，从某些意义上说甚至决定了产品的前途和命运，但它们毕竟不是全部出版活动，制胜的终端还在于营销策略、营销手段、营销业绩。
　出版界向有“龙头”与“龙尾”之争，笔者颇不以为然。至少，在市场经济条件下，编辑和发行是一部战车上的两个轮子，两者应予以等量齐观。当然，营销人员是否加入某一项目团队也应以平等、自愿为前提条件，并本着权利义务对等的原则，在事先确定的范围内选择分担经济风险及分享经济收益的比例。须注意的是不能喧宾夺主，要充分保障项目策划人的收益。项目负责制的特点之一是赋予项目经理以较大的经营自主权和自由裁量权，这也是这一管理模式之所以具有较大的活力和较高的效率的动因之一。项目经理的职责和权利可以概括为以下数方面：
　1．全面主持项目团队的各项工作，包括制定方案、召集会议、组织实施、监督落实、检查协调等，并对项目的进程、质量、成本、效益等负责。
　2．对包括进一步优化选题和实施方案在内的整个项目的各个环节进行整体和分项策划，并协调好与本社各个职能部门之间、与社外各个协作单位之间的关系。同时，在不影响项目进度的前提下，应无条件完成好原岗原职的各项日常业务工作。
　3．有权确定作者、付酬方式、付酬标准以及图书的字数、体例、开本、版式、封面、材料、装帧、定价、印量等。
　4．在不突破项目预算的前提下，有权自主选择宣传推广方式及传播媒介。
　5．有权选择确定项目团队的成员以及编辑、校对、印厂、营销方式、营销策略、分销渠道等。
　出版社决策层应充分保证项目经理在合理的范围内充分行使上述权利。是否合理，应以是否超越了本社所具备的客观条件、是否较大幅度地超过了预算开支、是否干扰和影响了本社各部门的正常业务工作为依据。要鼓励创新、允许创新、保护创新，以必要的引导和协调替代指责和干涉。

　六、项目考核
　目前，多数出版社对编辑人员的考核都有一整套较为系统、完备的制度，并据此对编辑人员进行考核与奖惩。尽管各社的实际做法不尽一致，科学性和合理性也存在着一定的差异，但重点的日常考核项目和考核内容无外乎两类，一是质量，二是数量。就数量而言，又侧重两个方面，即策划、组稿、编辑加工的数量和所创经济效益的数量。无论有无上级下达的利润指标，出版社的编辑人员都更看重自身所创造的经济效益而不是编辑加工量。因为高额利润不仅可以给其带来丰厚的效益提成，而且可以在一定程度上折射出其自身的能力和价值。
　基于上述原因，施行项目负责制时，项目的考核与奖励应以高风险、高回报为原则。所谓高风险，即项目经理和项目团队不仅要在项目正式启动前按项目预算经费总额的一定比例提交风险抵押金，且应该也必须承担项目亏损所引发的责任，对全部经济损失或部分经济损失予以赔偿。赔偿不是目的而是一种手段，这种手段既可以防患于未然，使立项前的调研和论证更加深入充分，使项目的执行更为严谨；又有惩前毖后的作用，使局内人和局外人都可以从中汲取教训，总结经验，学会把事情办得更好些。所谓高回报，即经过考核，确认某一项目已按事先的各项约定如期圆满完成，并取得显著的社会效益及经济效益时，应对项目经理和项目团队予以大大高于日常标准的物质奖励。如，日常的效益提成标准为利润的10%，项目负责制的效益提成标准可定为利润的30%（指提成总额，项目经理和项目团队的其他成员再按相关规定比例进行二次分配）。一般而言，利益与风险呈正比关系，高风险与高回报体现了权利与义务充分对等的辩证关系。凡以社会效益为主要诉求目标的项目，经考核实现预期目标时（如重点图书获得了不同级别的奖项），应按事先约定的固定数额奖励项目团队，一书获多个奖项时，累加计算。双效图书理应获双重奖励。
　任何事物从产生到发展都会经历一个过程，或短暂或漫长。只有不断探索和实践，才能从量的积累到质的飞跃，最后走向成熟。相信，项目负责制作为一种有利于优化资源配置、有利于调动员工积极性、有利于提高生产力的管理模式，在出版社的经营管理活动中有着广泛而积极的应用前景。

来源：《大学出版》2007年第3期（总第55期）

本版责编：江蕾

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