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依靠经销商做强区域教材市场－－以科学出版社为例

韩尔立邱邻霖郭素

2009-07-08 15:49:55 来源：《出版发行研究》2009年5月

　摘要：出版社可以通过与驻地经销商密切合作，依靠经销商掌握的核心资源，以较低成本扩大教材营销份额；经销商可以通过选题合作、共同实施某一具体营销项目等向出版社争取更大的专有权利和折扣，以扩大区域内的市场占有率。双方以多方面合作改变以往单一的教材营销态势，在激烈的市场竞争中扩大利润空间。
　关键词：经销商选择营销合作选题合作

　传统的单枪匹马式营销已不适应目前营销态势，高等教育出版社等大型出版集团为了应对激烈的竞争，纷纷在其庞大的营销体系中分化出“院校代表”等驻地营销机构，而对于更多的中小出版社来说，由于出版规模、营销成本等条件制约，显然不能采取派出“院校代表”驻全国各地。因此依靠当地经销商在该区域市场中开拓不失为一种经济有效的手段。

　一、经销商的选择与定位
　任何商业模式的快速复制与推广有赖于驻地经销商的大力配合，但经销商的选择原则是，不要最好的，只要合适的，具体可以从以下几个方面进行考察：
　1.生态力：经销商在当地应具有较好的“生态环境”，如与当地的教育主管部门互动关系良好；在同业中有较好口碑，与终端学校有良好客情，大家乐意与之有业务往来。如科学出版社对西南某经销商的选择，就是看重其在当地教材市场具有明显市场份额优势，其老总又是当地区政协委员和教育学会副秘书长，对地方教育发展和教材建设具有很好的建议渠道和话语权；同时该经销商诚信可靠、付款及时，在行业内赢得了较高的认可度，与之合作的大小出版社近300家，企业连年保持稳定增长。经过反复对比衡量取舍，这样的经销商于出版社而言就是最合适的，也是当然的选择。
　2.管理力：经销商对自身经营各项业绩、同报率应有明确要求，有完善的财务、物流管理制度，做到账目清楚，物款不流失：有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位；系统纪律性强、效率高；办公场所与卖场整洁、井然有序。
　如上面提到的那家经销商，其在业务逐年扩大的同时，也非常重视企业内部管理，其业绩考核机制和内部摔制、物流管理等各方面都很规范。比如其业务考核内容不单纯看业务量的增长，更看其平均发货折扣等，这样它就能保证主自己的经营有最基本的利润，也就有企业生存的基础，同时它还能根据销售情况，通过管理系统严格执行账期，及时给出版社回款。经销商具备这样完善的管理制度，不但使自身得到规范，同时也让合作伙伴放心、省心。
　3.经营力：经销商对自身发展应有清晰定位；对当地教材产品结构等优势劣势熟悉；又有较强的资金实力和相当的销售规模；有较快市场反应速度，能够及时展开各种形式的营销策划。
　每个经销商都有自己的生存发展之道，但那些市场中的宠儿，都是定位清楚，发展思路明确的企业。如四川某经销商，年销售码洋不到两千万，规模并不算大，但却与据成都中等职业教育市场的半壁江山，在自己的一亩三分地中形成了很强的优势。因此选择其作为中等职业教育类图书经销商就是合适的。
　4.发展力：企业发展的关键问题是人才的培养，经销商是否具有很强的发展力，主要看其是否在人才培养上进行必要投入。科学出版社曾在云南委托某地经销商代为邀请当地学校教务处长，举办过一期教务处长交流会，该经销商为了锻炼自己的员工，自费派人到会学习，可见其舍得投资培养专业人才，有长远的经营策略。
　5.服务力：经销商要能固定周期主动拜访学校，能保证图书产品准确及时配送：能及时、虚心地处理读者和客户的投诉：能为出版社主动反馈教学一线的用书信息。
　经销商教材服务涉及方方面面，仅以对书目的使用举例，每年到教材征订季节，出版社都会给经销商邮寄大量书目，希望通过书目的发放，在目标受众中扩大影响，进而带动图书销售。面对动辄数百种的出版社书目，别说老师会犯晕，就是经销商自己也不免会迷糊。一些有头脑有规模的经销商会将各社的图书产品经过筛选，形成自己的书目，这样既方便了老师选书，同时又树立了经销商自己的品牌形象。这些头脑里有思路，营销上有条理的经销商自当列入出版社的首选行列。

　二、寻找合作共鸣点
　信息时代的出版社和图书经销商之间已经不再是简单的价值链上的上下游关系，而是彼此分享信息和知识，整合双方资源的伙伴，是你中有我、我中有你的一个整体。只有把对方视同为自己的合作伙伴，在彼此之间建立起一种更广泛的合作关系，热情地帮助和扶持对方，才能共同提高服务能力和水平，并建立起一种长期良好的合作关系，进而发掘出更大的合作潜力和空间，实现共赢。出版社希望通过全方位的合作，达到营销渠道通畅的目的：经销商希望通过全方位的合作，达到经济效益的最大化。所以围绕双方的共同需求，找到利益的结合点，才能使经销商真正成为出版社在驻地的“眼”和“手”。
　出版社选择合适的驻地经销商最大的益处有二：
　1.出版社迅速在区域内扩大业务范围
　以品牌建设为中心，利用经销商在驻地的人际优势，在驻地市场中寻求差异化优势，在驻地不断营造出版社形象品牌的认知度，加深驻地学校和师生对出版社产品品牌的认可，从而带动营销工作的开展。某出版社曾经在重庆通过与经销商签订合作推广协议，在经销商的配合下，只用了一年的时间，其教材销售码洋从几乎为零跃升至近百万，经销商功不可没!科学出版社通过与经销商的合作，也取得了骄人成果。该经销
商根据自己掌握的信息资源，为科学出版社寻找到专业系列选题的国内知名作者群，这些作者曾经出版的专业教材在国内形成单册数十万，甚至单册最高200万册的销售成绩，他们都已成为当地该专业教研组织负责人。有了这些作者协助组织，科学出版社在该地迅速打开局面，组建了该系列书的编委会，项目推进也十分顺利。
　2.经销商借助自身资源实现与出版社的合作共赢
　教材市场的活跃，造成出版商之间、经销商之间的激烈竞争，为了谋得市场上的相对优势，经销商也需要得到出版社的支持。由于长期接触直接教材使用者——高校师生，不少一线教学老师同时还是教材作者，经销商对图书发行和使用情况非常熟悉，能够帮助出版社推荐优秀作者，又能藉此提高自身品牌知名度，扩大经济利益。福建某经销商通过向科学出版社提供选题资源，合作出版了一系列图书，出版社对选题进
行总体指导和质量把关，并对合作出版图书给予该经销商在当地的独家发货权。在合作中，出版社获得了宝贵的市场份额，经销商则从该产品中获得了相对稳定的利益。
　应该说，最大化地利用自己掌握的资源，提高服务层次，取得比之于单纯发行行为更为丰厚的出版回报，实现向出版领域的延伸，一直是经销商的努力方向，经销商制度有利于实现这种业务的深度延伸。目前出版社与经销商的合作范围很广，有图书包销、赋予专有发货权、优惠折扣等，这些合作各有特点。需要指出的是，成功的合作一定是建立在高质量的选题策划之上的。

　三、提升合作层次
　营销需要有内容和模式，内容和模式的优劣决定着营销的效果。突破简单的图书巡展与样书发放模式，当前，出版社尤其应该充分利用经销商的核心资源与长处，全面提升合作层次，迅速打开区域市场。
　1.定向培训
　定向培训不仅仅是出版社产品的宣介，更是出版社与经销商沟通、交流的有效手段。出版社与经销商合作后，经销商在与老师接触时，某种程度上就代表着出版社的形象与利益。因此加强对经销商人员的培训，能够促进经销商人员素质的提高，同时在他们与学校老师接触时为出版社树立良好的形象。出版社将先进的教改理念、教材建设趋势传达给经销商，经销商将自己掌握的一线教师对图书出版的期盼与诉求反映给出版社。双方从观念、企业文化等各方面共同研讨市场特点、消费需求和营销战略，以共同开拓市场，共同维系客户。条件允许的情况下，出版社还应该对经销商进行出版常识及组稿技巧的基本培训，如对封面、扉页、版权知识的简单介绍，对稿件初审要点的大致掌握，对稿件出版的一般流程的介绍等。科学出版社于2008年春组织了经销商业务骨干培训会议，在会上通过有奖问答等方式，将出版、策划、营销等基础知识传授给相关经销商人员。经过一年的市场检验，很多参加培训的业务人员都协助出版社成功地组织过稿件，并在图书推广中崭露头角。
　2.共同推进营销项目
　常规的巡展作为基础营销手段已被出版社和经销商大量采用，也取得了良好效果。在此基础上，不少出版社与经销商尝试进行区域性集聚营销，召集一个或数个专业骨干老师或相关领导，对经销商进行教改培训或协同经销商集中开展营销活动。需要指出的是，经销商对与这种集聚式营销的认识仍比较粗浅，在双方的合作中，出版社应给予策略上的指导和方式上的启发，拿出具体可行的方案，这样才能让合作项目顺利实施且富有成效。科学出版社曾在南方某省依靠经销商组织过一个关于职业教育图书产品的营销会议，会议规模较大，各校领导及教学部门负责人到会100余人。经销商负责邀请当地学校参会人员，提供会务上的协作工作：出版社拜访重点骨干学校，搭建活动班底，组织会议议程，协调会务等。会议分工明确，忙而不乱，发挥了各自的特长，达到了预期效果。
　3．建立区域性学会组织
　学会组织具有团结会员、沟通各方、服务会员等特点，一旦建立，便于名正言顺地开展集中活动且效果明显。出版社可在全国业务所及范围内进行这项尝试，如成立作者联谊会、校长联谊会，组织专业课教师培训会，以及各种形式的学术研讨活动等。实践证明，这些组织的建立为出版社赢得了声誉，积累了作者资源，取得了不错的效果。经销商大多与学校教材部门合作密切，对学校教育行政层面较为陌生。以出版社在当地的作者资源及经销商在区域内的学校客户资源，共同建立如教材建设研究会等形式的组织，大家共同开展联谊活动，既能为学校提供一个教学研讨的交流平台，同时可以提升出版社在当地学校的影响力，也为经销商提升交易量和拓展业务领域提供了交流、实践的机会。

来源：《出版发行研究》2009年5月

本版责编：江蕾

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