2015年夏天，张瑞敏参观了位于美国路易斯维尔的GE（通用电气家电业务）工厂。在回来的路上，他感慨了一句：“这就是龟兔赛跑。”

    杰克·韦尔奇对GE长达十年之久的变革，造就了商业领域内在20世纪最后十年中的现象级话题。这位传奇CEO为GE留下了一个完整的管理体系，包括组织、战略、文化等。20年前的海尔就是这套管理体系的受益者。

    张瑞敏对GE的员工说：“海尔跟GE学过三点：战略上，数一数二；组织上，淘汰最后的20%；管理工具上，六西格玛。”这三点几乎也是表征了20世纪90年代的美国大公司管理的最高境界，但并不意味着这是永恒的正确。

    在美国大公司主宰商业世界的这段时间里，曾经是兔子的GE逐渐停了下来。我在参加海尔的周例会时，听到了梁海山（海尔集团执行总裁）和谭丽霞（海尔集团执行副总裁）对整合GE情况的汇报。一个不可思议的事实是，GE内部的信息系统还是1985年搭建的。海尔如果想让GE转变为平台企业，首先就要全面升级其信息系统。可想而知，海尔对GE的组织再造任务是艰巨的。

    2015年，双方达成并购意向后，张瑞敏飞去美国和伊梅尔特见了面，他说的第一句话就是：“这对双方都是关键的转折点。”在很多人解读海尔并购GE意图的时候，往往抱着市场观，认为这是海尔争取美国市场份额的举动。我曾经问过张瑞敏，海尔到底看上GE哪一点？张的回答是，用户资源。GE面临的情况和大部分传统家电制造商一样，有很好的用户资源沉淀，但是这不能消除网络时代用户和企业之间关系发生巨变所带来的市场危机。

    GE囿于庞杂的资产体系和组织架构，通过自身的组织巨变挽救危机似乎是不可能了。而对于海尔而言，既要美国市场，又要一条符合时代特征的市场之路，则更是要通过我称之为“路易斯维尔实验”的方法，逐步将全球传统家电用户激活。也就是用“人单合一”的管理新思维超越“全球化”语境，排除地缘政治和管理意识形态的干扰，把市场与人的这个永恒关系作为唯一的管理尺度。

    不知道有多少人注意到了张瑞敏在2016年年初的演讲中，对“主语”做出了变更。他在强调国际化的时候，用“人单合一”取代了“海尔”。这是一次非常高级的逻辑调整。

    在人类的商业活动中，组织一直都是活动主体，包括我们在说国际化、全球化的时候，也要刻意强调是谁兼并了谁，是谁在扩张，是谁在衰亡。张瑞敏的创新之处在于，把组织长期占据的“主语”位置让渡给了“模式”。所谓模式，就是完整表述的价值观和方法论的集合体。

    张瑞敏说：“坚定对‘人单合一’模式国际化的自信，以‘人是目的’的价值观取代强势兼并。国际化的兼并大概失败率是80%以上，为什么？因为‘谁兼并了就必须用我的’那一套理论。我那一套模式，我们提出来‘人是目的’。这是由德国哲学家康德提出来的。马克思也提过，他也不同意把人当成工具，他对‘人是目的’也有描述。说理论只要彻底就能说服人，所谓的彻底就是抓住事物根本，而人的根本就是人本身，就是‘人是目的’，就是一切把人放在第一位。”

    First Build 本是GE的一个创意孵化器。现在也打开了围墙，从做项目升级到做平台，从做家电相关领域到做开放的生态，从GE内部孵化，到开放社会化资本参与。目前，已经成功吸引路易斯维尔大学、福特、阿迪达斯等进行投资，创建跨产业参与的社区，共享资源和创意。

    习惯于高福利的美国企业员工抢单跟投，成为了小微创业合伙人。在2016年发布的12个新产品中，快速制冰机已经获得530万美元销售，比萨烤箱成为GE传统家电型号外的首个产品平台。

    2017年2月初，GE冰箱小微成立。2月16日，抢当GE小微样板，将海尔冰箱引入美国第二大零售渠道THD，获得40000台订单，这个数量是2016年的10倍。

    虽然转型按照“人单合一”的模式在推进，但过程并不容易。

    从2016年6月份与GE完成交割，海外冰箱的项目接口人班超就一直在想双方如何更好地协同，抢下样板来，但这显然并不容易。中美文化本身就存在极大的差异，而更重要的是，GE的人力激励方式与海尔的“人单合一”存在差异。在GE，人力激励是以GE整个白电业务为基础，成员在分享中是看不到自己业绩体现的，这在一定程度上限制了部分成员的主动性和创造性。班超与负责GE冰箱的小微主Deve反复沟通，决定从分享机制开始分解。

    Deve虽然认同了转型，但是其团队成员并不十分理解。而打破迟疑的方法就是分解薪酬比例，让员工们拿到比在“大锅饭”里面更多的酬劳，让自己的价值得到充分的体现。对此，海尔海外平台也开始处理GE方面所不支持的财务、数据等系统，保证机制的落地。

    GE冰箱小微积极与美国第一大零售渠道沟通，将海尔正在准备的差异化产品推出，同时，双方针对美国市场的年轻人及小空间用户研发新产品，拓展美国市场。

    那么，“人单合一”国际化可以带来怎样的启示呢？

    我将企业全球化的过程分为三个阶段，即码头、帝国和平台。企业在较为弱小的时候，常常会以技术合作的方式跨出国境线。比如在本产业技术较为发达的国家和地区设立研发机构，目的是连接最新的技术资讯和资源。在技术主导之外，还有一种市场先行的策略。

    “帝国”是大部分企业在全球化过程中追求的境界。就像当年成吉思汗的铁蹄踏遍亚细亚，征服与被征服是帝国时代的主题曲。在企业搭建全球帝国的时候，依赖的是强资本纽带。我不是说资本在未来不会作为主导，而是说资本的强势会造成一种带有封闭意味的文化错觉。只要是帝国，就一定是城墙高筑的。

    眼看起高楼，眼看楼倒了，帝国的封闭系统必然导致其会有崩溃的一天，因为资本是游离的。解决帝国悖论的方法只有一个，就是把所有的组织都作为动态节点，也就是彻底平台化。平台的底牌是把对资本的注意力转移到“人”的身上，“人”也不是简单的血肉之躯，而是知识体。有的知识体也许是一群人，也许是一个人，也许今天是他，明天是你，重要的是通过赋能，让“人”重新塑造企业的边界，将其变成一个带有生命循环能力的生态系统。

    海尔用“人单合一”再造GE意义重大。这不仅仅是中国企业第一次对外输出管理价值观，更重要的是其开启了未来企业全球化的第三条道路。

    本文摘自《海尔转型笔记》，郝亚洲 著，2018年9月出版。



    来源：中国人民大学出版社