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增强危机感　培养员工成本控制意识

王玮韩果（四川大学出版社）

2009-06-05 17:05:33 来源：《科技与出版》2009.4

　古语说：“赚钱如针挑土，花钱如水推沙。”金融危机已波及出版业，开源节流对于中小型出版社显得尤为重要。“开源”虽有法可循，但它有太多的不确定性，会受到政策、市场、消费者、竞争对手等多方面因素的影响。要把这些因素完全控制在自己的手中是不现实的。而另一方面，花钱稍不慎，则覆水难收。但成本控制是在出版企业内部进行的，一切尽在自己的掌控之中。因此，“节流”较之“开源”较易实现。实现有效控制的途径就是要实行全程、全员的成本控制。危机是教育和培养员工成本控制意识的最佳时机。细节决定成败，细节上的成本控制人人都可以做到。
　1．确定预算制度
　凡事预则立，不预则废。成本预算是控制图书出版成本的一个关键。一套完整的预算制度必不可少。它包括预算的主要步骤、主要流程，同时它还要严格执行。
　(1)预算的主要步骤
　·调查。从选题策划、市场供求关系、客户情况、资本性开支等方面进行分析和预测。
　·对比。对已发生的成本支出作归纳、对比分析。
　·预测。在上述调查、对比的基础上进行预测。例如，当书稿进入排版阶段，因字数已确定，便可根据所选定的开本规格计算版面，确定印张，再根据装帧设计要求即可估算出相关生产成本。当书稿在排版校对改样工作结束后，在纸印张、装帧等成本已基本确定的情况下，可根据确定采用的原辅材料及印数对生产成本进行最后的精确预测。
　(2)预算的主要流程
　出版社制订预算总体目标，然后将总体目标细分到各相关部门。各相关部门再根据具体实际编制出预算草案，上报回社部。经审核审批后，就可按预算执行。实际工作中存在不确定性，应根据变化了的情况，对预算进行调整。
　(3)保证预算严格执行
　预算一旦确定，各部门就要严格执行，并定期对预算执行情况进行分析。若某一环节成本超出预算，应分析原因、及时修正。
　2．设立目标成本
　目标成本=竞争性图书市场价格一预期利润
　设立目标成本就是以已确定的竞争价格为基础，决定图书的成本，以保证预期利润的实现，即成本由价格决定。目标成本异于传统成本，它是在图书选题策划阶段就设计好成本，而不是在生产过程中去降低成本。比如，在研究过市场后，某出版企业决定出版某种图书。根据估计，该图书能以目标售价20元售出，目标销售量为10000册，目标销售回报率为20％。目标成本的计算如下：
　目标销售额：20．00×10000=200000，元
　目标利润：20．OO×10000×20％=40000，元
　目标成本：200000—40000=160000，元
　每本图书的单位目标成本：160000÷10000=16．00元
　目标成本制定好后，就应将其细分到各个环节，严格执行。

　3．严格控制纸张采购成本
　纸张在图书的总成本中约占30％，它每降低1个百分点，都有可能带来丰厚的利润。对于有纸张储备的出版企业而言，优化采购过程，通过专业采购程序可以预防价格上涨，节约大笔的资金。在出版企业购买的所有纸张里，应70％来自长期合作伙伴，20％来自首选供应商，10％来自随机购买。对于通常采用的纸张，出版企业可以和供应商签署相应的合同或战略性合作伙伴协议，尽量避免纸价变化带来的损失。对于临时需用的特殊纸张，通过和纸张供应商签署首选供应商协议，也可实现成本的节约。

　4．最大化运用网络
　(1)出版企业可以在自己的网站上进行图书发布、宣传、促销等网络营销活动。中小型出版企业在网络营销上同样有很多机会，比如编辑个人与自己服务的对象建立联系，让人们通过网络发现、了解、购买产品，享受到有针对性的专业服务。
　(2)鼓励编辑开通博客，建立自己的作者群，与作者互动。这样不仅可以节约今后产品开发的时间以及成本，还能降低市场风险。
　(3)市场部和发行人员也可以有针对性地进行网络宣传和营销。这种方式比传统费用低，同时也省去了流通的中间环节，大大降低销售成本。其中应该注意的问题是处理好地面店和网络店的关系。比如，由于年轻读者喜欢在网站上浏览图书信息，而年长者则更乐于在书城等氛围浓郁的地方选购图书，因此，可以根据读者的年龄段决定哪些图书上网络店主推，哪些图书在地面店主推。
　(4)出版社内部业务流程的信息化不仅可以规范出版企业内部管理，还可提高工作效率，实现资源共享。四川大学出版社2008年底开始使用由厦门大学出版社研发的“南强出版管理系统”，实现了社内从报送选题到出版付印的无纸化办公，节省了办公费用的支出。信息化管理既是提高办公效率的需要，也体现了管理的规范化水平。

　5．加强人力资源建设，降低人力资源成本
　出版行业的竞争，首先是在人才方面的竞争。高素质的人才队伍是竞争中最有力的“王牌”，是出版企业提升核心竞争力的基础。但目前的情况是，有的出版企业一边在不断招聘新人，另一边则是人才的流失，不断把成本花在招人与锻炼人上面，沦为竞争对手的人才培训基地。那么怎样留住优秀人才呢?首先，应该建立相应的激励机制，为员工提供一展身手的平台和空间；其次，打破体制性障碍，尽量消除编制内员工和招聘员工的收入差异，让他们真正领会出版社的企业文化精髓，融入这个集体。同时，出版企业还要创造条件培养人才，善于发现他们的长处，把他们放到最能发挥自身才能的岗位上去；而且还要注重对他们的再培训，让他们尽快适应新的岗位和新的形势变化。

　6．尽量减少固定资产成本
　出版企业购买固定资产后，接踵而来的是：因大量资金被占用，而丧失了投资的机会，机会成本的增加；计提的折旧费；日常的使用费；磨损带来的维修费……由此看出购买固定资产增加的是费用，减少的是利润。因此，出版社应对无效固定资产进行清理，必需的固定资产可以采用租赁方式，把固定成本支出变为流动成本支出。

　7．严格控制日常开支
　出版企业的日常开支林林总总，浪费现象并不少见。如办公室空无一人时空调、电脑、电灯依然开着，水龙头总流着水，公车费用不断增长，用公家的电话“煲电话粥”……出版企业为此买单绝不是小数目。如何杜绝浪费呢?可以所有开支按部门、按人记账，即每笔费用支出按部门、按人记入账目，开销与部门、个人收入挂钩。
　再如，差旅费也是一个重要的日常支出，但很多人却没有搞清楚，其实时间成本是差旅费里最大的成本。因此，员工在出差前应该问自己4个问题：出差想得到什么结果?不出差会得到什么结果?能不能少花钱或不花钱就能够达到目的?出差后能否获得自己想要的结果?成本在这一问一答间便能无形地节约了下来。

　8．精兵简政
　“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，表明三个和尚中只有一个人是创造价值的，另一个是平庸的，还有一个可能是创造负价值的。企业内部人员过多会令团队绩效下降。因此出版企业一方面应坚决裁掉冗员，另一方面应该对每个员工用绩效量化，用利润、数字说话。人不在多，而在精。
　机构管理也是如此。机构臃肿，互相推诿，使简单的事变得复杂。臃肿的机构必须瘦身，企业的利润才不会在机构的缝隙间流失。
　当然，成本控制不单是高层领导或财务部门的职责。从力、公室到财务科，从编辑室到出版科、发行科，直至储运部，都是成本形成和控制的参与者，每位员工都对成本的控制产生影响并负有责任。因此，应着重树立和培养成本效益的观念，营造一种以成本效益为中心的企业文化氛围。全员参与成本管理，是成本最低、最见成效的管理方式。

　参考文献
　[1]陈建军．图书成本是影响利润的最直接因素．中国图书商报，2009-03-05．
　[2]李践．砍掉成本．北京：机械工业出版社，2006．
　[3]吴培华．人才问题：转企改制后更须直面．中国新闻出版报，2009-11-05

来源：《科技与出版》2009.4

本版责编：江蕾

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