摘要：文化自信在中国特色社会主义伟大事业整体战略布局中占据重要的位置，对此，我国在文化产业、文化传承等方面出台了一系列重要文件，包括加大国家出版基金对涉及出版融合发展的出版项目支持力度、继续实施新闻出版业转型升级重大项目等。传统出版行业虽然目前面临严峻挑战，但是一系列政策和措施的推进必将推动出版业更好更快地发展。大学出版社在融合发展的大背景下应不断完善内部管理机制，对目前存在的人才不足、生产机制陈旧老化、质量保障机制简单粗放等问题进行有效探索，才能激发出版社的活力和创造力，走出一条社会效益与经济效益相统一的发展之路。

　　关键词：  融合出版；内部机制；大学出版社

　　为积极贯彻习近平总书记关于媒体融合发展的重要讲话精神，进一步提高出版业在信息化条件下的影响力传播力和竞争实力，推动出版业更好更快地发展，新闻出版广电总局、财政部于2015年4月9日联合印发《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》（以下简称《指导意见》）。《指导意见》明确了推动出版融合发展的基本原则和工作目标，要求必须始终坚持正确政治方向和出版导向，始终坚持把社会效益放在首位，坚持传统出版和新兴出版优势互补、此长彼长、一体化发展。在此背景下，为切实推动传统出版和新兴出版在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合，出版社内部必须形成与之相适应的组织结构和内部管理机制。

　　一、概念界定

　　1.融合出版的定义

　　融合或者媒介融合（Media Convergence），根据美国马萨诸塞州理工大学的浦尔教授定义，意指“各种媒介呈现出多功能一体化的趋势”。正如菲德勒所预言：“广播和动画业、电脑业及印刷和出版三个领域将会逐渐趋于融合”。从目前来看，出版业的媒介融合已经成为今天媒介融合的重要内容，成为出版行业横向、纵向和价差扩张的经营方式。
所谓“融合出版”，是指将传统出版的职能化系统结构和新兴出版的模块化系统结构整合而成的，可以提供高度专业的融合服务的中国出版融合发展系统结构以及基于互联网的融合出版服务系统。融合出版是基于制度融合、组织融合、资本融合、文化融合而形成的中国出版融合发展模式，其核心特征是融合共赢。

　　2.大学出版社内部机制的定义

　　出版社的内部管理涉及方方面面，包括选题管理、编务管理、生产管理、经营管理、物流管理、财务管理、人力资源管理、物业管理等。出版社内部管理机制在图书产品研发和市场营销关系中起着纽带和杠杆作用，这就要求出版社充分重视内部管理机制的调节功能。

　　笔者认为，可以从组织形态、管理效率、激励机制、沟通机制、培养机制等方面实现其调节功能。同时，出版社必须充分保证内部管理机制的有效性，提高执行力，确保内部管理机制的有效性来协调出图书产品研发的有效性和市场营销的有效性，从而使得出版社的整体工作真正能够达到完成最终任务的目标，并同时将图书产品研发和市场营销两方面主体工作的关系提升到一个更为密切更为和谐的层次。

　　二、大学出版社融合发展内部机制面临的问题与挑战

　　客观来说，大学出版社的功能定位就决定其一开始就围绕大学的学科优势，走教材出版和学术专著出版道路，对于自主出版物的多行业、多形式开发起步较晚。以笔者工作环境为例，出版社自1985 年成立以来，坚持教育教学、科研服务的办社宗旨，以学术著作、高校教材及教学参考书为主要出版内容。但不可否认，在数字出版、电子出版及邻近行业的开发上，对出版社的跨越发展贡献不是很突出，与发达地区的前沿出版集团仍有较大差距。这不仅与目前整个数字出版行业尚不成熟、作者参与度不高、版权授权不明晰、盗版现象等因素密切相关，而且和大学出版社本身的内部机制存在的诸多问题有密切关系。

　　1.用人机制刻板僵化

　　大学出版社虽然完成了从事业单位体制向公司制的变革，但并没有完全从以往事业单位管理的思维中跳脱出来。一方面因长期以来采取“事业单位企业化运作”的管理方式，导致与采编工作相比经营管理是弱项，相关人才也较为缺乏。另一方面，一些从老体制遗留下来的问题，如薪酬体系僵化、管理观念老化等问题还普遍存在。人岗匹配缺乏科学依据，并且选择通常是单方面的，岗位可以选人，但员工并不能凭自己的意愿选择岗位。

　　2.激励机制效用不高

　　由于大学出版社的薪酬福利机制多是参照高校事业单位的相关制度制定，所以普遍存在员工薪酬水平提升难；薪酬体系过于强调学历、职称和职务；固定薪酬占比较大，员工缺乏动力；没有引入非经济性薪酬；错用“平均主义”等问题，未按员工贡献分配薪酬缺乏对每一个岗位的科学评价。长此以往，形成了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，薪酬倾向于吃大锅饭的“平均主义”，但是这样的“平均”却影响了按劳分配的“公平”的实现，导致激励效果不显著。

　　3.生产机制陈旧老化

　　在融合背景下，传统出版面对网络信息的庞大数量和高速变化，总显得“力不从心”。在生产机制方面，出版企业多采用传统的被动接收稿件的模式，供给有什么就生产什么，少有根据市场需求主动策划推出的精品力作。这一方面是因为在较大的经营压力之下，许多出版企业存有“捡到篮子里的都是菜”的思想，生产注重数量轻视质量。另一方面因为高校出版社与市场接触的机会较少，许多编辑对图书市场的了解不多，对读者的需求把握不准，掌握的作者资源有限，所以难以策划出高质量的作品。

　　4.质量保障机制简单粗放

　　大学社由于为学校教学科研服务的性质，图书专业类别繁多，编辑分工比较粗放。质量保障方式也仅仅停留在个别图书的印前质检，以及部分图书的印后质检。社内并没有专门的质检人员，临时抽调的质检人员水平参差不齐；虽然匿名审读，仍不免被人情困扰；在编校工作比较集中的季节，质检力量不足；随着各级检查的频率增加、数量增多、标准提高等，不合格图书的数量势必会增加，图书质检结果申辩会成为常态。目前的质检方式并不能从根本上解决图书编校质量问题。质检只能局部查漏补缺，起警示作用，图书编校质量不是靠检出来的，质量的关键是原稿的基础和编辑的审编校，图书质量关口必须前移。

　　三、对策分析

　　综合近几年出版行业的发展现状和发展趋势来看，我国正处于传统出版与数字化出版相互结合、相互交叉和相互促进的转型期。对于改革步骤稍显落后的大学出版社来说，走共同开放、优势互补、资源共享的跨界融合之路已是刻不容缓、不进则退的必由之路。笔者认为大学出版社在转型期可以首先从内部机制改革入手，内部机制的改革包括用人机制、激励机制、生产机制和质量保障机制四个层面。

　　1.德才并举，建立公平公正的用人机制

　　出版社为了求得更大发展，从而从容应对剧烈的人才竞争，必须合理规划、配置和使用人力资源，最大限度地发挥人力资源管理的效能。当前，出版单位人力资源创新管理的难点，主要是解决全员聘用、同工同酬、转制改企前原有体制之下员工的待遇问题。在人事管理制度上公平公正，才能保证出版社工作持续健康发展，才能激发大多数老实肯干的员工踏下心来为出版社贡献出智慧和力量。在转企改制后，大多数出版社已经对部分岗位实行竞聘制。

　　2. 以人为本，建立多样化的激励机制

　　出版社想要在市场中获胜，关键在于人才。想要留住关键性人才，建立人才激励机制是不可忽视的因素。基于能力导向来构建的出版社人才激励机制的能够激发员工的工作热情，提升员工的工作技能，有利于出版社的长远发展。本文主要从物质激励、非物质激励和个人发展三个层面，采取物质激励与精神激励相结合，长期激励与短期激励相结合的的方式来构建适应出版业发展的出版社人才激励机制。

　　（1）物质激励机制的设计

　　在物质激励机制设计中，最重要的就是设定合理的薪酬水平和考核体系。出版社在设定薪酬体系的时候应该将薪酬与权利分开，员工薪酬水平的高低不应仅仅依据职务的高低来划分，而应该综合员工工作能力、贡献率等诸多因素来进行区分，这样，既可以使专业人才和业务能力突出的人员获得更高的薪酬，充分调动员工的积极性，也可以激励后进员工不断提升个人能力，激发个人潜力。

　　（2）非物质激励机制的设计

　　出版社的工作性质决定了工作分工非常细，每个员工在固有的岗位可能一干就是几十年，如果让员工在单调乏味的工作中认识自身价值尤为重要。首先，出版社可以采用定期轮岗的制度来使员工了解其他岗位的工作内容，保持对工作的新鲜感。其次，出版社可以开展形式多样、内容丰富的培训，为员工职业能力的提升提供机会和平台，让员工感受到单位对自身的重视和培养，激发员工工作热情。最后，出版社除了在薪酬制度方面对员工的工作成绩进行肯定，还可以通过荣誉激励的方式对有突出贡献的员工进行鼓励，以此激发其他团队成员的工作热情和动力。比如，我社围绕图书产品质量目标，制订的《图书质量奖惩管理办法》，本办法对在图书正式出版、质检合格（质检合格对作者奖励除外）的前提下，图书获奖（含项目入选）按单品种图书进行奖励。这在一定成都上激发了编辑的组稿和质量把控的积极性。

　　（3）个人发展激励机制的设计

　　目前我国大部分的出版社在人才通道的建设方面，仍然存在很多问题，改制后体制内和体制外员工同时存在，对于体制外员工来说职业晋升通道十分狭窄。“双轨制”的发展通道对稳定人才队伍、提升员工工作技能是极为不利的。随着出版社改革和发展的深入，合同制员工的比例逐年增加，成为出版社发展的主力军，构建管理、技术、营销多条职业发展通道十分迫切。出版社人才队伍年轻化，可在实习期挖掘其职业特点和专长，让其自由选择职业发展通道。如编辑可以走专业技术通道，提升编校策划技能；营销能力突出的可以选择营销通道。出版社在设置每条发展通道的同时配备相应的培训和能力提升途径，最大限度地发挥员工的专业特长和潜质。

　　3.创新理念，建立紧跟市场需求的生产机制

   在新技术快速发展的时代，单一的纸质图书已经不能满足广大读者的需求，尤其是以教材教辅、学术专著为主的大学出版社，面临着巨大的冲击。大学出版社有着丰富的大学优质学术资源，但产品同质化是最大的发展困境。如何突破瓶颈，本文认为有以下三个途径：第一，开发高品质的教材品种，打造学术品牌。在自己的专业领域，利用自身优势，打造业内品牌，抢占读者资源。第二，从出版商向知识服务商转型。将传统的卖产品向卖服务转型。第三，打造互联网+的跨界模式。整合资源，拓展数字阅读市场。

　　4.因事制宜，建立责任明确的质量保障机制

　　在“提质控量”的大背景下，出版社的出书品种数较以往有所下降，今后逐年都将呈下降趋势，在保证出版社盈利水平的前提下，“一次投入多次产出、一次产出多次增值”的生产经营运行方式势在必行，这就要求出版的图书有“打硬仗”的能力，出版社必须从整个编辑环节上就保障所出版图书的质量。

　　结合大学出版社的实际情况，本文认为可以在以下方面做一些探索：（1）培养既有学科专业又能熟练运用现代数字技术的双料人才；（2）引入提高工作效率和图书编校质量系统化软件参与到编审过程中；（3）培养骨干编辑参与质检，培养社内稳定的质检力量；（4）引入外部专家对社内重点书稿和特殊书稿进行审读。（5）加大社内质检人员参加社外和社内业务培训的力度，并定期对社内其他编辑人员进行编校规范和错例分享，以提高整体业务人员的管理水平和业务能力；（6）将典型差错页面和质检表纸质档案长久保存并电子化，形成我社特有的质检档案，在新编辑培训的时候将质检档案作为培训材料；（7）定期整理并发布权威的编校规范，指导社内业务人员的具体工作；（8）质检人员参与重点图书的审读以及质检工作，以保证社内重点图书的出版质量。

　　解决图书质量问题是一个系统工程，也是一个长期的过程，只有在实际工作中不断反思和纠错才能探索出一条适合高校出版社发展的道路。

　　结语

　　综上所述，机遇大于挑战，思路决定出路。在融合发展创新形势下，大学出版社要想在竞争激烈的图书市场站稳脚跟，除了需要具备准确定位的判断力和出版内容的执行力外，更需要具备切实可行、随机应变、与时俱进的解决核心问题的能力。图书品种的研发、营销方式的转变成为当务之急，但是有效的内部机制的建立和完善是促进出版社整体业务稳定发展的前提和保障，只有在完善内部管理机制，提升内部管理效能的基础上，才能确定图书产品研发和市场营销之间的合理的关系定位，才能最终实现两者整合的市场目标，同时也才能对出版社的生存发展发挥出重要的现实指导作用。

来源：西南财经大学出版社