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对当前出版业多元化经营的再思考——几位集团老总观点的启示

任殿顺

2009-04-09 15:18:13 来源：《出版发行研究》2009年3月

　摘要：多元化是“陷阱”还是“馅饼”?在对待多元化的态度上，有业者认为“鸡蛋不应放在一个篮子里，多元化可以分散风险”，也有业者认为“现阶段出版业不应提倡多元化”，还有的认为应“以内容为圆心的多元化”。本文以为业务多元化是否成功的关键取决于企业在新进入的业务领域能否以可接受的成本在新的市场中快速构建新的核心能力，并在评估自身的核心能力之后还要确立正确的战略目标。
　关键词：出版业市场导向多元化经营

　近几年来，多元化可谓中国出版业的热门词汇，关于主业辅业的辩证关系引发了业者的热烈争论，多元化是“陷阱”还是“馅饼”、“跳出出版，做大出版”、“做强辅业，反哺主业”之声不绝于耳。在不断的探索和实践中，中国出版业在多元化经营的道路上已经迈出很远。
　伴随着出版业上市热潮的到来，更多的出版企业开始跨出“出版界限”，寻求在内容相关领域进行业务拓展，也即“大出版”、“大传媒”、“泛出版”，关于“多元化”的问题再次显得尤为突出。何为主业?何为多元?笔者认为，这些都有待业者深入思考，并对以下几个问题进行再认识。

　“业主”的再次界定
　笔者认为，当前出版业进行多元化经营的深层次原因在于利好的政策环境下出版单位要求扩张的需求与传统出版主业增长乏力之间的矛盾。由此，解决这一矛盾的关键在于如何从内容产业的视角重新认识和界定“主业”。对于“主业”和“辅业”的认识，随着改革开放的变迁和文化体制改革的不断推进，呈现出明显的阶段性。
　(一)出版业多元化经营的起始阶段大致为上世纪80年代末90年代初，随着我国经济领域改革的推进，出版业与其他行业的接触增多、交融增强，部分积累了一定经济基础的出版社开始打破传统观念，探索如何“以钱生钱”，这可以称作出版业多元化经营的萌动期，例如某少儿类出版社开始投资玩具开发。
　(二)我国出版业真正意义上的多元化经营，当属新世纪以来至出版企业上市融资潮间的6年。2000年后，各地出版、发行集团风起云涌组建成立，集团集纳了各出版社的大量资金，都把多元化经营作为其做大做强的重要手段。如成立于2000年的湖南出版集团，最早提出了“一主两翼”的发展战略——“坚持以图书、报刊出版为主，同时加快向相关边缘产业的渗透和扩张，构建以出版产业为主体、具有多元经济成分的现代立体出版产业体系。”该集团的业务一度横跨出版、物流、光电、生物技术、材料、旅游等多个行业。随后成立的山东、浙江、江苏、湖北、江西等出版集团，在其发展规划中，都明确把“多元经营”作为重要战略之一。而这些集团在房地产、旅游、物流等各个领域的投资，也掀起了一波轰轰烈烈的多元化经营热潮，这可以称为出版业多元化经营的实质性阶段。这一阶段中，对于主业的认识较萌芽阶段有所拓展，但主流观点仍认为图书出版是出版集团的主营业务；再加上这一阶段宏观政策的种种限制，出版业“跨地域、跨媒体”经营难度很大，多元投资方向多以脱离主业的非关联多元化为主，如投资房地产、旅游等。
　(三)以2006年上海新华传媒借壳上市为标志的出版业上市融资风潮，出版业多元化经营也进入全新的阶段n随着文化体制改革不断走向纵深，国家相关政策的支持力度加大，跨地域的兼并重组也成为改革的重要方向之一，加之数字化、全球化的趋势性压力，出版业正进入深度调整周期。这一阶段．对于“主业”的认识，也经历了一个从传统图书向现代传媒的变化，[1]除了图书出版、发行等传统业务外，以内容为关联的产业链都被纳入主业范畴，如影视、报刊、网络以及数字出版相关形态都成为“主业”。而上市，不仅给出版企业带来了充足的资金．也变相增大了出版集团扩张的压力，上市企业出于对出版业前景不确定性的担忧，开始从战略性角度考虑未来的生存发展和竞争，为提高和发展核心竞争能力有意识地进行多元化战略选择。而另外一方面，证监会对于企业募集资金投资方向的明确规定和监督，也迫使出版企业割舍一些非关联的多元投资，在“泛传媒”“大出版”的内容产业领域谋求拓展，像辽宁、江苏、湖北、河南等地出版集团纷纷更名为“出版传媒集团”，从某种意义上说．也是为上市融资后的资金投向做好提前的铺垫。

　该专业还是该多元？
　多元化经营是现代企业的一种重要经营战略，从产业经济学理论和全球企业发展规律来看，多元化和专业化(或称“归核化”)是其中两条并行不悖的主旋律。多元化的理论基础是“范围经济”，即通过业务匹配和功能耦合来降低成本，提高竞争力，通过多领域投资来降低风险；专业化的理论基础是“规模经济”，即通过专业分工来获得递增收益，建立核心竞争力和竞争优势，进而降低风险获取最大利润。不过同时需要指出的是，多元化是企业发展到一定阶段的一种自然选择，也即多元化经营需要若干条件，这既包括企业自身条件、竞争对手状况、行业发展趋势，也包括经济体制、企业制度等宏观环境的支撑。对于目前我国多数出版企业，该如何看待多元化，又该选择怎样的路径?在此问题上，出版业界和学界，以及业界人士之间，都有着不同的观点。
　上海世纪出版集团总裁陈昕一直对我国出版业的多元化持谨慎态度，他认为当前出版业最需要的恰恰是专业化。根据实际情况打造在一个或多个专业出版领域里的核心竞争力。在目前中国出版企业规模普遍较小、赢利能力较差的情况下，应当小心“多元化”陷阱。[2]2007年，陈昕接受笔者采访时再度表示，世界经济发展至今日，历史已经证明多元化的企业不是死掉，就是已经转型，活下来的都是专业化的企业，这是世界经济发展的“铁律”。当市场比较狭窄时，市场容量有限和追求业务成长的矛盾，迫使企业选择业务多元；而当企业面向一个开放的大市场时，就应该走专业化道路。陈昕同时强调，一些企业用行政优势获取资源，进而进行的多元投资不是市场行为，不应纳入这一框架讨论。[3]
　2008年10月，在中国出版集团举办的第三届“香山论坛”上，中国出版集团党组书记李朋义表示，对当下的中国出版业，如何把产业规模快速做大仍是当前的发展重点。李朋义提出，要“以产业多元化为手段，实现产业链创新，形成规模优势；以经营集约化为重点，实现出版经营方式的创新，增强核心竞争力。坚持多元化和专业化并举，不失为实现中国出版产业又好又快发展的途径。”[4]
　通过检索和梳理多位出版集团领导的演讲和文章，笔者发现，在对待多元化的态度上，我国出版业所处的宏观发展阶段和每个出版企业所面临的微观发展环境，成为判断是否应该采取多元化策略的关键。占据主流的判断是，我国处于成长期的出版企业发展应走“产业专一化”和“产品多样化”之路。笔者认为，这与目前我国出版传媒业的改革路径相符合，也与整个内容产业领域的融合趋势相符合，需要解决的核心问题是多元化的边界。
　目前，出版企业往往借助政策资源，在打通产业链上实现相关多元化。主要表现为，在各省区新闻出版主管部门的统一安排下，许多出版企业已将该省域的发行、印刷、造纸企业都划入出版企业，从原材料供应到“编印发”一体化，以求降低各环节间的交易成本且规避风险。多元化虽然可以充分利用企业的剩余资源和能力，但过度的多元化势必会降低某项业务特别是重要业务在竞争和发展中所需的资源与能力的拥有量，影响企业成长的动力。对此，科斯的交易成本理论为企业边界的经济性提供了很好的理论支持。如今，一些出版企业规模过于庞大，带来的是管理成本的增加和运行效率的下降。可见，“大而全”围绕产业链的一揽子“收并”举措并非一定是成功的。笔者认为业务多元化是否成功的关键取决于企业在新进人的业务领域能否以合理的代价取得新的竞争优势，即企业能否以可接受的成本在新的市场中快速构建新的核心能力。简单地依靠企业现有的核心能力进行多元化经营，并不是成功的保证。

　如何看待非市场导向的多元化？
　在2008年4月中国出版集团主办的“资本市场与出版业未来”论坛上，四川新华文轩前总经理杨杪讲述了这样一个故事：[5]文轩上市后遇到一个很好的挣钱机会，可以通过购买成都市商业银行股份获得可观收益。但是这件事受到了香港投资者的质问，他们对企业此举不认可，并不断打电话来指责企业不能这样做。投资者们认为企业这种投资行为是在告诉他们，企业的主业经营困难．但实际上文轩的主业发展态势良好，现在又遇到这种千载难逢的赚钱良机。投资者们认为这种投资行为在暗示他们：投资中国出版发行行业没有意义。杨杪向一个合作伙伴询问其如何看待上市公司进行多元化发展的问题，新华文轩如果有机会能不能做房地产时，合作伙伴的回答是，“如果进行这种多元投资，新华文轩就变成房地产中间做书做得最好的，或者做书的企业中房地产做得最好的”。
　这种现实的问题想必其他无论上市与否的企业都曾遇到。笔者认为，其存在的主要原因可以归为我国的市场经济体制尚不完善，存在着大量的行政力量干预，一些企业可以通过行政资源获得某种竞争优势。从严格意义上讲，企业所面对的这些“诱惑”，并非真正意义上的多元化，而是有明确受利益驱动或受利益导向的投机行为。比如，一些出版发行企业能够通过当地某些行政力量，以低廉的价格获得土地资源。在这种情况下，出版发行企业是否应该拍下土地进行房地产开发，并从中获取不菲的收益?“有钱不赚是傻子”，相信在这种多元机会的诱惑下，绝大多数企业不会放过这种“到了嘴边的肥肉”。
　面对多元化机遇抉择，企业需要明确通过多元化经营进入新的市场的目标是什么，是仅仅充当市场竞争的参与者捞一桶金?还是成为新领域的优势竞争者?如果企业将进入新市场的目标定位在参与者之上，那么企业在新的竞争领域将不可能获得新的竞争优势，也就没有实力与该行业中原有企业展开竞争，更不可能在新领域长足发展。而且，很多企业踏入“多元化陷阱”也恰恰是这种投机心理所导致的。不过，这同时引发了另一个思考，如果出版企业不具备在新市场中建立竞争优势的核心能力，是不是意味着应该放弃它的多元化经营计划?笔者认为，如果能解决以下问题，仍然有机会进入新的行业：企业能否用合理的成本创建出核心能力。也就是说，企业不必因为某项阻碍而轻易放弃在新领域获得竞争优势的机会．只要能够通过某项经济合理的方式构建或重新定义进入新市场所必须的全部核心能力，就可以继续多元化经营战略。但是，必须注意到，如果企业不能培育新市场中必要的核心能力，也不能改变新市场中既定的竞争规则，或者虽然可以进入并改变规则但所付出的成本大大超出进出预期收益，就不应该贸然选择看似馅饼的多元化机会。因此，企业要想成功实施多元化经营战略，在评估自身的核心能力之后还要确立正确的战略目标。

　参考文献
　[1]王建辉．出版集团管理模式创新的路径．出版商务周报，2008年11月24日
　[2]陈昕．2006年新疆书市高层论坛讲演稿，2006年6月
　[3]任殿顺．战略投资萌动书业．中国图书商报．2007年10月12日
　[4]李朋义．从国际出版集团的发展路径看中国出版产业化创新．第三届“香山论坛”发言稿，2008年11月6日
　[5]杨杪．让资源配置流动起来．资本市场与出版业未来研讨会发言稿，2008年4月12日

来源：《出版发行研究》2009年3月

本版责编：江蕾

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