《操盘经营——构建事财人融合的经营指挥系统》（订购）
作者：鲍志萍、商晓雷
中国人民大学出版社
2026年7月出版

　　你的企业是否也面临这些困境：

　　完美的战略败给了糟糕的执行；

　　部门各自为政，内耗严重；

　　事、财、人资源配置效率低下；

　　预算、绩效与激励相互脱节，组织活力不足……

　　这些困境的根源在于缺乏一套能够有效拉通战略与执行的经营指挥系统。近期，中国人民大学出版社出版新书《操盘经营》，揭示了华为等世界一流企业持续增长的核心密码——事、财、人深度融合的经营指挥系统，并基于此提供了可落地的经营框架、打破“部门墙”的利器、激发组织活力的引擎，指引企业彻底解决战略落地难、部门协同难、员工激活难的根本性难题，实现力出一孔、数出一孔、利出一孔的全面协同。

　　以下摘取华为公司“蓝血十杰”、华为原后备干部系主任胡赛雄为本书撰写的精彩序言，希望对你有启发。

序言

在确定性终结的时代，如何重塑组织的“内在秩序”

文|胡赛雄

华为公司“蓝血十杰”
华为原后备干部系主任

　　这是一个确定性正在被系统性解构的时代。全球供应链的脆弱性、地缘政治的“黑天鹅”、技术奇点临近的集体焦虑、消费预期的集体转向……外部的浪潮从未如此剧烈地拍打着企业的船舷。然而，比外部冲击更致命的，往往是内在秩序的失范。当宏观的“乱纪元”成为新常态，企业间的竞争已然从市场卡位、技术竞赛的“外功比拼”，悄然转向了组织韧性、系统效率与认知协同的“内功对决”。外部的混沌最终映射为内部管理的三大断裂：战略与执行的断裂、业务与财务的断裂、组织与个体的断裂。大多数企业并非败于看不清方向，而是溃于内部的失序与协同的耗散。

　　在这种宏大而深刻的背景下，《操盘经营》一书交出了一份远超“华为学”范畴的珍贵答卷。它不仅揭示了华为从仅靠2万元起家到约8900亿元营收的“数字密码”，更内核地展示了一个组织如何通过构建精密的内在秩序，来对抗外部的不确定，将混沌转化为自身成长的势能。这或许是《操盘经营》一书于这个时代最独特也最根本的价值。

　　视角一：从“管理工具”到“经营系统”——构建抵御熵增的“反脆弱结构”

　　商业世界热衷于寻找“银弹”——一个能解决所有问题的神奇工具。于是，我们看到了BLM、DSTE、IPD、IFS等概念的流行。许多企业引入它们，如同购买一件件先进“武器”，却发现引入后要么水土不服，要么形似神非，最终沦为PPT上的时髦词汇和墙上的精美图表。

　　本书最深刻的启示在于，它让我们看到，华为的成功从来不是任何单一“神器”的胜利，而是一套“系统”的胜利，是一个由“谋事、理财、聚人”三大核心构件精密咬合、动态协同的“经营操作系统”的整体涌现。这套“系统”本质上是在企业内部构建一个“反脆弱”的结构。

　　热力学第二定律告诉我们，封闭系统的熵（混乱度）总是增加的。一个缺乏管理的组织，天然会走向涣散、低效与无序，这就是“组织熵增”。华为的管理实践，本质上是一场持续三十余年、以巨大决心和投入进行的“反熵增”工程。

　　“谋事”（战略协同）是定义“负熵流”的方向。它通过DSTE流程、差距分析、战略复盘，不断从外部环境吸取能量（市场信息、客户需求），并将其转化为清晰、一致、可执行的组织意图，对抗因规模扩大而必然产生的战略模糊与行动分散。它不是制定一个五年不变的宏伟蓝图，而是建立一个能够使“方向大致正确”的动态校准机制。

　　“理财”（数据穿透）是量化“负熵流”的耗散。它将一切业务活动翻译为“经营六要素”的财务语言，通过责任中心、全面预算、经营一本账，精确度量能量（资源）的输入、转化与输出效率。它让“力出一孔”不再是感性的号召，而是可衡量、可管理、可追溯的数据现实，对抗的是资源在“部门墙”背后的无形耗散与浪费。

　　“聚人”（组织效能）是激发产生“负熵流”的微观单元。它通过“获取分享制”、AT会议程序公正、干部与人才经营，确保每个个体的创造性劳动与价值创造能够被公正识别、评价和回报，从而持续为系统注入活力。它对抗的是组织僵化、激励失灵与奋斗者动力衰竭。

　　因此，阅读本书，我们不应只盯着华为用了什么工具，而应洞察这些工具为何被设计出来，以及它们如何像齿轮一样相互耦合，共同构成一个能持续从外部引入“负熵”（清晰的方向、有效的资源、人的活力），并抑制内部熵增（混乱、耗散、惰性）的生机勃勃的系统。在不确定的时代，构建这样的“反脆弱”系统，比追逐任何风口都更为根本。

　　视角二：从“管控逻辑”到“激活逻辑”——重塑数字时代的生产关系

　　传统科层制管理的核心是“管控”，其理想状态是如精密钟表般准确、稳定、可预测的运行。但在乌卡时代，这种模式日益笨重失灵。华为的经营系统展现了一种深刻的范式转变：从“管控”转向“激活”。其所有管理设计的终极目的，不是把人管住，而是把人与组织激活。

　　责任中心模式是这一逻辑的基石。它本质上是在庞大的组织内部划出一块块“模拟市场”。每个责任中心的负责人，不再仅仅是管理者，更是一个“内部企业家”，需要对模拟的“利润”和“投资回报”负责。全面预算，是他争取的“风险投资”；经营分析会，是投资人的“投后复盘”。这就将市场的压力、核算的意识和经营的责任，无损耗地传递到了组织的神经末梢。“数出一孔”的指挥棒，指挥的不是提线木偶，而是拥有高度自主权，同时背负明确经营责任的“小老板”团队。

　　“获取分享制”是这一逻辑的引擎。它彻底颠覆了“先分蛋糕，再做蛋糕”的传统激励思维。它宣告：回报不与职位、资历直接挂钩，而是与个体所创造的价值增量严格绑定。这就将组织的利益与个体的利益，通过“价值创造”这个唯一的标尺，进行了数学意义上的对齐。通过这套机制，个体奋斗的细流能自动、公正地汇入组织成长的洪流。“利出一孔”不是搞平均主义，而是在一套公认的规则下，让奋斗者的“私利”与组织的“公利”实现同频共振。

　　这套“激活逻辑”在数字时代尤为重要。知识型劳动者的创造力无法用流水线管控的方式压榨出来。华为通过经营系统构建了一个“平台型组织”：公司提供战略方向（谋事）、核算规则与资源支持（理财）及公正的价值分配秩序（聚人），而每一个责任单元乃至个体则在这个平台上为了明确的经营目标和自身回报主动地、创造性地工作。这不仅是管理效率的提升，更是知识经济时代的一场深刻变革。

　　视角三：从“领袖驱动”到“系统驱动”——打造不依赖于超人的永续引擎

　　许多中国企业的成功，带有强烈的“创始人驱动”或“英雄领袖驱动”色彩。这成就了企业的从0到1，却也往往成为企业从1到N的巨大隐患。若企业的生死系于一人，其认知边界就是企业的战略边界，其精力衰减就是组织的活力衰减。

　　华为历程的伟大之处，在于它完成了一场静默但彻底的“权力移交”：从任正非个人的远见与意志，移交给了“流程、制度、系统”的理性与力量。《操盘经营》正是这份“移交清单”的详细说明书。

　　战略制定，不再是领袖的“神启”，而是遵循BLM，经过市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计层层推演的集体智慧产物，是可讨论、可质疑、可迭代的。

　　重大决策，不再是领袖的“乾纲独断”，而是在AT会议上，基于程序公正、经过集体评议的结果。

　　价值分配，不再是领袖的“论功行赏”，而是由“获取分享制”的数学公式，根据组织绩效和个人贡献客观计算得出。

　　日常运营，不再是领袖的“事必躬亲”，而是在“一报一会”的经营分析节奏中，由数据揭示问题，由“三个关键角色”协同解决。

　　当一辆车的方向盘、油门和刹车，不再仅仅受控于驾驶员的即时反应，而是被整合进一套智能的、稳定的、有反馈的“自动驾驶系统”中，这辆车就获得了穿越复杂环境和漫长旅程的能力。这套“经营指挥系统”，就是华为的“自动驾驶系统”。它让企业的伟大，从依赖一个“超凡的个体”，转变为依靠一套“普通的系统”。这才是基业长青最可靠的底座。它告诉我们，一个真正强大的组织，即使离开它的创始人，依然能沿着正确的逻辑持续健康运行。

　　结语：回归经营的本质，在方寸之间构建宇宙

　　当下，新概念、新范式层出不穷，元宇宙、Web3、AGI……令人眼花缭乱、心浮气躁。许多企业家沉迷于追逐外部世界的“奇点”，却忽略了打磨内部组织的“基点”。《操盘经营》一书提供了一剂清醒剂。它以一种近乎“古典”的执着，带我们回归商业最本质、最朴素的命题：如何把一件对的事，利用对的资源，通过对的人，持续地做对、做好、做出利润。

　　它不提供追赶下一个风口的捷径，它提供的是打造一艘无论面对什么风浪都能稳健航行的“船”的造船术。这套“谋事、理财、聚人”的融合系统，就是这艘船的龙骨、航海图和动力装置。

　　在这个确定性日渐稀薄的世界里，向外张望可能只看到迷雾，而向内构建秩序，则是每一家企业都能把握的、最高的确定性。华为用三十余年的实践告诉我们，卓越的经营系统就是企业最深的护城河、最稳的压舱石。阅读本书，便是开启一场向内的、深刻的系统构建之旅。这不仅仅是学习华为，更是学习如何在这个“乱纪元”中，为自己的组织缔造一份坚实而充满活力的内在秩序。

　　唯有内在秩序井然，方能抵御外界纷乱无穷。

来源：中国人民大学出版社