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京师社重生

2008-08-01 14:57:17 来源：《中华读书报》2008年7月30日

　首家赶考集团化之路的大学社，短短一年时间，它近乎重生般的脱胎换骨。大学社的集团化之路趟出了一条似乎最为合适的模式——
　成为自己决定自己命运的企业法人实体后，大学出版社将如何进行管理体制的创新，既保证企业的利润最大化，又不触碰校社财产关系的暗礁，且保证为学校教学、科研服务的性质不变？
　改革必然会涉及到利益的重新分配，必然会带来人事的调整，因而必然会遇到阻力。在产业重组、机构撤并、人员分流、资源重新分配过程中，性质相对特殊的大学社如何保证改革的平稳过渡，且保证改革目标的实现？
　不可否认的是，进入新世纪以来，大学出版的产业发展进入低潮整理期。面对中央社、地方社以各种方式组建集团、动辄几十个亿销售规模的现实，大学社的集团化道路究竟在哪里？
　这不但是业界关注的焦点，也是作为高校出版社转企改制的第一批试点、高校出版社第一家成立的出版集团———北京师范大学出版集团所必须回答的问题。

　1、京师巨变
　在高校出版社集团化的这张尚显陌生的考卷上，北京师范大学出版集团将写下怎样的答案？这恐怕不仅仅是一年前走马上任、北京师范大学出版集团的掌门人杨耕所必须思考的问题了。一年时间，这位哲学教授将把北京师范大学出版社带向何方，成为大学社同人、业界集体关注的话题。
　遗憾的是，这位低调、务实的哲学教授统率的北京师范大学出版集团，一如他本人一般的低调、务实。一年来，众多的媒体在追问：“杨耕总经理最近在忙什么？”“北京师范大学出版社转制进行得怎么样了？”“北京师范大学集团组建的情况怎么样了？效益如何？”然而，从京师人嘴里得到的永远是刻板的、照本宣科似的答案：“领导说了，现在没什么可讲的。等我们做出一点成绩了，再向各位汇报吧！”
　据说，这位哲学教授从北师大出版社总编辑升任北师大出版集团总经理的第一天起，就定下了六项纪律：任何人不得以任何形式用公款在高档娱乐场所消费；任何人不得以任何形式在出版集团安置自己的直系亲属；任何人不得以任何形式改变集体决议；除国家号召外，任何人不得以任何形式承诺捐赠；除职务行为外，任何人不得以任何形式组织出版集团职工为自己撰写文章；任何人不得以任何形式随意接受有关出版集团的采访。
　而其“令行禁止”的高效，不禁令媒体人骇然。
　然而，各路小道消息还是在不断传来：
　2007年7月4日，北师大出版社正式注册为企业法人；
　2007年7月10日，北京师范大学出版集团宣告成立，下辖北京师范大学出版社、北京师范大学音像出版社、北京京师印务公司；
　2007年8月，北师大出版社行政机构大幅精简，中层建制由原来的26个削减为13个；
　2007年11月，北师大出版社完成定岗定编工作，岗位编制由273个缩减为226个，缩减岗位47个。所有一切，均在稳定的前提下，在平稳的过程中进行；
　2008年3月，北师大音像出版社完成人员重组，并启动技术性改造；
　2007年12月，京师印务公司摆脱了自成立以来连续五年的亏损状态，实现盈利；2008年2月，启动股份制改造和技术性改造；
　虽然面临阅读环境总体不佳、纸价上涨、中小学教材市场环境恶化等种种不利因素，2007年北师大出版社仍实现销售码洋10.6亿，销售收入5.6亿，回款6.59亿，净利润增长两倍……
　刚刚休完产假，回到总编室岗位的金蕾如此向记者描述她眼中的“京师巨变”：“风气截然不同。”在她的印象中，原来的出版社纪律松散，上班迟到早退、串门聊天的现象屡禁不止，而现在出版社精神面貌焕然一新，工作效率明显提高，奢侈之风得到有效遏制，责任意识和勤俭节约思想已经深入人心。
　一个宛如脱胎换骨般的北京师范大学出版社，一个不事张扬却在静悄悄迅速成长的出版产业集团。这一切的变化是怎么开始，又怎么完成的？
　遗憾的是，集团背后的掌舵者杨耕不事张扬。从担任北师大出版社总编辑开始，乃至后来担任北师大出版社社长、总编辑，五年来，他没有接受过任何一家媒体的采访，此次，可谓破例。但即便如此，他也不想多谈自己。“北京师范大学出版集团取得的任何成绩都不是一个人的功劳。”杨耕如是说。

　2、背水一战
　“转制，给我们带来动力，同时也带来压力。那就是，我们没有退路，只能背水一战。”哲学教授杨耕爱将“背水一战”挂在嘴边。
　2007年7月4日，北京师范大学出版社正式注册为企业法人。转企后的北师大出版社现有的管理和隶属关系不变，北京师范大学是出版社的惟一出资人和企业所有者。直到现在，各个大学的校领导对所属出版社转制仍有不同看法，这很正常。而更具长远眼光的高校领导，却对高校社转制持积极态度。其中，包括北京师范大学党委书记刘川生和校长钟秉林。
　“我的感觉是，高校出版社转制和不转制的最大区别就是，转制后真正实现了自主经营、自负盈亏。”杨耕说。改制后，学校不再直接管经营。冗长的流程、烦琐的决策过程，是与市场机会一触即逝、现代企业尽量将市场触角往一线延伸的趋势相抵触的。而现在，北师大社真正实现了自主经营，大大缩减了企业的决策时间。
　拿北师大出版社来说，转制前，出版社是学校的一个下属单位，如果做砸了，学校要全部承包，现在转制后，如果做砸，出版社员工等于全体下岗，这就使得他们很有压力。这也是杨耕常将“背水一战”挂在嘴边的缘由。但是，压力一旦适度，就是动力。
　当然，对于国企而言，有些核心层面的东西是不能变的，比如党管干部。就北师大出版集团而言，总经理、总编辑、副总经理、副总编辑仍然由校党委任命，但出版社的内部机构如何设置，完全由出版社自己决定。这一次机构调整中，北师大社的机构从26个精简到13个，在人员分流过程中一次性分流47人，完全是出版社领导班子集体做出的决定。放在过去，机构设置都得报到学校，去掉一个人也要报学校人事处。
　“也就是说，出版社真正做到人、财、物三方面有权了。但决策的做出，我们内部肯定要集体讨论，毫无疑问。”北师大出版集团副总经理张其友如是说。
　在某些改制后的大学社出现的新旧体制摩擦、校社关系等再生性障碍，北师大出版社没有出现。学校没有干预出版社的经营自主权，只是按投资比例分享投资收益。“应该说，北师大出版社的转制相当彻底，这得益于校党委的理解、支持和指导。”杨耕说。
　目前，挂靠在北师大出版社集团的，还有一家能授博士、硕士学位的北师大出版科学研究院。在全国出版社、出版集团里设出版研究院的，可能就北师大出版集团一家了。在北师大出版集团的未来规划中，出版集团将会成为产学研一体化的现代出版集团，它还准备控股几家公司，比如正在谈的一家图书顾问有限公司，主要出一般图书，下一步还准备成立发行总公司。未来的北师大出版集团，将是集文字图书、音像出版、印制服务、期刊产业以及科研活动为一体的多介质的出版集团。
　而之前关于高校出版社改制的种种疑虑，北师大出版社也需要一一破解。
　首先是关于“人”的问题。之前，很多人担心，转制后，一些大学出版社的资深编辑因担心企业化后缺少保障，而退回到大学去，做学问、讲学或著书立说，大学出版社的骨干人才、学者型人才可能会因为转制而出现暂时的断层。而北师大出版社的经验是，按照老人老办法、新人新办法的原则制定相关政策。目前，出版社员工的身份有四类：事业编制、集体编制、企业编制和聘用编制。在转企改制的过程中，现有员工的身份保持不变，以后进入出版社的员工原则上是按照企业编制或聘用编制。对确因特殊需要的事业编制专业人才，经学校批准，可以到出版社任职，任职期间保留学校的人事关系。对于事业编制人员，北师大在工资晋升、干部任免、职称评聘等都与学校的在职员工同等对待。对于企业编制、集体编制、聘用编制人员，按照国家有关规定参加失业、医疗、工伤等社会保险，费用由单位与个人共同承担。北师大出版社从每年的利润中提留一部分作为这部分员工的社会保障基金，作为退休后保障之用（包括物价和工资调整等）。对于已离退休人员，继续执行现行办法。
　“老人老办法，新人新办法，是出版社改制最可行的办法。改制后，我们没有出现‘倒流’的情况。”北师大出版社总支书记何绍仁说。
　大学社转企之后，会不会影响其出书的品位呢？
　“转企后，出版社必须追求利润最大化，否则它就不是企业，而是事业单位甚至是慈善机构。出版社应该在追求利润最大化的过程中去求得社会效益。”
　杨耕的观点是，不同人有不同阅读需求，不能说出学术著作就高雅，出励志类的大众读物就低俗。有人喜欢交响乐，有人喜欢流行歌曲，但喜欢流行歌曲的人未必就低俗，喜欢交响乐的人也未必都高尚。书出来后对不同需求的人有用就有社会效益。图书首先要进入到读者的视野当中，同时能被读者接受，变成读者内在的东西，才能真正产生社会效益。
　所以，在张其友看来，高校社转制的核心问题不在于校社关系，不在于人员身份的变动，企业追逐利润最大化与出书品位也不具有截然的矛盾，关键在于，转制后作为独立市场主体的出版社，能不能获得一个相对公平的市场环境。
　“比如，中小学教材按道理应该由学校来选用，可现在都是由行政部门来决定选用；再如，你要不同意租型，它就马上采取措施，不让你的教材进这个省。地方垄断愈演愈烈，统一的图书市场的形成还有很长一段路要走。既然教材通过教育部审定，就是国家意识形态，为什么还要租型，还必须经过新华书店发行？出版社自己发行有什么错误？通过发行公司发行为什么不行？”张其友问。

　3、基因重塑
　北师大出版社在启动一场大得足以带来暴风骤雨的组织巨变之前，首先审视了改革与发展之间的关系，分析了改革成功的关键。
　“改革的成功在于，把改革的力度、发展的速度和员工的可接受程度有机结合起来，没有这一条不行。无论怎么改，都要把握三条原则，稳定是前提，发展是硬道理，制度和体制创新是关键。改革要始终把握这三条原则，不然非翻船不可。”杨耕如是说。
　接下来，出版社内发起了一场机构变革和人事变革。
　深入调研、充分论证后，2007年7月，出版集团将出版社原有编辑部门调整为三个分社，即基础教育分社、高等教育分社和职业教育分社。原基础教育教材分社、教辅分社、学前教育事业部并入基础教育分社；原社会科学事业部、人文编辑部、理科部、教育心理编辑部、国际汉语教育分社组成高等教育分社；同时，又重组了职业教育分社。分社在结构、功能上进行了彻底改革。分社有很大的自主权，可以自主决定选题，自主决定装帧设计，自主决定定价，自主决定营销，自主决定人员选用，自行选择印刷单位。出版集团同时撤销美编工作室建制，把市场竞争机制引入图书美术设计制作流程。
　2007年8月，出版集团对出版社市场营销体制进行了大刀阔斧的改革，将市场营销部内的部分营销功能前移至相应的分社，并在三个分社中分别成立自己的营销中心，进行各分社图书的营销策划、市场推广、信息搜集、订单收取、书款催收等工作。市场营销部则主要负责一般图书的营销策划、全社图书的销售与物流管理等工作。
　2008年6月，出版集团建立业务经理与客服经理相结合的联合营销制度，探索纵向营销与横向管理相结合的营销管理模式。业务经理按照各分社的业务分工和营销政策与客户洽谈合作，签订合同；客服经理按照分省管理模式，集中发货、统一收款。
　针对机构膨胀、人浮于事的状况，出版集团对出版社进行机构精简和人员分流。中层建制由原来的26个削减为13个，削减数量达到50％。譬如，成立运营管理部，与总编办公室合署办公，成立后勤管理部，撤销法律事务部、电子出版部等部门，撤销美编室、版权与国际合作部、反盗版办公室、物流配送服务中心等部门建制。在人员分流方面，北师大出版社通过待岗、解除劳动合同以及劝其离职等方式分流人员35人，2007年11月，北师大出版社初步完成定岗定编工作，岗位编制由273个缩减为226个，其中缩减的岗位大部分为行政类、业务支持类岗位。经过定岗定编工作后，出版社实行竞聘上岗，双向选择。
　出版社员工如此来形容现在的北师大社：“职称、职务能上能下，待遇能高能低，人员能进能出，上岗竞聘，在岗考核，转岗合理，待岗有根据，下岗有充分理由。”
　一个本来可能会引起轩然大波的人事变动，在北师大社却平稳过渡。“关键是整个设计合理不合理、科学不科学，这是其一；其二，领导班子要头脑清醒、意志坚定、秉公办事；其三，思想政治工作要做到前头；其四，要有原则，如我们规定，家中已有待岗和下岗的，要安排；家里生活非常困难，或者有病人的，不能下岗；出版社的创业者，85年以前进来的人，原则上不下岗。”
　下半年，北师大社将启动分配体制改革，用杨耕的话来说，改革即将进入深水区。
　“现在的北师大出版社，分配不能说是‘大锅饭’，但差距太小，干好干坏，干和不干，不能说一个样，但是差不多。所以，策划编辑为什么老出不来，这是一个重要原因。营销人员也没有定量，哪怕一分钱没有推销出去，也照样拿钱，推销了一个亿，也就多点奖金。”
　北师大社的决心是，必须彻底打破现行分配制度，通俗点说，就是按劳分配，优劳优酬，按岗设酬。
　杨耕的规划是，首先策划编辑和文字编辑待遇拉开；其次，每个营销人员每年都要有最基本的定量，销售码洋多少，实洋多少，回款多少，退书率多少都要量化，根据不同的图书、不同的地区、不同的类型、不同的比例、不同的起点、不同成本来算分配问题，提成率将大不一样。再次，在分配中考虑岗位风险，比如，在文字岗位几乎没什么风险，而策划编辑是有风险的，今天这套书可能策划卖出去6万册，而下一本书卖出3000册都有可能；比如，在总编室当行政人员也没有什么风险，但是，作为策划编辑、营销人员是有风险的。
　显然，市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”对知识员工的管理当然不能简单通过压缩成本（工资）来实现，有效的激励、有效的组织和管理，则成为企业发展的根本所在。
　组织变革，人事调整，让原来的“衙门”一般的北师大社获得脱胎换骨般的改变。编辑过去做书，几乎都没有成本意识，现在，预计市场份额和利润全部要算出来；原来“恨不得到天津都坐飞机”的员工，现在，路程1200公里以内的行程，全部自觉坐火车，当然，也包括总经理、总支书记等领导。
　这还是一个年销售码洋过十亿的出版大社。

　4、集团化道路
　过去的北师大文化产业很分散，出版搞出版，音像搞音像，印刷搞印刷，期刊搞期刊，有的期刊就是几百册，造成资源的极大浪费。比如，音像社没有内容的填充，印务公司每年又吃不饱，显然，北师大文化产业的进一步发展需要资源的整合，发挥出协同效力。2007年7月10日，北京师范大学党委审时度势，果断决策，宣布组建“北京师范大学出版集团”，以北京师范大学出版社为主体，整合音像出版社、京师印务公司以及相关教育期刊等文化产业资源。
　大学社的集团化道路怎么走，北京师范大学出版集团成了吃螃蟹的第一个。尽管北师大出版集团低调对外宣称，集团和下面四个子公司的关系尚待摸索，而据本报消息，一年时间的改革和磨合，北京师范大学出版集团成为了一个真正的经济实体。年底，北师大出版集团要完成集团法人注册，不是地方出版集团形式的法人联合体，而是法人治理结构的独立法人。
　教育部社政司副司长徐维凡曾经忧虑地表示，社会上组建集团公司的经验，对于高校出版社来说几乎不能用，而北师大出版集团以兼并校内与出版相关的校产形成集团的内涵裂变方式，趟出了一条路。
　目前，北师大出版集团下属子公司之间的业务直接对接，出版社图书印刷首先满足京师印务公司，出版社图书的音像制品、电子制品、数字产品首先满足北京师范大学音像出版社。业务虽然直接对接，但是，运作必须市场化。譬如，现在，出版社在和音像社谈判，多少钱一个光盘，而放在过去，很有可能就是学校命令出版社无偿划给音像社。当然，他们还得共同协商怎么向集团交利润。子公司为独立法人，自主经营，自负盈亏。
　北师大出版社作为北师大出版集团的核心企业，加大力度、加快速度进行图书结构转型，完成产品布线。
　“过去北师大社是以教辅和中小学教材为主，所以人员结构都在那方面。图书结构的不合理直接受制于人才结构的不合理，要实现图书结构转型，必须首先实现人才结构转型。”出版集团副总编辑叶子直言，过去，北师大社除了中小学教材、教辅，几乎没有其他图书，高校教材有一点，但既不成规模也不成体系，更没有品牌，职业教育教材主要靠两本公共课，学术著作更是凤毛麟角。现在，出版集团的规划是，在完善基础教育教材体系，提升助学读物质量的基础上，重点发展职业教育教材、高等教育教材，打造学术著作品牌。
　尤值一提的是，北师大社在“十五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种仅为6种，而在“十一五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种达114种，有了质的飞跃。
　高校教材竞争不可谓不激烈，而且有很多品牌在前，北师大社短短两三年内在高校教材和学术著作崛起，其运作策略颇值一提。北师大的经验是，关键在于定位，不能贪大求全；不能急功近利，欲速则不达；扬长避短。
　“我们的高校教材、学术著作，定位是主干的教育科学和人文科学，精干的社会科学和自然科学。北师大的教育学、心理学是中国高校的排头兵，同时北师大的人文学科实力雄厚，所以，教育心理，我们要做大做强，不但要涵盖所有的基础课、还要涵盖所有的专业课。”杨耕如是表示。
　北师大出版社的学术著作也有很大改观，精品迭现：十四卷本《中华艺术通史》以其首创性和权威性为学界瞩目，并获2007年“中国出版政府奖印制奖”；《先秦社会形态研究》获“第三届郭沫若中国历史奖”；《马克思主义哲学中国化：历史与反思》入选国家新闻出版总署“迎接党的十七大重点图书”“纪念建党85周年重点图书”；《思想中的时代》《为马克思辩护》获教育部“人文社会科学优秀成果奖”；《中国的经济转型和社会保障改革》等入选新闻出版总署“三个一百”原创出版工程；《当代中国哲学家文库》《当代中国心理学家文库》第一批推出以来，连续重印三次；《后现代历史哲学译丛》稳居北京著名学术书店“风入松”销售排行榜榜首；《京师教师教育译丛》在不到一年的时间里售罄5万套。
　“北师大社现在是以经济规模著称于出版界，我想，三到五年后，它会以它主干的教育科学、人文科学的高校教材和学术著作，称雄于中国出版界。”杨耕说。
　北师大出版集团瞄准数字出版，对北师大音像出版社进行产品的重新布线。在重组音像出版社后，立即着手对原有产品结构进行调整，对音像社成立以来的774个选题逐一进行清理筛选工作，计划在5年之内，着力推进教育普及类产品、同步类立体教辅产品、中高考等应试类产品、幼儿早期教育类产品的建设。北师大出版集团以内容资源作为核心要素，整合优质教育资源，服务教育一线，支持音像出版社申请网络出版权。
　京师印务公司并入北师大出版集团后，出版集团清醒地意识到，要使京师印务公司走出设备陈旧、产能低效、生产技术落后、经济效益低下的困境，唯一的出路是推进技术创新，进行技术性改造。将原来的单色、双色、平版印刷逐步过渡到多色、高效的轮转印刷，从单一的书刊印刷逐步扩大到商业印刷、报刊印刷。而印务公司技术化改造所需要的甚至一个亿左右的资金，通过股份化改造完成，同时通过引进管理人员和技术人员的方式引进先进的管理经验和技术经验，达到软硬件同时引进的目的。现在，京师印务公司摆脱了近五年半的亏损状态，实现盈利。
　关于北京师范大学出版集团的未来，杨耕提出“中国教育资源的集成商、开发商、提供商、服务商”的定位。
　对于地方出版集团以多种方式，甚至在出版产业链条之外的产业实现规模和利润的超常规发展，杨耕则告诉记者，“无论什么情况下，北京师范大学出版集团必须牢牢把握出版主业，否则，它就不叫出版集团”。
　“无论怎么变，三星就是做电子产品，奔驰就是生产汽车。出版要坚持守主业，不能急功近利。”这是一位文化人对于出版的坚守。
　虽然常怀“如临深渊，如履薄冰”之感，但在杨耕看来，北师大出版集团可以说方向已定，规划也定了，按照现在这个路子扎扎实实地走下去，“就是走在希望的田野上”。

来源：《中华读书报》2008年7月30日

本版责编：江蕾

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