《数字化商业模式》（订购）

[美] 彼得·韦尔 斯特凡妮·沃纳 著

龚阿玲 译

中国人民大学出版社

　　“不进行数字化无异于‘等死’，而进行数字化又可能是‘找死’”，如何切实实现数智化转型成了很多企业，尤其是大型企业决策者的焦虑点。究其原因，是因为大型企业在数字化转型过程中，经常把重心错放在“炫技”上，而非与用户建立“亲密关系”上。在《数字化商业模式》一书中就提到这样一个观点：其实，数字化转型的本质，并不是关于数字化。

精彩书摘

　　一、数字化转型的本质，并不是关于数字化

　　今天的客户更感兴趣的是如何处理好生活事务，而非购买一个产品。比如，当客户申请购车贷款时，他其实是希望合同谈判、物流配送、购车保险和贷款融资都能一站式办理，最好能让他晚上十点钟前在移动设备上完成，而不是在售车行、保险公司和银行之间来回奔波。同样，在数字经济中成功转型的企业通常在客户体验方面有所突破。

　　简言之，数字化转型的本质并不是关于数字化。

　　从2012年至今，我们调研了超过144家企业，请高层介绍他们的企业采用了哪些最重要的数字化转型方法。通过归类分析，我们发现大多数企业其实是在寻求两个维度上的转型：（1）更好地理解和满足终端客户的需要；（2）在企业、平台和客户日益融合的网络中为各方创造价值。这两个维度构成了DBM框架的纵横坐标轴，也就是构建新一代企业的有力工具。

　　DBM的横坐标走向是企业从可控的价值链（迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年提出的概念）转向更复杂的生态系统；纵坐标走向是企业和客户亲密关系由浅到深的程度，它代表企业对客户需要和日常活动的链接。当两个维度结合在一起，就得到了一个二元系统框架（DBM框架），其中包含了四种数字化商业模式，每一种商业模式位于一个象限，分别代表不同的市场竞争力和财务表现。

数字化商业模式框架（书中插图）

　　我们发现，生态驱动模式企业（生态企业或生态驱动者）的业绩增长和净利润空间比DBM框架中的其他企业更大。我们相信，绝大多数现有企业可以通过建立紧密的客户关系，或者利用网络、资产、资本和商业合作伙伴，在数字经济中获得发展。

　　二、理解四种数字化商业模式

　　在DBM框架中，每一种模式都有迥异的特点。横轴代表商业设计，从左到右代表从价值链到生态系统的转化；纵轴代表企业对终端客户的了解深度。

　　下面，我们逐个介绍DBM框架中的四种商业模式。

　　1.供应商模式

　　落在这个象限的企业，在最好的情况下对终端客户有一定的了解，它们通常是更强大企业的价值链中的一个环节。随着企业越来越数字化，供应商模式将逐步失去业务机会，被迫不断降价竞争，还可能会加速出现产业整合。

　　宝洁（P&G）以前是众多企业的供应商，如今已经感受到公司正在失去市场，其增长曲线日趋平缓。为了获得更多市场话语权，宝洁开启了一项大型活动，通过丰富多彩的品牌宣传活动、社交媒体、直销渠道（比如，帮宝适网站）和各种数据驱动方法，更多地了解客户，并直接与全球超过40亿的宝洁终端消费者建立连接，使公司在DBM框架中的位置得到了有效提升。例如，在新加坡如何提高帮宝适的销售额时，在天文馆风格的虚拟会议室里，大屏幕上显示着实时的市场数据，高层在现场做数据分析，并对有关证据进行讨论，从而决定下一步的市场行动。宝洁在实践“摸着石头过河”的方法，先根据事实进行决策，然后在决策舱里跟踪结果，再在随后的几周里根据需要调整方案。与此同时，企业加深了对客户的了解。

　　2.全渠道模式

　　采取全渠道模式的企业通过实体商店和线上渠道，方便客户获得产品，为客户提供更多选择和无缝体验。英国电信（BT）、家乐福（Carrefour）、沃尔玛、花旗银行以及许多其他企业，都有志成为全渠道模式企业，掌控整合的价值链，牢牢掌握客户关系。这种模式的挑战在于，要沿着DBM框架的纵轴向上方发展，要在不断深入了解客户、理解客户目标和生活事务的基础上采取行动，同时减少客户的负面反馈。我们调研的许多企业都将大数据分析、社交媒体、敏感度分析、App，以及反映客户体验的指标如净推荐值等作为加强了解终端客户的手段。有些企业重新定位了与客户的关系，并重构组织以适应新的客户关系，使其位置沿DMB纵轴大幅上移。

　　美国USAA成立于1922年，是一家专门为美国军人及其家属提供服务的机构，年营业额达270亿美元，拥有1190万会员，提供多元化金融产品和服务，通过数字渠道与客户互动。USAA深信其成功取决于会员的满意度，于是，在努力提供超值会员体验的同时，重新设计了服务内容，从提供金融产品，比如保险、信用卡和汽车贷款，转向满足会员的生活事务需要。会员通过手机、网站或者电话连接USAA时，只需说明有什么生活需要，比如，买车、搬家、结婚或者生孩子，USAA会针对每一种生活事务提供对应的、完整的金融服务方案。

　　为了获得这项会员体验，USAA不仅依靠统一的会员信息库、共享的基础设施、数据和应用服务，还进行了组织结构大调整。2010年，USAA将渠道、呼叫中心管理等四个独立的业务线整合为一家机构——会员体验中心。会员体验中心成为经过专业训练的、聚焦于会员生活事务的服务主体。其他银行也在营销中关注会员的生活事务，但是没有重构组织以达到USAA一样水准的会员满意度。

　　3.模组厂商模式

　　模组厂商是可以为大量生态系统提供即插即用的产品和服务的企业。为了生存，这类企业必须成为其主营业务（比如，支付）的行业龙头；为了发展，这类企业必须不断创新产品和服务，确保其业务的质量最优而且价格合理。模组厂商模式通常适用于高度竞争的市场，因为客户或者搜索机器人很容易在市场上找到替代品进而更换供应商。

　　2016年，贝宝的营业收入为108亿美元，实现了高达3540亿美元的交易额。贝宝是2015年从易贝（eBay）剥离出来的一家高速增长的企业，五年的复合年增长率达15.9%，净利润率达12.9%。跟其他优秀的模组厂商一样，跨硬件、移动赋能、平台化的贝宝可以在几乎任何生态系统中运营。同样重要的是，像贝宝这样的模组厂商还要能够在不同国家使用，符合当地的法律及合规要求。例如，2016年，贝宝的营业收入几乎有一半来自美国以外200多个国家和地区的市场，使用了25种不同的货币支付。

　　当下，支付业务是倍受追捧且竞争激烈的赛道，有很多市场新进入者，比如，苹果支付等。虽然市场上有大量模组厂商，但普遍来说，每个国家只有头部的3～4家企业获得了巨额利润，其余厂商都在苦苦挣扎。而且，大多数模组厂商——不同于生态驱动模式企业——只能看到客户数据的一部分，因为它们只是在某个时点处理单笔交易。例如，当你通过富达网站的组合分析工具购买了先锋集团旗下的基金时，先锋集团并不知道你的整体理财配置情况，只能看到你购买基金的情况。

　　4.生态驱动模式

　　这种商业模式的企业，通过跟与自身业务互补（有时候是竞争）的服务方建立关系，来创立一个数字化生态系统（一个由企业、平台和客户组成，并为各方创造价值的协同网络），以全面满足客户需求。鉴于生态驱动模式能够获得最大化的净利润、收入增长、客户体验和企业创新，许多企业的目标是发展成为生态驱动模式。

　　生态驱动模式企业，例如安泰、亚马逊、苹果、富达、微软、微信，给参与方提供了做生意的平台，平台开放的程度取决于生态驱动模式企业本身。例如，苹果的生态系统如同一个有围墙的花园，跟谷歌的开放生态系统相比显得更封闭。在金融服务领域，富达重点推荐自家的基金，但同时也提供上百家竞争对手或者互补性合作伙伴的产品，比如先锋集团、USAA和黑石（BlackRock）的基金。采用生态驱动模式的企业利用其强大的品牌优势吸引更多的参与方，保障良好的客户体验，提供一站式消费服务。像全渠道模式一样，生态驱动模式企业通过不断增加对终端客户的了解来“占有”客户关系。但更重要的是，生态驱动模式企业的目标是成为某个子集客户的首选。

　　三、你的企业存在于哪个象限？

　　要想发挥数字化潜力，企业在DBM框架中心须向上方、向右侧发展。企业需要更多地了解最终客户，改变商业模式，以支持更多合作关系和逐步向生态驱动模式转变。然而，大多数企业目前仍位于DBM框架中的左侧。在我们研究过的大企业（年业务收入超过10亿美元）中，有46%属于供应商模式，24%属于全渠道模式，18%属于模组厂商模式，有12%属于生态驱动模式。

　　多数大企业会同时在多个象限开展经营活动。只要存在协同效应或多元化经营的合理性，大企业的业务分布在多个象限属于正常现象。

　　例如，亚马逊不仅属于生态驱动模式，同时也为其他企业提供多项服务，其中一些服务亚马逊自己也在使用，包括履约、支付和技术开发（通过亚马逊网络科技服务），因而亚马逊也属于模组厂商模式。

　　比较有趣的是，中小企业（年业务收入低于10亿美元）大多数处于DBM框架的右上方区域，其中，31%属于生态驱动模式，36%属于全渠道模式，18%属于供应商模式，15%属于模组厂商模式。

　　中小企业为什么能成为如此有效的数字颠覆者？究其原因，数字化是企业为了满足客户的更多需求，与终端客户之间建立紧密联系（向上移动）、与其他伙伴企业及供应商加强合作（向右移动）的手段。客户维系可以通过网站、社交媒体、移动应用来实现，或者通过API接入某个生态驱动模式企业的内部系统，比如，保险企业的理赔系统。在线进行数据分析与测试，以及不断在线上测试中验证哪些方法有效或者无效，这些都帮助企业改善了客户关系。一般来说，偏生态的商业模式要求企业发挥自身优势——企业的核心竞争力——并通过数字化服务将核心优势共享给其他企业。小企业和新企业往往从一开始就按照这个思路设计它们的商业模式。

　　想要确定你的企业目前的主阵地落在哪个象限，不妨自问一下：你的企业是如何跟客户互动的？是否像大多数实体零售商一样，这些零售商通常不知道它们的客户是谁，也不知道客户以前在其他地方买过什么商品。或者你的企业更像亚马逊，与客户进行持续的全方位的互动，对客户的消费和搜索习惯非常熟悉？在一个优秀的生态系统中，客户往往不知道也无须知道具体是哪个企业提供产品或服务。客户依赖亚马逊的生态系统和品牌背书来满足消费需求。

　　亚马逊是如何做到的？因为亚马逊深度洞察了消费者的需求。当你的企业在DBM框架中向上方、向右侧发展的时候，这些是非常关键的知识。客户的深度知识包括姓名、地址、年龄、IP地址、在你的企业和其他企业的消费历史，最重要的是他们的生活事务，比如购房和生孩子，或者重大商业活动，比如兼并、收购、在新地点开分公司。这些客户知识让你的企业能提供更有吸引力的服务、加强客户关系，这是企业至关重要的经营目标。

　　像亚马逊一样，你需要想想你的企业对客户的了解有多深入？如何采集、用好客户的信息？这些思考会帮助你的企业开发出一个更成功的商业模式。

　　本文摘自中国人民大学出版社《数字化商业模式》。

来源：中国人民大学出版社