2023年6月12日，今井正明在日本东京去世，享年92岁。

　　对于那些有幸在他92年的生命中认识他的人来说，他是真正的KAIZEN™（持续改善）之父。全球数百万人通过他的书籍、讲座、文章和全球改善咨询集团（Kaizen Institute）接触并认识了他，大家将永远记住他的智慧和幽默。

　　今井正明于1930年9月1日出生在日本东京。从童年时代起，他就一直有反思如何做得更好的习惯，后来他考取东京大学，最终前往美国，在日本生产力中心担任翻译。他还与世界著名质量管理专家爱德华·戴明、丰田生产方式创始人大野耐一以及丰田章一郎等共事，研究精益方法与管理技术。

　　1985年6月，54岁的今井正明创立了全球改善咨询集团，并在1962年创立了日本领先的高管招聘公司剑桥研究所。此后很长一段时间，他一直致力于将KAIZEN（持续改善）这种方法和精神传播到世界各地。90岁时，他完成了“改善三部曲”的最后一本《战略改善》，出版于2021年。这本书的意义深远，它包含过去40年间今井正明积累的实现改善转型的经验和专业知识，向管理层发出挑战，抛弃传统的数量和速度的方法，把流动、同步和均衡的改善哲学作为他们的战略目标。

书名：《战略改善》（订购）

作者：今井正明

译者：中国质量协会

出版社：中国人民大学出版社

出版时间：2022年6月

精彩看点

前言

　　《战略改善》这本书提出使用流动、同步和均衡（FSL™）工具来测量和提高运营绩效，其中，流动概念是精益生产方式最主要的支柱之一。在依据流动概念设计的作业顺序中，每个工件在工序间流动，不会出现中断和停滞。

　　本书的最后一章以改善、现场、顾客和高层管理者的坚定决策为主题，探讨了如何抛弃传统的管理体系，最终实现精益企业的最高使命。

　　书中指出，在高层管理者的坚定决策下，如果所有的努力都聚焦于实现改善和精益企业的管理战略，每个人都会为这个目标贡献力量。

　　“改善三部曲”表明：任何企业的高层管理者只有抛弃传统的经营方式，实施让所有现场员工和顾客参与进来的改善和精益的战略，才能让企业在成为世界级精益企业的道路上取得显著进展。

　　日本企业管理的显著特点是采用循序渐进的“自下而上的方法”，但是，大多数西方企业青睐于一种激进的“自上而下的方法”，这显然拉大了管理人员、现场员工和顾客之间的心理距离。

　　西方传统的高层管理者通常认为现场员工的工作过于乏味和无聊，并会对他们说:“不要用那些鸡毛蒜皮的事来烦我，我有更重要的事情要做。”

　　我在第一本书中第一次介绍了日本单词——改善，在第二本书中介绍了另一个日本单词——现场，并写道：“今天的管理者经常使用复杂的工具和技术处理问题，但是这些问题通过常识和低成本的方法就可以解决。”

　　另外，我想补充以下见解：首席执行官们需要认识到现场员工的力量，培养他们最高水平的技能，并以发挥员工和顾客的现场精神为工作准则。

　　谨以此书献给我的导师大野耐一（Taiichi Ohno）先生。在我们的交谈中，他偶然提到的一句话让我印象深刻:“让流动管理工序，不要让管理干扰流动。”我花了许多年的时间才理解运营中平稳、持续和快速的流动是丰田生产方式（TPS）、改善和精益战略的核心。

　　我还意识到流动是由顾客订单触发的，从收到订单到产品和服务交付，生产必须保持平稳、持续和快速的流动。任何扰乱生产顺畅流动的事物都被称为muda（日语中的“浪费”），而改善的意思是在流程中找到浪费并当场处理。

　　这是我第三本关于改善的书。第一本书《改善》第一次向全世界介绍了改善的概念。第二本书《现场改善》介绍了改善和精益在现场中的应用，并提供了具体的实践方法。

　　第三本书《战略改善》涉及基于改善和精益概念的企业战略，主要写给首席执行官、董事会和其他可以决定企业命运的高层管理者。这本书也适合希望紧跟企业战略变化的读者。

　　几年前，在一次关于改善的公开演讲中，一位教授拿着我的书走到讲台上对我说，“这是我的教科书。”我把它看作对我最高的赞扬。我真诚希望读者，特别是那些能够改变他们公司命运的读者，读完本书会有所收获。如本书所建议的，尝试做一天的FSL评估和审核，了解企业目前的运营状况，开始FSL的旅程。

　　建设持久的阵地，精益战略

　　精益方法的优点半个多世纪前人们就知道了，但很少有企业成功地将其确定为企业战略。

　　是时候让高管和董事会认识到传统战略和精益战略之间的基本区别了。精益战略既是一种自上而下的战略，也是一种自下而上的战略。随之而来的是，所有业务步骤都被连接在从开始到结束的漫长而连续的运营过程中。员工需要根据顾客的期望，通过实施标准化作业，保持全部生产过程平稳和快速的流动。

　　对比 

　　两种运营系统之间的对比可概括如下：

　　1.顾客至上vs.股东至上

　　2.使用较少的资源vs.使用过剩的资源

　　3.较短的生产周期vs.较长的生产周期

　　4.最少或零库存vs.高库存

　　5.很少质量问题vs.很多质量问题

　　6.最低的生产成本vs.高生产成本

　　7.满足多样化市场需求方面的高灵活性vs.低灵活性

　　8.关注人和机器效率的价值vs.仅关注机器效率

　　引入精益战略失败的原因 

　　精益的引入从最接近顾客的车间开始。流动在车间实现之后，将延伸到上游职能（开发和设计）和下游职能（生产、销售和营销）以及供应商、分销商和经销商。

　　当流动作为一种企业战略延伸到整个供应链管理时，流动管理的好处才能体现。

　　引入精益战略失败的原因有以下几点：

　　1.在传统企业中，精益实践是零零碎碎引入的，而不是作为一种企业范围内的组织战略而引入的。

　　2.引入精益战略通常由中层管理者自发进行，而没有得到高层管理者的支持。因此，无论取得了什么改进，都是局部的和孤立的。

　　3.精益是一个短期项目。精益的引入是一个长期的过程。正如商业环境每天都在变化一样，企业运营也在不断变化。管理的任务是以天为单位保持运营改进，这意味着引入精简是一个涉及组织中每个人的长期战略。

　　因此，如果精益与高层管理者的承诺相结合，则从车间角落开始的项目可以发展成为企业的长期战略。如果管理层没有认识到引入精益是一个长期战略，而将它视为一种时髦，它永远不会被提升到企业长期战略的高度。这是精益在许多企业失败的另一个原因。

　　如果精益是一项长期战略，那么没有高层管理者的支持和承诺，它的目标将永远无法实现。许多企业声称它们已经引入了精益方法，但如果缺乏高层管理者的全面支持和承诺，则仅仅是皮毛而已。

　　引入精益的缺点之一 

　　精益引入很长时间后，它的优点才会表现出来。对于任何企业来说，要看到引入精益的真正好处，需要很多年的时间，这就是为什么高管们不希望引入精益，因为在任期内可能不会立即产生效果。

　　丰田生产方式是由丰田章男和丰田喜一郎等先行者发起的，后来，丰田汽车公司的高层管理者也在追随丰田生产方式，如大野耐一。

　　从20世纪中期开始追赶美国汽车工业的运营改善，到后来延伸为在流动概念下让供应商和经销商共同参与的独特管理策略，大野耐一将它从车间的一角逐步延伸到全球物流和运营中心，它的影响一直持续到今天。

　　缺乏评估运营系统的标准 

　　管理层未能接受精益的原因之一是缺乏标准来评估企业当前的运营状况。

　　编制财务报告是为了评估企业的财务业绩。首先由内部会计人员编制，然后由注册会计师为公众审计其真实性。管理层的业绩是根据财务报告来评估的，包括税收和股息的确定、利润的分配、股价的涨跌。

　　当前，财务报告制度是评价和审计企业业绩的唯一手段，这驱使企业高层管理者追求短期利益，尽最大努力美化短期财务数据。

　　遗憾的是，迄今为止还没有被全球认可的审计体系来评估和审计每个企业的内部运营状况。

　　精益系统的长期好处是众所周知的。然而,即使CEO没有接受精益而是继续坚持传统系统,与企业绩效有切身利益关系的相关方,甚至董事会成员和金融机构也不会向CEO或董事会指出他们不接受精益战略是一种过失。为什么？因为没有什么公开手段可以指责高层管理者对建立精益运营系统缺乏兴趣。我的答案是，建立全球认可的标准，以与企业财务报告编制过程基本相同的方式，评估和审计每个企业的内部运营体系。我们必须揭示传统企业的魔咒，因为它们忽视了追求精益的方法，只追求产出的数量和速度，完全忽视了实现平稳、持续和快速流动的好处。在全世界接受这种审计之前，评估一家企业的FSL状态会提供一个准确的视角，据以了解该企业在精益实践方面所处的位置。

　　精益战略的重要性 

　　下面的例子说明了精益战略的重要性。

　　库存管理：联合碳化物公司案例

　　1984年，联合碳化物公司在印度博帕尔市的工厂发生气体泄漏，导致3787人死亡，附近城镇的50多万人暴露在有毒化学物质中。后来的一项研究显示，20世纪80年代早期，该工厂生产的杀虫剂的需求已经大大减少，但生产仍在继续，并积累了有毒MIC（甲基异氰酸酯）的库存，这是生产杀虫剂所需要的一种副产品。
　　
　　泄漏的是当时不需要却储存的气体。如果不是作为库存，就不可能发生这样的事故。

　　日本烧津隧道

　　1979年，位于东京和名古屋之间的主要高速公路上的日本烧津隧道发生火灾，造成7人死亡，173辆汽车被烧毁。这是日本历史上最严重的隧道事故之一，需要60天才能恢复正常。

　　日本东部生产的大部分汽车零部件都是通过这条隧道运送到丰田装配厂的，据报道，工厂经理们互相打电话询问工厂何时会关闭，最快关闭工厂的经理对此感到自豪，因为这意味着他的工厂拥有最少的库存。

　　三重灾难

　　2011年3月，地震、海啸和核泄漏三重灾难震动了日本。许多汽车制造商被迫停产或减产数月。当时，一篇题为《精益生产：日本地震的又一个牺牲品？》的文章出现在网络上，并提出丰田是否会改变其经营方式的问题。

　　这在推特（Twitter）上引发了许多回应，包括下面的内容：

　　丰田会生存下去吗？会的。丰田能够生存下去，因为它不会动摇自己的核心信念，即持续改进和尊重员工。当然，它会做出改变。这是它做得比任何企业都好的地方，是它核心理念的一部分。它会生存下去，继续努力变得更好。

——史蒂夫·马丁

　　世界上没有足够的库存来为任何可能的灾难做好准备。这是150年来规模最大的地震。

　　如果一家企业有足够的库存来应对一场150年来规模最大的灾难，谁会认为这是正确的库存，或者在6个月后不会成为剩余库存？

　　想想看：如果丰田工厂储备了继续生产所需的零部件，那么这些零部件在地震中可能会破碎、混乱和报废——这对任何企业来说都是致命的，对大型汽车制造企业来说更是如此。更不用说价值数百万美元的材料放在仓库里却什么都做不了，对现金流造成巨大影响。

　　通过保持供应链中的短交付时间，精益企业有能力通过阻止现金流出，来减少因自然灾害或其他不可预见事件造成的收入损失。正因为如此，精益企业在灾后恢复时更加敏捷和灵活。虽然由于库存较少，对终端市场的短期影响可能更为严重，但这种商业模式的长期优势是显而易见的。

　　库存 

　　大野耐一曾说过，哪里有库存，哪里就有改善的机会。

　　在生产的各个层面，库存必须最小化。特别是，产成品库存代表制造产品的所有成本。另一方面，原材料、供应品和在产品的库存需要不同的控制方式。

　　在全球供应链管理的时代，原材料的运输跨越五大洲，需要很长时间的运输和清关。此外，由于许多障碍，包括进出口行政管理程序，原料供应商往往难以履行交付承诺。
　
　　然而，一旦原材料进入生产流程，企业应该在最短的时间内不间断地完成整个生产过程，直到产品完工并交付给顾客。这是FSL的理想应用。

　　精益战略的另一个特点

　　精益战略的另一个特点是信息和材料不间断地流动。

　　在精益生产中，将顾客订单用均衡的方法重新安排，将波动产生的不良影响降到最低，并传递到最后一个作业点，即装配作业的最后一道工序。

　　在装配作业完成后，信息依次（通过看板）到达上游工序，直至到达生产的起点。通过这种方式，顾客信息从下游移动到上游。

　　边做边学 

　　精益专家经常将他们在车间的学习经验称为“边做边学”。几乎不可能让所有人都到车间开始精益生产。即使精益方法的最初引入是成功的，这也只是漫长旅程的第一步，只是企业整个供应链的一个小角落。

　　在现场有一个流行的说法：“地下有黄金。”要想获得黄金，必须理解，从现场开始精益会对企业的精益战略产生影响。

　　生产现场处于设计和销售职能之间，具有独特的作用。必须有足够的稳定性和灵活性来生产产品，满足质量、成本和交付的要求，满足多样化的顾客订单。

　　一般来说，高层管理者的主要关注点集中在研发、技术、设计、销售、市场营销和财务等职能上。似乎没有高层管理者会认真对待现场的管理。

　　高层管理者关注的主题 

　　对于高层管理者来说，诸如金融、技术、工程、设计以及销售和市场营销等主题更加引人注目。当涉及生产和现场时，CEO坚持这样的信念：“将军不上前线。”

　　许多高层管理者似乎从现场消失了。在他们看来，现场是问题和顾客投诉大量存在的地方，不应该让他们受到打扰。

　　当今的高层管理者大多来自财务管理、工程、销售/市场等领域，很少有人是从生产管理者晋升上来的。

　　因此，高层管理者往往忽视了生产管理的作用，没有把它看作挖掘黄金的最后一块沃土。

　　一般来说，高层管理者不愿意去现场，因为他们害怕暴露自己的无知。一次，一位总裁对所视察企业的工厂做了如下评论。

　　每当我去工厂，首先会被带到会议室，在那里相关人员会用精心准备的各种图表告诉我正在发生什么。参观期间，他们会向我展示一台最近购买的昂贵机器。很快，午餐时间到了。他们会带我去当地一家豪华的餐厅，谈话围绕最近一些趣事展开。很快就告别了。

　　我想，大多数没有现场经验的高层管理者也会有同样的感受。一旦参与精益运营，他们会发现，与精益专家一起去现场观察作业是了解现场真实情况的最好方法之一。

　　高层管理者办公桌上从现场拿到的报告上都是“伪造的数据”，因为这些数据来自事件发生时在场的其他人。如果高层管理者能不辞辛苦地马上去现场看一看，就更好了。当高层管理者在现场时，很可能不需要应用鱼骨图或帕累托图，因为在那里会发现真实的数据。

　　有一次，我从美国一家大工厂的一位新上任的厂长那里听到一个故事。在工厂的第一天，他要求副厂长带他去现场。这些工厂生产各种各样的电子产品，每个工厂都有相互连接的洁净室，进入这些洁净室之前需要复杂的程序。当新厂长发现副厂长不知道如何进入洁净室时，立即解雇了他。

　　改变传统思维方式是漫长的旅程 

　　将传统思维转变为精益是一个长期的过程。精益的引入包括职能和运营上的改进，这需要很多年甚至几十年的时间。因此，受季度利润驱动的高管们几乎没有时间考虑短期决策的长期影响。

　　高管股权薪酬的引入，即股票期权，改变了高管的世界，驱使他们关注预期市场，远离顾客。此外，大多数西方高层管理者都是在金融、工程和市场营销等专业基础上晋升的，很少或根本没有参与过生产管理。这就是为什么他们在形势艰难时采取财务重组、削减成本和裁员的措施，而不是改善生产管理。

　　随着时间的推移，财务审计不断披露公司的财务状况及其成败，激励高层管理者改进财务状况。迄今为止，还没有什么标准可以用来评估每家企业的精益运营状态。

　　因此，没有人能够像编制财务报告一样，通过公开可接受的关键绩效指标(KPI)来审计企业当前的精益状态。高层管理者从来没有了解过企业当前的精益状态，也没有人可以指责高层管理者不实施精益战略。因此，需要一套新的绩效指标来评估和审计企业的精益状态。

　　陪同大野耐一 

　　我有幸陪同大野耐一前往美国、新西兰和澳大利亚，甚至还和他一起打高尔夫球。

　　有一次他问我日语中kaizen（改善）和kairyou(变革)是如何区分的。我说，在日本，kaizen的意思是用我们的大脑来改善，kairyou的意思是用金钱来变革，这在西方是很常见的做法。他喜欢这种说法，并经常在公开演讲中引用。

　　反思的时刻 

　　对于长期以来未能接受精益模式的传统管理来说，是时候反思传统管理系统的缺点了。

　　这些缺点包括：倾向于通过牺牲长期利益来实现短期利益，财务重组重于运营重组，低估了现场管理，过于死板和僵化的劳动力管理实践，将企业视为货币游戏的工具，等等。在形成企业可持续生存能力的过程中，这些问题会浮出水面等待处理。

来源：中国人民大学出版社